Das Wichtigste in Kürze über die Rolle:

    Stress, Unklarheit und Unzufriedenheit sind häufige Zeichen bei der Rollenübernahme und beim Ausüben der Rolle als Führungskraft – verursacht durch die an die Führungskraft gerichteten Erwartungen.
    • „Erwartungen sind keine Aufgaben, die per se erfüllt werden müssen.“ Erkenntnisse wie diese erleichtern die Rollengestaltung. Denn jede Rolle beinhaltet einen Gestaltungsspielraum, welcher aktiv beeinflusst und reflektiert werden sollte.
    Dieses Wirkungsfeld auszufüllen mit professionellem Handeln und persönlicher Prägung, führt zu Akzeptanz im Unternehmen und persönlicher Zufriedenheit.

Rollenübernahme und Rollengestaltung sind schwierig

Viele Fragen, die Führungskräfte oder Führungsnachwuchskräfte an mich richten, betreffen die Führungsrolle:
Was wird von mir in der Führungsrolle erwartet? Wie bleibe ich mir treu? Wie soll ich mich verhalten?

Führungsrolle unter Druck
Diese Fragen werden gestellt, weil die Führungskraft …

    • feststellt, dass sie sich in der Führungsrolle immer wieder behaupten muss und dass die Rolle – trotz formaler Legitimation – nicht ein für alle Male geklärt ist. Dies sorgt insbesondere dann für eine Überraschung, wenn es sich um die erste Führungsposition handelt.
    • sich unsicher fühlt, weil sie die Erwartungen derjenigen nicht genau kennt, mit denen sie eng zusammen arbeitet.
    Spannungen spürt – durch die widersprüchlichen Rollenzuweisungen von oben und unten und insbesondere dann, wenn sie in diesem Spannungsfeld unter den Beteiligten kein Verständnis erreichen kann.
    • den Widerspruch bemerkt zwischen den Erwartungen der anderen und der eigenen Bedürfnisse – besonders dann, wenn diese größtensteils nicht übereinstimmen.
    • die an sie gerichteten Rollenerwartungen als Zwang und Einschränkung empfindet.
    • eingestehen muss, dass sie keine oder nur wenig Akzeptanz im Verantwortungsbereich erreichen konnte.

Wie schön wäre es, wenn es eine allgemeingültige Lösung für diese Rollenkonflikte gäbe! Wenn jemand rezeptbuchartig wüsste, wie die Führungsrolle gelebt werden sollte – für alle gleich!
Aber dem ist nicht so! Und das ist das Anstrengende beim Ausüben einer Führungsrolle:
Die Rolle muss immer wieder neu austariert und ausgehandelt werden!

In der Führungswelt stelle ich öfters fest, dass das Ausüben der Führungsrolle häufig mit dem Ausüben eines Führungsstils verwechselt wird: Führungskräfte haben sich auf einen Führungsstil festgelegt – zum Beispiel eher direktiv oder stärker kooperativ – und üben diesen dann sehr mechanisch in allen Situation aus. Der Führungsstil wird wie ein Muster dem Führungsverhalten unterlegt. Führungskräfte bringen damit die die Einstellung zu den „Geführten“ zum Ausdruck.

Das Ausüben der Führungsrolle verlangt jedoch ein differenzierteres Verhalten, weil die Situationen, die die Führungskraft zu bewältigen hat, ein Feld voller widersprüchlicher Erwartungen ist.

Erwartungen an eine Führungskraft bestehen zum Beispiel darin, …

    – in einer hierarchischen Organisation klassisch top-down zu führen und gleichzeitig quer über andere Abteilungen hinweg in kooperativer Zusammenarbeit Projektergebnisse zu erreichen. – Hier hilft kein einer-für-alles Führungsstil weiter sondern ein sehr austariertes, auf soziale Phänomene achtendes Rollenverhalten.
    (Mein Artikel zu diesem Thema finden Sie bei XING.)

    – als neue, von extern kommende Führungskraft zügig Veränderungsprozesse einzuleiten, obwohl die Führungskraft aus Erfahrung weiß, dass ein Change Management eine gute Vorbereitung und viel Zeit für die Umsetzung benötigt. – Zum Minimieren dieses Rollendilemmas wird es für die Führungskraft nötig sein, mit den Vorgesetzten zu verhandeln und zu argumentieren, damit ein Kompromiss gefunden werden kann, der auch dem Rollenverständnis der Führungskraft entspricht.

Rollentheorie hilft zur erfolgreichen Rollengestaltung

Je mehr sich die erfahrene oder angehende Führungskraft mit der eigenen Rolle auseinandersetzt – mit dem, was ihr wichtig ist und mit dem, was von außen erwartet wird – desto besser gelingt es ihr, ein Leitgerüst zu entwickeln, welches der Rolle Sicherheit und Orientierung verleiht. Die Führungskraft wird feststellen, dass jede Rolle Möglichkeiten zur Interpretation der Erwartungen und zur persönlichen Ausübung anbietet. Dieser Spielraum muss selbstinitiativ definiert und genutzt werden.

Hierzu bietet das soziologische Rollenkonzept Hilfestellungen an: Es gibt einen Rahmen zur Rollenanalyse, Interpretation und Interaktion zwischen Rollensender und Rollenträger. Durch diese Auseinandersetzung lassen sich Antworten auf die eingangs gestellten Fragen finden.

Das Modell kann sowohl für die Rolle einer klassisch-hierarchischen Führungsposition wie für andere Rollenträger in Unternehmen angewendet werden – zum Beispiel für Projektleiter oder Scrum-Master.

Aus der Sicht einer Rolle ist es wichtig zu wissen:

    • Die Rolle ist nicht auf eine Person ausgerichtet sondern auf eine Position, auf eine Funktion oder bestimmte Aufgaben.
    • Für die Führungsrolle bedeutet dies: Die Rolle ist nicht identisch mit der Person, die diese übernimmt. Die Führungskraft ist lediglich Rollenträger und handelt als Person in der Verknüpfung mit der Rolle.
    • An das Verhalten eines Rolleninhabers werden Erwartungen gerichtet. Diese sollten jedoch nicht als Sender-Empfänger-Modell im Einbahnverkehr verstanden werden. Es kommt darauf an, dass die Führungskraft diese Erwartungen kennt, interpretiert und ihrerseits sich dazu positioniert und kommuniziert.
    • Eine Rolle hat demnach keine starre Form, sondern sie wird bei einer Rollenübernahme neu definiert und stetig weiterentwickelt; sie wird ausgehandelt und unter Umständen auch zurückgewiesen beziehungsweise zu einem späteren Zeitpunkt wieder abgegeben.
    • Die Rolle wird dadurch persönlich und individuell geprägt, wie die Führungskraft und die anderen Beteiligten mit den Erwartungen umgehen.
    • Die Rollenklarheit wird größer, indem der Rollenträger Feedback über sein Rollenverhalten und dessen Wirkung erhält sowie selbst nach persönlicher Reife und Entwicklung strebt. Dann kann der Rollenträger auch widersprüchliche Situationen aushalten – mindestens für einen gewissen Zeitraum.
    • Rollenzufriedenheit entsteht bei demjenigen Rollenträger, der seine eigenen Bedürfnisse und die Erwartungen der anderen in eine für ihn stimmige Übereinstimmung im Führungshandeln zum Ausdruck bringen kann, der sorgsam und klar kommuniziert, Dissens fair aushandelt, Kompromisse eingeht, über ein situativ passendes Handlungsrepertoire verfügt und auch in schwierigen Situationen gelassen bleibt in der Rollendurchsetzung.

Wie erreichen Sie mehr Souveränität in der Rolle?

Da die Rolle ein Prozess zwischen einem Rollensender und einem Rollenträger ist, sollten Sie zwingend alle Seiten betrachten. Dies bedeutet:

    1) Bei der Übertragung und Übernahme einer Rolle machen Sie eine Bestandsaufnahme

    • über Sie selber als Rollenträger: Was sind Ihre Werte, Ziele, Motive, Kompetenzen, Fähigkeiten, die Sie mitbringen? Was erwarten Sie von der Rolle als Führungskraft? Was ist Ihnen wichtig? Was erwarten Sie von den Mitarbeitenden, den Kollegen, dem Chef? Wie sehen die Rahmenbedingungen aus?
    • über das Unternehmen als Rollensender: Wie sind die Anforderungen aus der Unternehmenskultur, den Aufgaben, der Struktur? Wer sind Ihre Rollenpartner – als Einzelne oder als Gruppe? Wer sind Ihre wichtigsten Stakeholder? Welche Ansprüche und Erwartungen stellen diese? Wie sind die Machtverhältnisse? Was erwartet das Umfeld von Ihnen?

    2) zur Rollendefinition analysieren und bewerten Sie

      Welche Erwartungen gehören aus der Sicht des Rollensenders in die Kategorien: MUSS erfüllt werden, SOLL erfüllt werden, KANN erfüllt werden? Wie erachten Sie selbst die Erwartungen? Wo liegen die Differenzen?

    3) zur Rollengestaltung formulieren Sie Ziele

      Was wollen Sie erreichen? Wie möchten Sie wirken? Wie wollen Sie sich positionieren? Was fällt Ihnen schwer? Was wollen Sie anders machen? Wo und wie möchten Sie Kompromisse eingehen? Was muss geschehen, damit Sie bereit sind, flexibel zu handeln? Wann gehen Sie Kompromisse ein? Wie gehen Sie mit Erwartungen um, die Sie in keinem Fall erfüllen wollen? Wie kommunizieren Sie? Wie verhandeln Sie? Wie lösen Sie Konflikte? Von wem erhalten Sie Feedback? Wie entwickeln Sie sich weiter und lernen dazu?
      (Hier der Link zu einem früheren Blogartikel von mir Führungskräfte: Rolle gestalten und Erwartungen klären)

Was ist, wenn die Rolle nicht passt?

Trotz guter Vorbereitungen, trotz Reflexion und guter Kommunikation bleiben Hürden beim Gestalten und zur Akzeptanz der Rolle:

  • Wenn das Unternehmen die Führungskraft beim Ausüben der Rolle nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen unterstützt oder wenn die Führungsperson nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen verfügt, dann scheitert die Rollenübernahme.
  • Wenn keine oder wenig persönliche Bereitschaft (oder keine Fähigkeit) besteht, mit den Erfordernissen und Interessen der anderen taktisch klug umzugehen, sondern auf rein authentisches Reagieren und Verhalten beharrt wird, werden die inneren und äußeren Rollenkonflikte nicht gelöst sondern vergrößert. Die Unzufriedenheit und der Wunsch, die Rolle zu verlassen, nehmen zu.
  • Wenn die Erwartungen, die an eine Führungskraft gerichtet werden, überwiegend als nicht verhandelbare Vorgaben formuliert werden oder persönlich als solche bewertet werden, kann der Gestaltungsspielraum der Rolle nicht erkannt und nicht genutzt werden. Auch hier wird die Situation immer unbefriedigender, wenn die Führungskraft keine oder wenig Autonomie erfährt.
  • Wenn die Kluft zwischen den eigenen Bedürfnissen und den Erwartungen der anderen immer größer wird, kommt es zu einer Zerreißprobe. Die Distanz wird immer größer und die Führungskraft neigt dazu, sich zurückzuziehen und selbst aufzugeben. Dieser Zustand muss mit dem Ziel der Selbstachtung unbedingt mit einem Sparringspartner reflektiert werden.
  • Wenn die Identifikation als Person mit der Rolle zu groß ist, ist persönliche Verausgabung und Burn-Out möglich. Hier kommt es häufig zu einem Wunsch nach beruflicher Neuorientierung. Ein Coaching kann jedoch zu größerer Rollendistanz führen und damit zu mehr Souveränität und Rollensicherheit.
Was sollten Sie sich als Führungskraft über die Führungsrolle merken?

  • Beim Ausüben der Führungsrolle geht es darum, das für Sie passende Rollenverständnis – ein Leitgerüst – zu entwickeln, in dem es für Sie möglich ist, professionell zu handeln (d.h. dem System des Unternehmens gerecht zu werden) und in dem Sie sich gleichzeitig als Mensch (mit Ihren Werten und Ihren Zielen) einbringen und zeigen können.
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  • Damit dies gelingt, benötigen Sie, einmal mehr, die Fähigkeit zur Ambiguitätstoleranz (siehe auch diesen Blogartikel), um den Rollenkonflikten und Rollendilemmas nicht durch einfache Lösungen aus dem Weg zu gehen, sondern den Weg der Aushandlungsprozesse einzuschlagen, damit Sie erfolgreich sein können und die gewünschte Wirkung erzielen.
  • Eine Ergänzung am 1.Februar 2017: Hier finden Sie die wichtigsten Aussagen dieses Artikels in einer Visualisierung, die Sie als Gedächtnisstütze downloaden können, wenn Sie mögen.

    Und noch ein kurzer Ausflug in die amerikanische Politik

    Für mich ist Obama ein gutes Beispiel für ein gelungenes Rollenverhalten. Er hat die Rolle des Präsidenten auf seine Weise interpretiert und ganz anders gelebt als seine Vorgänger. Er hat sich präsidial, also professionell, in seiner Rolle verhalten, wie es von ihm erwartet wurde, und doch hat er stets auch gezeigt, was ihn als Mensch ausmacht: Humor, Ernsthaftigkeit und Verbundenheit. Er selbst ließ den Menschen um ihn herum genügend Handlungsspielraum, um ihre eigene Rolle auszugestalten. Das machte seine Größe aus!
    Dieses Rollenverhalten unterscheidet sich fundamental von Trump: Er benimmt sich jenseits der Erwartungen, ist durch seine narzisstische Persönlichkeit nicht fähig, dem System der USA gerecht zu werden. Seine Authentizität zeigt, wie man aus der Rolle fallen kann.
    Es wird zu beobachten sein, wie viel Gestaltungsspielraum die Akteure um ihn herum bekommen bzw. selbstiniativ einnehmen können oder ob Trump‘s Erwartungen an sie unumstößlich sind. – Ich bin sehr skeptisch, dass Trump Erfolg haben wird.
     
    Literaturhinweise

    • Krappmann, L. (2000), Soziologische Dimensionen: Strukturelle Bedingungen für die Teilnahme an Interaktionsprozessen, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag
    • Pörksen, B., Schulz von Thun, F. ( 2014), Kommunikation als Lebenskunst: Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
    • Spisak, M., Della Picca, M. (2017), Führungsfaktor Psychologie: Fragen aus der Führungspraxis – Antworten der Psychologie, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag
    • Steiger, T., Lippmann, E. (2013), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen (Bd 1+2), Berlin Heidelberg: Springer-Verlag

     
     

    Barbara Simonsen

    Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
    Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
    Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
    Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
    Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.