Übernimmt eine Führungskraft eine neue berufliche Position, übernimmt sie damit eine soziale Rolle: Diese wird in diesem Fall vom Unternehmen übertragen und von der Führungskraft ausgeübt – mehr oder weniger bewusst.

Wir sind Träger sozialer Rollen

Dies ist wie überall im „normalen“ Leben: Wir sind Träger unterschiedlicher beruflicher und privater Rollen.
In meinem Fall sind es zum Beispiel die Rollen als Sparringspartnerin (Coach und Beraterin), Texterin (Autorin), Steuerfrau (Aufsichtsrätin), Pädagogin (Trainerin) aber auch als Schweizerin in Norddeutschland, Mutter eines erwachsenen Sohnes, Ehefrau eines Pastors.
Manchmal stehen diese Rollen ziemlich im Konflikt zueinander – zeitlich und inhaltlich. Oft ist es ein Spagat für mich, sie auszufüllen. Es gelingt schon gar nicht, allen stets gleichmäßig gerecht zu werden. Die Schwierigkeiten tauchen aber besonders dann auf, wenn ich abweichende Vorstellungen über das Ausüben der Rolle habe als meine Umgebung.

So ist es auch bei einer Führungskraft : Jede Führungskraft hat eine persönliche Vorstellung,wie eine Führungsrolle ausgefüllt sein soll. Der eine sieht sich in seiner Grundannahme am ehesten als Macher, der andere sieht seine Funktion als Ermöglicher oder Koordinator. Kets de Vries, Professor für Leadershipentwicklung, spricht zum Beispiel von acht archetypischen Rollen, denen Führungskräfte oftmals entsprechen – zum Beispiel der Stratege, der Innovator oder der Coach.

Rolle Führungskraft Simonsen Management

Rollen sind mit Erwartungen verknüpft

Der Haken, der die Rolle kompliziert macht, sind die an die Übernahme einer Führungsposition verbundenen Erwartungen:

      Es sind zum einen die eigenen, bewussten oder unbewussten Vorstellungen wie: Ich will es als Führungskraft allen recht machen.

Es sind die Vorstellungen der internen und externen Bezugsgruppen wie zum Beispiel: Machen Sie es besser als der Vorgänger, aber verschonen Sie uns als Mitarbeiter vor Veränderungen!

Erwartungen sind die getroffene Annahmen oder die Haltung von Personen über die Handlungsmuster, Werte oder Verhaltensweisen anderer Personen: Das Was und das Wie, das der andere tun würde oder tun sollte.

Die Erwartungen an eine Führungskraft sind nicht nur geprägt von der eigenen Person und vom Unternehmen, sondern werden auch beeinflusst vom Umfeld – zum Beispiel den gesellschaftlichen Normen.

Erwartungen führen zu Konflikten

Ganz natürlich: Erwartungen können enttäuscht werden, wenn das Handeln nicht den Annahmen entspricht. Konflikte entstehen!

Es sind Konflikte …

    • zwischen den gesellschaftlichen oder beruflich, privaten Rollen, z.B. wie ich sie weiter oben von mir selber geschildert habe. (Interrollenkonflikte)
    • die in der Person und der Ausübung der Rolle liegen: Konflikte, wenn die Erwartungen mit der eigenen Persönlichkeit, den Werten und Motiven kollidieren. (Personen-Rollen-Konflikte)
    • wenn die an den Rolleninhaber gerichteten Erwartungen widersprüchlich oder uneindeutig sind. (Intrarollenkonflikte)

Rollenkonflikte können Stress verursachen, und die Symptome einer starken Rollenüberforderung sind unter Umständen als Krankheit, beruflicher Erfolglosigkeit oder latenter Unzufriedenheit sichtbar.

Interpretation der Erwartungen eröffnet Handlungsspielraum

Während die frühen Begründer der Rollentheorie davon ausgingen, dass das Rollenhandeln aufgrund der Normen, der Erwartungen und vor allem der zu erwarteten Sanktionen eng begrenzt ist, wird heutzutage die Freiheit größer gesehen:
Der Rollenträger bestimmt mit, wie er mit den Erwartungen umgehen will.

Der Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen hängt deshalb in großem Maß von der Interpretation der Erwartungen ab: Und diese ist abhängig vom eigenen Selbstbild, von den bisherigen Rollenerfahrungen, der formalen und informellen Macht, der Abhängigkeit im System und der Rollenalternativen.
(Führungskräfte der oberen Hierarchie haben möglicherweise weniger Bedenken vor Sanktionen bzw. genügend Sicherheit, sich je nach Umständen zügig in eine neue Rolle zu begeben.)

Authentizität?

Als Vermeidung von Rollenkonflikten, die aus unterschiedlichen Gründen zunehmend zu beobachten sind, wird oft dafür plädiert, in jeglichen Rollen authentisch zu sein. Die Vertreter von Authentizität gehen davon aus (so wie ich es verstehe), dass dadurch der persönliche Handlungsspielraum erhalten bleibe. Diese Einstellung möchte ich sehr in Frage stellen. Denn die Problematik in der Rollengestaltung durch Authentizität, liegt darin, dass damit keine Unterscheidung zwischen Person und Führungsrolle mehr vorhanden ist.

Professionalität entsteht dadurch, dass eine Person bei der Rollenübernahme darüber nachdenkt, wie diese zu gestalten ist. Dies bedeutet: Die Person ist die reflektierende Instanz und steuert damit fortwährend die übernommene Rolle. Dazu gehören Auseinandersetzung und Verhandeln, Aushalten von Ambiguität und Ringen um das richtige Handeln als Mensch mit Werten und Motiven, mit Interessen und Zielen. Deshalb dürfen Rollenausübung und Mensch-Sein nicht abgekapselt voneinander erfolgen. Es braucht eine stimmige Schnittmenge.

Im Idealfall entspricht das Handeln in der Rolle als Führungskraft der inneren Haltung als Mensch. Die Führungskraft trägt jedoch Verantwortung für die Auswirkungen ihres Handelns. Durch stets authentisches Handeln wird dieser Anspruch, die Auswirkungen zu berücksichtigen, missachtet. Dies bezeichne ich als nicht professionell!
(Ich werde dieses Thema in einem der nächsten Blogartikel vertiefen.)

Rolle als Führungskraft ausfüllen

Für Rollenklarheit: Erwartungen kennen und eigene Position einnehmen

Professionalität in der Rolle als Führungskraft bedeutet …

  • anzuerkennen, dass es sich um eine Rolle handelt, die bewusst gestaltet werden sollte.
  • zu verstehen, dass die Erwartungen der verschiedenen Bezugsgruppen auf die Rollendefinition und Rollenausübung einwirken. Der Umgang mit den Erwartungen bildet eine wichtige Substanz der Rolle.
  • zu begreifen, dass Erwartungen keine Aufgaben sind, die per se zu erfüllen sind.
    Tipp: Als Führungskraft sollten Sie die Erwartungen der wichtigsten Bezugsgruppen kennen. Darüber Vermutungen anzustellen, reicht nicht aus. Fragen Sie explizit nach den Erwartungen.
  • zu begreifen, dass eigener Handlungsspielraum bei vielen der gestellten Erwartungen möglich ist.
    Tipp: Bringen Sie Erwartungen in eine Matrix und setzen Sie sich aktiv damit auseinander. Was sind Kann-, Soll- und Muss-Kriterien? Wo liegt Ihr Handlungsspielraum? Nehmen Sie Stellung zu den geäußerten Erwartungen, kommunizieren Sie Ihren Standpunkt und handeln Sie mit den Bezugsgruppen aus, wo und wie Sie Schwerpunkte setzen.
  • herauszufinden, wie Rolle und persönliche Haltung weiterentwickelt werden können, um einen stimmigen Weg als Person in einer Führungsrolle zu finden.

Fazit

Sie müssen sich in der Rolle als Führungskraft nicht allen Erwartungen anpassen. Finden Sie Ihre eigene, differenzierte Rollendefinition, was die Erwartungen anbelangt, und handeln Sie mit den Bezugsgruppen Ihren persönlichen Standpunkt aus.

Beleben Sie die Führungsrolle dadurch, dass Sie Ihren Handlungsspielraum nutzen, sichtbar und „farbig“ werden lassen!

Weitere Tipps und Impulse erhalten Sie hier:

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Herzlichen Dank!
 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.