Führungsrolle gestalten: das Wichtigste zusammengefasst

    • Häufig entstehen Stress, Unklarheit und Unzufriedenheit bei der Übernahme und beim weiteren Ausüben der Führungsrolle – möglicherweise verursacht durch widersprüchliche oder diffuse Erwartungen, die an Sie als Führungskraft gerichtet werden: Wie finde ich heraus, wer was von mir erwartet? Wie gehe ich damit um?
    Das Gestalten der Führungsrolle wird erheblich leichter, wenn die Führungskraft ihren eigenen Gestaltungsspielraum herausfindet: Wie kann ich die Rolle aktiv gestalten und beeinflussen, wenn ich die Erwartungen der anderen kenne?
    Akzeptanz im Unternehmen und persönliche Zufriedenheit ergeben sich, wenn ich als Führungskraft meine Rolle stimmig entwickle: Auf der einen Seite im Kontext der Erwartungen professionell handeln und gleichzeitig meine persönlicher Prägung in Übereinstimmung mit meinen Werten, Motiven und Bedürfnissen finden.

    Rollenkonflikte

    Viele Fragen, die junge Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte an mich als Coach richten, betreffen die Führungsrolle:
    Was wird von mir in der Führungsrolle erwartet? Wie bleibe ich mir treu? Wie soll ich mich verhalten?

    Führungsrolle unter Druck
    Diese Fragen werden gestellt, weil die Führungskraft …

      • feststellt, dass sie sich in der Führungsrolle immer wieder behaupten muss und dass die Rolle – trotz formaler Legitimation – nicht ein für alle Male geklärt ist. Dies sorgt insbesondere dann für eine Überraschung, wenn es sich um die erste Führungsposition handelt.
      • sich unsicher fühlt, weil sie die Erwartungen derjenigen nicht genau kennt, mit denen sie eng zusammen arbeitet.
      Spannungen spürt – durch die widersprüchlichen Rollenzuweisungen von oben und unten, insbesondere dann, wenn es ihr nicht gelingt, Verständnis zwischen den Beteiligten zu erreichen.
      • den Widerspruch zwischen den Erwartungen der anderen und der eigenen Bedürfnisse feststellt, vor allem, wenn sich eine riesige Kluft auftut.
      • die an sie gerichteten Rollenerwartungen als Zwang und Einschränkung empfindet.
      • eingestehen muss, dass sie keine oder nur wenig Akzeptanz im Verantwortungsbereich erreicht.

    Wie schön wäre es, wenn es eine allgemeingültige Lösung für diese Rollenkonflikte gäbe! Wenn jemand rezeptbuchartig wüsste, wie die Führungsrolle gelebt werden sollte – für immer und für alle gleich.
    Aber dem ist nicht so! Deshalb ist das Ausüben einer Führungsrolle anstrengend:
    Die Rolle verändert sich, muss immer wieder neu austariert und mit den anderen ausgehandelt werden.

    In der Führungswelt stelle ich öfters fest, dass die Führungsrolle mit dem Ausüben eines Führungsstils verwechselt wird: Führungskräfte legen sich auf einen Führungsstil fest – zum Beispiel direktiv oder kooperativ – und verfahren fast mechanisch und musterhaft in allen Situation nach dieser Art und Weise.

    Das Ausüben der Führungsrolle verlangt jedoch ein differenzierteres Verhalten und Handeln, weil die Situationen, die die Führungskraft bewältigen muss, ein Feld unterschiedlicher Erwartungen ist.

    Erwartungen sind keine Aufgaben, die per se erfüllt werden müssen

    Erwartungen an eine Führungskraft bestehen zum Beispiel darin, …

      – in einer hierarchischen Organisation klassisch top-down zu führen und gleichzeitig quer über andere Abteilungen hinweg in kooperativer Zusammenarbeit Projektergebnisse zu erreichen. Hier hilft kein “einer-für-alles Führungsstil”, sondern nur ein sehr austariertes, auf soziale Phänomene achtendes Rollenverhalten.
      (Mein Artikel zu diesem Thema finden Sie bei XING.)

      – als neue, von extern kommende Führungskraft zügig Veränderungsprozesse einzuleiten, obwohl die Führungskraft aus Erfahrung weiß, dass ein Change Management zur Nachhaltigkeit eine gute Vorbereitung und viel Zeit für die Umsetzung benötigt.
      Um dieses Rollendilemma zu minimieren, muss die Führungskraft mit den Vorgesetzten verhandeln und argumentieren, damit ein Kompromiss gefunden wird, der auch dem Rollenverständnis der Führungskraft entspricht.

    Je mehr sich die angehende oder schon erfahrene Führungskraft mit den Erwartungen auseinandersetzt, die explizit oder implizit an sie gerichtet werden, und mit dem, was ihr selbst sehr wichtig ist, umso mehr Klarheit und Sicherheit gewinnt sie.
    Die Führungskraft wird in den meisten Fällen feststellen: Die übernommene Rolle lässt einen Spielraum zur Interpretation der Erwartungen und zur persönlichen Prägung des Führungshandelns zu.
    Diesen Gestaltungsspielraum muss jede Führungskraft für sich herausfinden, definieren und nutzen.

      Die Führungskraft ist Rollenträger, das Unternehmen ist Rollensender

      • Das Unternehmen als Rollensender delegiert Aufgaben an eine vorgesehene Rolle – mit entsprechenden Anforderungen und Erwartungen. Diese richten sich an eine Position oder Funktionen – nicht direkt an die Person, die die Rolle übernimmt oder ausübt.
        • Für die Person, die zum Beispiel die Rolle der Führungskraft ausübt, bedeutet dies: Die Rolle ist nicht identisch mit ihr als Person. Als Führungskraft ist sie lediglich Rollenträger und handelt in der Verknüpfung mit der Rolle.
          • Auch wenn das Unternehmen und das damit verbundene Umfeld Erwartungen an das Verhalten eines Rolleninhabers richtet, sollte dies nicht als einfaches Sender-Empfänger-Modell im Sinne eines Einbahnverkehrs verstanden werden. Es kommt darauf an, dass die Führungskraft die Erwartungen kennt und bewertet, sich dazu positioniert und ihren Umgang damit klar kommuniziert.
            • Eine Rolle ist demnach nicht starr, sondern wird bei jeder Rollenübernahme neu definiert; sie wird ausgehandelt und unter Umständen auch zurückgewiesen beziehungsweise zu einem späteren Zeitpunkt wieder abgegeben.
              • Die Rolle erhält eine individuelle und persönliche Prägung durch das Handeln und Verhalten der Führungskraft, die eine Schnittmenge und Übereinstimmung mit sich als Person herstellt.
                • Die Rollenklarheit wird größer, indem die Führungskraft als Rollenträger Feedback für sein Rollenverhalten erhält und durch diese Erkenntnisse sich weiterentwickelt. Durch diese Reflexions- und Lernschleifen ist es möglich, auch widersprüchliche Situationen – mindestens für einen gewissen Zeitraum – auszuhalten und die Ambiguitätstoleranz zu vergrößern.
                  • Rollenzufriedenheit entsteht bei demjenigen Rollenträger, der seine eigenen Bedürfnisse und die Erwartungen der anderen in eine Stimmigkeit im Führungshandeln zum Ausdruck bringen kann, der sorgsam und klar kommuniziert, Dissens fair aushandelt, Kompromisse eingeht, über ein situativ passendes Handlungsrepertoire verfügt und auch in schwierigen Situationen der Rollendurchsetzung gelassen bleibt.
                    • Rollensouveränität

                      Wie erreichen Sie Rollensouveränität?

                        1) Machen Sie bei der Übertragung einer Rolle eine Bestandsaufnahme…

                        • über sich selber als Rollenträger: Was sind meine Werte, Ziele, Motive, meine Kompetenzen und Fähigkeiten, die ich mitbringe? Was erwarte ich selber von der Rolle als Führungskraft? Was ist mir grundsätzlich im Umgang mit Mensch und Organisation wichtig? Was erwarte ich von den Mitarbeitenden, den Kollegen, dem Chef? Wie möchte ich mit Kunden und Lieferanten zusammenarbeiten? Wie sehen die Rahmenbedingungen aus?
                        • über das Unternehmen als Rollensender: Wie sind die Anforderungen aus der Unternehmenskultur, den Aufgaben, den Strukturen und Prozessen? Wer sind Ihre Rollenpartner – als Einzelne oder als Gruppe? Wer sind Ihre wichtigsten Interessensgruppen/Stakeholder? Welche Ansprüche und Erwartungen stellen diese? Wie sind die Machtverhältnisse, diese durchzusetzen? Was erwartet das Umfeld von Ihnen?

                        2) Analysieren und bewerten Sie. Definieren Sie Ihre Rolle.

                          Welche Erwartungen gehören aus der Sicht des Rollensenders in die Kategorien: MUSS erfüllt werden, SOLL erfüllt werden, KANN erfüllt werden? Wie erachten Sie selbst die Erwartungen? Wo liegen die Differenzen zu Ihnen?

                        3) Formulieren Sie Ziele

                          Was wollen Sie erreichen? Wie möchten Sie wirken? Wie wollen Sie sich positionieren? Was fällt Ihnen schwer? Was wollen Sie anders machen? Wo und wie möchten Sie Kompromisse eingehen? Was muss geschehen, damit Sie bereit sind, flexibel zu handeln? Wann gehen Sie Kompromisse ein? Wie gehen Sie mit Erwartungen um, die Sie in keinem Fall erfüllen wollen? Wie setzen Sie gegebenenfalls Ihre Rolle durch? Wie kommunizieren Sie? Wie verhandeln Sie? Wie lösen Sie Konflikte? Von wem erhalten Sie Feedback? Wie entwickeln Sie sich weiter und lernen dazu?
                          (Hier der Link zu einem früheren Blogartikel von mir Führungskräfte: Rolle gestalten und Erwartungen klären)

                      Rollenpassung

                      Trotz Vorbereitungen, Standort- und Zielbestimmungen, trotz Reflexion und guter Kommunikation bleiben Risiken beim Gestalten und zur Akzeptanz der Rolle:

                      • Wenn das Unternehmen, das Umfeld, die Vorgesetzten, die Kollegen etc. die Führungskraft beim Ausüben der Rolle nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen oder Hilfestellungen unterstützen oder wenn die Führungsperson nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen verfügt, dann scheitert die Rollenübernahme.
                      • Wenn keine oder wenig persönliche Bereitschaft (oder keine Fähigkeit) besteht, mit den Erfordernissen und Interessen der anderen taktisch klug umzugehen, sondern auf rein authentisches Reagieren und Verhalten beharrt wird, werden die inneren und äußeren Rollenkonflikte nicht gelöst sondern vergrößert. Die Unzufriedenheit und der Wunsch, die Rolle zu verlassen, steigen.
                      • Wenn die Erwartungen, die an eine Führungskraft gerichtet werden, überwiegend als nicht verhandelbare Vorgaben formuliert werden oder persönlich als solche bewertet werden, kann der Gestaltungsspielraum der Rolle nicht erkannt und nicht genutzt werden. Auch hier wird die Situation immer unbefriedigender, wenn die Führungskraft keine oder wenig Autonomie erfährt.
                      • Wenn die Kluft zwischen den eigenen Bedürfnissen und den Erwartungen der anderen immer größer wird, kommt es zu einer Zerreißprobe. Die Distanz wird immer größer und die Führungskraft neigt dazu, sich zurückzuziehen und selbst aufzugeben. Diese Situation muss – mit dem Ziel der Selbstfürsorge – unbedingt mit einem Sparringspartner reflektiert werden.
                      • Wenn die Identifikation als Person mit der Rolle zu groß ist, ist persönliche Verausgabung und Burn-Out möglich. Hier kommt es häufig zu einem Wunsch nach beruflicher Neuorientierung. Ein Coaching kann möglicherweise zu größerer Rollendistanz verhelfen und damit zu mehr Souveränität und Rollensicherheit.
                      Akzeptanz in der Führungsrolle

                    • Um Akzeptanz in der Führungsrolle und persönliche Zufriedenheit zu erreichen, entwickeln und leben Sie das für Sie stimmige Rollenverständnis: Als Rollenträger professionell handeln (d.h. dem Unternehmen und seinen Interessensgruppen durch ausgehandeltes Verhalten entsprechen) und sich als Mensch (mit Ihren Werten und Ihren Bedürfnissen) einbringen und zeigen.
                    •  

                    • Damit dies gelingt, benötigen Sie die Fähigkeiten zur Selbstreflexion und zur Ambiguitätstoleranz (siehe auch diesen Blogartikel), um auftretenden Rollenkonflikte zu bewältigen.
                    •  

                    • Bleiben Sie dabei, Ihre Rolle immer wieder neu auszuhandeln, den Gegebenheiten anzupassen und für Sie stimmig zu entwickeln, damit Sie die von Ihnen gewünschte Wirkung erzielen!
                      Und: Auch wenn es nicht immer leicht ist, finden Sie Freude daran, Ihre Rolle zu gestalten! Sie lernen viel über sich selbst und können sich weiterentwickeln.
                    • Eine Ergänzung am 1.Februar 2017: Hier finden Sie die wichtigsten Aussagen dieses Artikels in einer Visualisierung, die Sie als Gedächtnisstütze downloaden können, wenn Sie mögen.

                      Und noch ein kurzer Ausflug in die amerikanische Politik

                      Für mich ist Obama ein gutes Beispiel für ein gelungenes Rollenverhalten. Er interpretierte die Rolle des Präsidenten auf seine eigene Weise und lebte diese anders aus als seine Vorgänger. Er verhielt sich präsidial, also professionell, in seiner Rolle, wie es von ihm erwartet wurde, und doch zeigte er stets auch, was ihn als Mensch ausmacht: Humor, Ernsthaftigkeit und Verbundenheit. Er selbst ließ den Menschen um sich herum genügend Handlungsspielraum, um ihre eigene Rolle auszugestalten. Das machte seine Größe aus.
                      Dieses Rollenverhalten unterscheidet sich fundamental von Trump: Er verhält sich jenseits der Erwartungen: Durch seine narzisstische Persönlichkeit ist er nicht fähig, den Erwartungen der meisten Amerikaner gerecht zu werden. Seine vermeintliche Authentizität zeigt, wie man aus der Rolle fallen kann.
                      Es wird zu beobachten sein, wie viel Gestaltungsspielraum die Akteure um ihn herum bekommen bzw. selbstiniativ einnehmen können oder ob Trump‘s Erwartungen an sie unumstößlich sind. – Ich bin sehr skeptisch, dass Trump in der Präsidentenrolle Erfolg haben wird.
                       
                      Literaturhinweise

                      • Krappmann, L. (2000), Soziologische Dimensionen: Strukturelle Bedingungen für die Teilnahme an Interaktionsprozessen, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag
                      • Pörksen, B., Schulz von Thun, F. ( 2014), Kommunikation als Lebenskunst: Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
                      • Spisak, M., Della Picca, M. (2017), Führungsfaktor Psychologie: Fragen aus der Führungspraxis – Antworten der Psychologie, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag
                      • Steiger, T., Lippmann, E. (2013), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen (Bd 1+2), Berlin Heidelberg: Springer-Verlag