Übernimmt eine Führungskraft eine neue berufliche Position, übernimmt sie damit eine soziale Rolle: Diese wird in diesem Fall vom Unternehmen übertragen und von der Führungskraft ausgeübt – mehr oder weniger bewusst.

Wir sind Träger sozialer Rollen

Dies ist wie überall im „normalen“ Leben: Wir sind Träger unterschiedlicher beruflicher und privater Rollen.
In meinem Fall sind es zum Beispiel die Rollen als Sparringspartnerin (Coach und Beraterin), Texterin (Autorin), Steuerfrau (Aufsichtsrätin), Pädagogin (Trainerin) aber auch als Schweizerin in Norddeutschland, Mutter eines erwachsenen Sohnes, Ehefrau eines Pastors.
Manchmal stehen diese Rollen ziemlich im Konflikt zueinander – zeitlich und inhaltlich. Oft ist es ein Spagat für mich, sie auszufüllen. Es gelingt schon gar nicht, allen stets gleichmäßig gerecht zu werden. Die Schwierigkeiten tauchen aber besonders dann auf, wenn ich abweichende Vorstellungen über das Ausüben der Rolle habe als meine Umgebung.

So ist es auch bei einer Führungskraft: Jede Führungskraft hat eine persönliche Vorstellung,wie eine Führungsrolle ausgefüllt sein soll. Der eine sieht sich in seiner Grundannahme am ehesten als Macher, der andere sieht seine Funktion als Ermöglicher oder Koordinator.
Kets de Vries, Professor für Leadershipentwicklung, listet zum Beispiel acht archetypische Rollen auf, denen Führungskräfte entsprechen – zum Beispiel als Stratege, Innovator oder Coach.

Rolle Führungskraft Simonsen Management

Rollen sind mit Erwartungen verknüpft

Was die Rollengestaltung kompliziert macht, sind die an die Führungsrolle gerichteten Erwartungen:

    Es ist zum einen das eigene, bewusste oder unbewusste Führungsverständnis – wie z.B.: Ich will es als Führungskraft allen recht machen.
    Es sind die Vorstellungen der internen und externen Bezugsgruppen wie zum Beispiel: Machen Sie es besser als der Vorgänger, aber verschonen Sie uns Mitarbeiter vor Veränderungen!

Erwartungen sind die getroffene Annahmen oder die Haltung von Personen über die Handlungsmuster, Werte oder Verhaltensweisen anderer Personen: Das Was und das Wie, das der andere tun würde oder tun sollte.

Die Erwartungen an eine Führungskraft sind nicht nur geprägt von der eigenen Person und vom Unternehmen, sondern werden auch beeinflusst vom Umfeld – zum Beispiel den gesellschaftlichen Normen.

Erwartungen führen zu Konflikten

Ganz natürlich: Erwartungen können enttäuscht werden, wenn das Handeln nicht den Annahmen entspricht. Konflikte entstehen!

Es sind Konflikte …

    • zwischen den gesellschaftlichen oder beruflich, privaten Rollen, z.B. wie ich sie weiter oben von mir selber geschildert habe. (Interrollenkonflikte)
    • die in der Person und der Ausübung der Rolle liegen: Konflikte, wenn die Erwartungen mit der eigenen Persönlichkeit, den Werten und Motiven kollidieren. (Personen-Rollen-Konflikte)
    • wenn die an den Rolleninhaber gerichteten Erwartungen widersprüchlich oder uneindeutig sind. (Intrarollenkonflikte)

Rollenkonflikte können Stress verursachen; die Symptome einer Rollenüberforderung zeigen sich unter Umständen als Krankheit, beruflicher Erfolglosigkeit oder latenter Unzufriedenheit.

Interpretation der Erwartungen eröffnet Handlungsspielraum

Während die frühen Begründer der Rollentheorie davon ausgingen, dass das Rollenhandeln aufgrund der Normen, der Erwartungen und vor allem der zu erwarteten Sanktionen eng begrenzt ist, wird heutzutage die Freiheit größer gesehen:
Der Rollenträger bestimmt mit, wie er mit den Erwartungen umgehen will!

Der Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen hängt deshalb in großem Maß von der Interpretation der Erwartungen durch den Rollenträger ab: Und diese ist abhängig vom eigenen Selbstbild, von den bisherigen Rollenerfahrungen, der formalen und informellen Macht, der Abhängigkeit im System und der Rollenalternativen.
(Führungskräfte der oberen Hierarchie haben möglicherweise weniger Bedenken vor Sanktionen bzw. genügend Sicherheit, sich je nach Umständen zügig in eine neue Rolle zu begeben.)

Authentizität?

Um Rollenkonflikte zu vermeiden, wird oftmals dafür plädiert, in jeglichen Rollen und Lebenslagen authentisch zu handeln. Die Vertreter der maximalen Authentizität meinen, dass dadurch der persönliche Handlungsspielraum erhalten bleibe und persönliche Zufriedenheit entstehe.

Diese Idee möchte ich sehr in Frage stellen. Denn die Problematik in der Rollengestaltung durch Authentizität liegt darin, dass damit keine Unterscheidung zwischen Person und Führungsrolle mehr entsteht und es dadurch an Distanz zur Rolle fehlt.

Zudem trägt die Führungskraft Verantwortung für die Auswirkungen ihres Handelns in ihrer Rolle. Durch maximales, authentisches Handeln wird dieser Anspruch missachtet und lässt es an Professionalität fehlen.

Professionelle Distanz entsteht dadurch, dass eine Person bewusst ihre Rolle gestaltet. Dies bedeutet: Die Person ist eine reflektierende Instanz und steuert die übernommene Rolle. Dazu gehören Auseinandersetzung und Verhandeln, Aushalten von Ambiguität und Ringen um das richtige Handeln als Mensch mit Werten und Motiven, mit Interessen und Zielen, weshalb es in der Rollenausübung eine gewisse Schnittmenge von sich als Person und der übernommenen Rolle geben muss.

Ruth Cohn, die Begründerin der TZI, prägte den Begriff der selektiven Authentizität: “Nicht alles, was echt ist, will ich sagen, doch was ich sage, soll echt sein.”
Schulz von Thun spricht von Stimmigkeit und der Suche nach doppelter Passung: Es geht um das Ringen eines echten Selbstausdruckes im Kontext der Rollenerfordernisse.

Rolle als Führungskraft ausfüllen

Rollenklarheit: Erwartungen kennen und eigene Position einnehmen

Professionalität in der Rolle als Führungskraft entsteht dadurch:

  • Anzuerkennen, dass es sich um eine Rolle handelt, die bewusst gestaltet werden muss.
  • Zu verstehen, dass die Erwartungen der verschiedenen Bezugsgruppen auf die Rollendefinition und Rollenausübung einwirken. Der Umgang mit den Erwartungen ist die Grundlage der Rollengestaltung.
  • Zu begreifen, dass Erwartungen keine Aufgaben sind, die per se zu erfüllen sind.
    Tipp: Als Führungskraft sollten Sie die Erwartungen der wichtigsten Bezugsgruppen kennen. Darüber Vermutungen anzustellen, reicht nicht aus. Fragen Sie explizit nach den Erwartungen.
  • Zu erkennen, dass ein Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen möglich ist.
    Tipp: Bringen Sie Erwartungen in eine Matrix und setzen Sie sich aktiv damit auseinander. Was sind Kann-, Soll- und Muss-Kriterien? Wo liegt Ihr Handlungsspielraum? Nehmen Sie Stellung zu den geäußerten Erwartungen, kommunizieren Sie Ihren Standpunkt und handeln Sie mit den Bezugsgruppen aus, wo und wie Sie Schwerpunkte setzen.
  • Herauszufinden, wie Rolle und Persönlichkeit zusammenwirken und in gewisser Weise übereinstimmen, um einen stimmigen Weg als Person in einer Führungsrolle zu finden.

Fazit

Sie müssen sich in der Rolle als Führungskraft nicht allen Erwartungen anpassen. Finden Sie Ihre eigene, differenzierte Rollendefinition, was die Erwartungen anbelangt, und handeln Sie mit den Bezugsgruppen Ihren persönlichen Standpunkt aus.

Beleben Sie die Führungsrolle dadurch, dass Sie Ihren Handlungsspielraum nutzen und durch Ihre Persönlichkeit prägen.

Weitere Tipps und Impulse erhalten Sie hier:

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Herzlichen Dank!
 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, kompetent und souverän in der Führungsrolle zu handeln.
Als Karriereexpertin hilft sie, den Karriereweg vom Einstieg bis zum Übergang in den Ruhestand stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie für Workshops und als Moderatorin für Großgruppen zur Verfügung.
Als Autorin hat sie das Trainingskonzept „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlagveröffentlicht.
Barbara Simonsen