Ambiguitätstoleranz?

Was bedeutet dieser etwas sperrige Begriff, werden sich sicher einige von Ihnen fragen.
Deshalb zuerst die positive Auswirkung: Wer Ambiguitätstoleranz besitzt, ist entspannter und wirkt souveräner!

Mit Ambiguitätstoleranz sind Sie entspannter.

Und jetzt die Definition dieses Zungenbrechers: Mit Ambiguitätstoleranz wird die Fähigkeit bezeichnet, Ambiguitäten – also Widersprüchlichkeiten oder mehrdeutige Informationen, die im ersten Moment als inakzeptabel erscheinen, nicht negativ sondern womöglich von vornherein positiv zu bewerten.

Mit diesen Gedanken zur Ambiguitätstoleranz nehme ich den Faden des letzten Blogartikels auf „Führungseinsteiger: Lernen, Pole zu überbrücken“, der auf Ansätze hinweist, wie Sie als Führungseinsteiger widersprüchliche Führungssituationen überbrücken können.
Damit die vorgeschlagenen Handlungsoptionen besser gelingen, benötigen Sie Ambiguitätstoleranz!

Was bewirkt Ambiguitätstoleranz?

Wie schon eingangs geschrieben, sind Sie mit Ambiguitätstoleranz deutlich entspannter. Den konflikthaften Situationen und Spannungsfeldern, die durch widersprüchliche Führungssituationen entstehen, begegnen Sie…

  • offen und positiv,
  • mit weniger Druck oder Stress,
  • mit einer „sowohl-als-auch“ Denkweise,
  • mit mehr Gelassenheit, Besonnenheit und Vertrauen.

Wie äußert sich das Führungsverhalten ohne Ambiguitätstoleranz?

Fehlt bei Führungskräften und Führungseinsteigern diese personale Kompetenz, dann werden schwierige oder unberechenbare Führungssituationen rasch mit Unbehagen oder als Bedrohung erlebt.

Die Führungskräfte reagieren dann…

    • reflexartig empört, ärgerlich und gestresst
    • und handeln nach der der simplen Bewertung von „entweder-oder“: gut oder schlecht, schwarz oder weiß.

Häufig entstehen diese Reaktionsmuster bei Führungsneulingen, wenn für die neuen, unbekannten Führungssituationen noch keine Handlungsoptionen zur Verfügung stehen – aufgrund des fehlenden Wissens und mangelnder Erfahrung – jedoch in der Hoffnung, rasch wieder Berechenbarkeit und Sicherheit zu erreichen.

Solche Führungskräfte halten die damit verbundenen Spannungen oft kaum aus und haben den starken Drang, diese möglichst rasch loszuwerden, indem sie z.B….

    • Stakeholder gegeneinander ausspielen, u.a. durch „Petzen“ und Lästern – sei es bei ihrem Chef oder bei ihren Mitarbeitenden über den jeweils anderen.
    • sich auf die Seite eines vermeintlich Stärkeren stellen – meist einfach auf die Seite der Vorgesetzten.
    • ungefiltert alles ausplaudern, was ihnen durch den Kopf geht.
    • die unterschiedlichen Erwartungen und Interessen nicht ernst nehmen oder abwerten.
    • die zu bewältigenden Schwierigkeiten verdrängen.
    • den Druck an nachgelagerte Stellen abwälzen, im Sinne von: „Machen Sie mal!“

Mit diesen Bewältigungsstrategien sind Führungskräfte ihrer Rolle nicht gewachsen. Denn sie tragen mit ihrem Verhalten möglicherweise zu einer Spaltung des Verantwortungsbereichs bei, zur internen Cliquenbildung und grundsätzlich zu einem schlechten Betriebsklima.

Wie können Sie es als neue, glaubwürdige Führungskraft besser machen?

  • Selbstreflexion: Achten Sie darauf, wie Sie Meinungsverschiedenheiten empfinden. Bewerten sie Auseinandersetzungen als Bedrohung oder eher als Bereicherung? Wie handeln Sie in schwierigen oder komplexen Situationen? Wie empfinden Sie Spannungen? Welche Denk- und Handlungsmuster erkennen Sie bei sich?
  • Konflikte: Sorgen Sie in Ihrem neuen Verantwortungsbereich für ein gutes Konfliktmanagement, indem Sie Spannungen frühzeitig ansprechen, die dahinterliegenden Interessen „herausschälen“, Eskalationen vermeiden und mit den Betroffenen nach Lösungen suchen.
  • Stakeholder: Zeigen Sie den verschiedenen Stakeholdern, dass Sie sich für Ihre Anliegen interessieren und sie ernst nehmen. Spielen Sie die verschiedenen Akteure nicht gegeneinander aus, werten Sie die Interessen der einen nicht bei den anderen ab. Kümmern Sie sich um eine respektvolle Kommunikation und bauen Sie tragfähige Beziehungen zu den wichtigen Interessensgruppen auf.
  • Team: Achten Sie bei Ihrem Team darauf, in welcher Phase es steht („Teamuhr“ nach Tuckman) und handeln Sie den Herausforderungen entsprechend. Meist beginnt bei einem Führungswechsel die Teamuhr wieder von vorne. Verständigen Sie sich spätestens beim Forming auf gemeinsame Ziele, zu denen jeder nach seinen Talenten beitragen kann. Und bestehen Sie darauf, dass die anvisierten Ergebnisse erreicht werden! Auf dem Weg zu exzellenten Resultaten beteiligen Sie die Mitarbeitenden an den Umsetzungsprozessen und stärken Sie den Teamspirit.
  • Ihre Gesundheit: Geben Sie auf Ihre körperliche und seelische Gesundheit Acht:
      o Treiben Sie regelmäßig Sport!
      o Schreiben Sie Tagebuch (bes. in den ersten 100 Tagen) oder halten Sie in anderer Form Ihre Gedanken und Ihre Emotionen fest.
      o Reflektieren Sie Ihre Erfahrungen und tauschen Sie sich mit anderen aus – sei es in einer gleichrangigen Gruppe oder im Tandem mit einem Kollegen, mit einem Mentor oder mit einem Coach.

Seien Sie sich jedoch bewusst, dass Sie es mit Ihrem Führungshandeln nie allen Stakeholdern hundertprozentig recht machen können, dass Sie nie alle Dilemmata auflösen können und Sie als Führungskraft Unsicherheiten und Verschiedenheiten akzeptieren müssen.

Wie entwickeln Sie Ambiguitätstoleranz als Führungsnachwuchskraft?

Es gehört zur Ihrer Führungsrolle, die aus Verschiedenheiten resultierenden Spannungen wahrzunehmen, auszuhalten, um sie dann in einem gelenkten Prozess zu minimieren, wie ich im vergangenen Blogartikel hingewiesen habe.

Entwickeln Sie Ambiguitätstoleranz, damit Sie leichter und souveräner mit diesen Spannungen umgehen können!

  • Ein guter Anfang besteht darin, sich bewusst zu werden, dass Situationen stets vielschichtig gedeutet werden können und es nicht nur „richtig oder falsch“ gibt.
  • Fragen Sie sich auch, bei welchen Gegebenheiten Sie schon Erfahrung im Umgang mit mehrdeutigen, unsicheren Verhältnissen gesammelt haben (z.B. Freizeit). Wie lässt sich dieses Modell, diese Haltung oder diese Mentalität nun am besten auf die neue Führungssituation übertragen?
  • Wenn Sie eher zu einer „entweder-oder“ Denkweise neigen: Bei welchen Konstellationen können Sie Neues auszuprobieren und eine „sowohl-als-auch“ Vorgehensweise auszuprobieren? Wie gehen Sie dann vor, um unterschiedliche Interessen zu berücksichtigen?

Probieren Sie in jedem Fall neue Verhaltensweisen aus und reflektieren Sie die gemachten Erfahrungen. Und lassen Sie sich dabei von wohlwollenden Kollegen und Chefs unterstützen!

Und wenn Sie länger als Führungskraft tätig sind: Halten Sie in regelmäßigen Abständen inne und überdenken Sie Ihr eigenes Spannungsfeld zwischen Beruflichem und Persönlichem. Überlegen Sie: Entspricht das, wie ich führe, entscheide und umsetze, dem, was ich persönlich für wichtig und richtig halte? An welchen Stellhebeln könnte ich etwas ändern, damit Unstimmigkeiten abgebaut werden? Das Buch von Gudrun Happich „Was wirklich zählt! Leistung, Leidenschaft und Leichtigkeit für Top-Führungskräfte“ gibt Ihnen dazu gute Hilfestellungen.

Ambiguitätstoleranz?!

Können Sie sich jetzt mehr unter diesem Begriff vorstellen? Haben Sie schon innere Bilder von Situationen, wie diese Kompetenz Ihnen behilflich ist – in Führungssituationen oder im persönlichen Alltag, in der Partnerschaft oder bei der Kindererziehung oder… Was fällt Ihnen dazu ein?
 
Und nun sind Sie dran!

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Herzlichen Dank!
 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.