Wer auf Agilität und New Work setzt, stellt vor allem eine Arbeitsform in den Vordergrund: die hierarchie-, fach-, abteilungs- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit wird in diesem Umfeld allerdings nicht bloß als Kooperation verstanden (die Handlungen mehrerer Akteure werden zusammengeführt, um gemeinsame Ziele zu erreichen), sondern es geht um Kollaboration: die gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben, um auf der Grundlage eines kollektiven Verständnisses beste Ergebnisse zu erreichen.

Gründe für kollaborative Zusammenarbeit

    • Die Komplexität des unternehmerischen Umfelds nimmt zu und Wechselwirkungen sind z.T. nicht mehr vorhersagbar: Ohne das Fachwissen und die Einschätzung unterschiedlicher Akteursgruppen sind Analyse, strategische Entscheidung und Planung mit mehr Risiken behaftet.
    • Unternehmen erreichen bei Veränderungsprozessen keine Akzeptanz sondern lediglich Widerstand, wenn sie die Mitarbeitenden nicht einbeziehen und beteiligen.
    • Unternehmen sind zunehmend von kultureller Vielfalt geprägt. Deshalb ist es wichtig, sich auf einer breiten Basis auf Werte und die Kultur des Miteinanders zu verständigen.
    • Wenn die Kommunikationsdichte zunimmt, entstehen Missverständnisse und Konflikte. Dialogformate mit internen und externen Stakeholdern, die einen Interessenausgleich ermöglichen, führen zu besseren Lösungen.
    • Das Entwickeln innovativer Produkte und Dienstleistungen, das Optimieren von Geschäftsprozessen, das Lösen von Projektaufgaben erfordern kreatives Denken und das Engagement nicht nur von einzelnen Personen sondern gleichfalls von Teams und Gruppen.
    • Macht und Hierarchie werden zunehmend in Frage gestellt. Führung muss sich neu legitimieren und die Rolle definieren: Dies funktioniert aber weder in einem Top-down- noch in einem Buttom-up-Verfahren, sondern es benötigt gemeinsame Aushandlungsprozessse.
    • Jüngere Mitarbeitende bringen immer deutlicher ihren Anspruch an die Mitgestaltung und Eigenverantwortung für unternehmerische Prozesse zum Ausdruck. Sie wollen gehört werden und erwarten, dass ihre Meinung zählt.

Die oben genannten Herausforderungen und Ansprüche können nur durch eine Kollaboration der Mitarbeitenden aller Ebenen gelöst werden: Dies bedeutet eine stärkere Einbindung in Informations-, Entscheidungs-, Verständigungs- und Umsetzungsprozesse – auch mit entsprechender Übertragung von Verantwortung.
 

Was ist die Grundsubstanz von Kollaboration?

Großgruppenverfahren in Organisationen

    Kollaboration fußt auf Kommunikation: Dialog, Feedback, Reflexion, Lernen. Sie ist unabhängig von Technologien und Fähigkeiten, weil sie eine Haltung, ein Mindset, ausdrückt.

    Welche Kommunikationsformen sind geeignet, um den Austausch zu fördern und die Selbstwirksamkeit der Akteure zu stärken, um ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein zu erzeugen? Denn alle drei Dimensionen sind zentral, um die oben genannten Herausforderungen zu meistern.

    Eine 1:1 Kommunikation unter Mitarbeitenden und Führungskräften reicht nicht aus, um die gewünschte Wirkung zu erreichen. Auch Teamarbeit führt im Arbeitsalltag nicht zu dieser Wirkung, da jeder Funktionsbereich i.d.R. in abgetrennten Silos arbeitet und ein eigenes Denkmuster entwickelt: Der Blick auf das Ganze fehlt.

    Ein gutes Kommunikationsfeld und die Möglichkeit zur kollaborativen Zusammenarbeit bieten dagegen die Großgruppenkonferenzen, da sie den Austausch über relevante Themen in Gruppen – über Teamarbeit hinaus – anregen.

    Von Workshops unterscheiden sich Großgruppenverfahren dahingehend, dass sie nicht nur den prozesshaften Dialog unterstützen, sondern den Fokus auf Eigenverantwortung legen.

    Entstehung der Großgruppenverfahren: Formate und Methoden für Großgruppen wurden ursprünglich in den USA entwickelt und haben sich seit Mitte der 1990er Jahre im deutschsprachigen Raum verbreitet – zuerst vor allem zur Organisationsentwicklung (Stichwort: lernende Organisation) und zur besseren Bürgerbeteiligung.

    Großgruppenkonferenzen sind Veranstaltungen, an denen mindestens 30 bis zu mehreren Hundert Personen teilnehmen und gemeinsam an einem Thema mit einem ergebnisoffenen Prozess arbeiten – zur Verbesserung des Systems, der Prozesse und der Beziehungen mithilfe eines moderierten, gelenkten Verfahrens.

    Großgruppenformate und Methoden verstehen sich als Rahmen für horizontalen und vertikalen Dialog – sei es innerhalb des Unternehmens, sei es über die Organisation hinaus – für die Verständigung und Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern (Kunden, Lieferanten, politische Entscheider etc.).

    Großgruppen brechen die traditionellen Kommunikationsformen der Informations- und Vortragsveranstaltungen, von Tagungen und Seminaren auf, indem darauf geachtet wird, dass die Teilnehmenden das „ganze“ Organisationssystem repräsentieren, welches sich deutlich vom Organisationsalltag unterscheidet – aufgrund von Hierarchie, Funktionen, Rollen etc.

    Diese Großgruppen leben von der Vielfalt der Teilnehmenden und deren Meinungen. Das Abbild dieser Meinungsvielfalt ist wichtig und darf nicht eingeschränkt werden. Kleinschrittige Phasen in überschaubaren Arbeitsgruppen unterstützen dabei, unterschiedliche Ideen zu diskutieren, einen eigenen Standpunkt einzunehmen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Die Arbeitsweisen ermöglichen es, dass alle Teilnehmer sich mit Fragen und Vorschlägen einbringen können und gehört werden. Durch Fragetechniken wird die Wahrnehmung auf Ressourcen und Ergebnisse gelenkt.

Im klassischen Verständnis zählen fünf Formate als Großgruppenverfahren

    Future Search Conference: Der Schwerpunkt liegt auf dem Erarbeiten einer visionären Zukunft mit Schwerpunktzielen – auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Vergangenheit und der Gegenwart. Homogen und heterogen zusammengesetzte Gruppen entwickeln längs eines fünf Phasen umfassenden Modells Perspektiven für die Zukunft. Das Format eignet sich für die Zukunftsplanung sowohl bei Profit- wie Non-Profit-Organisationen.

    Open Space Technology-OST: Diese Konferenzform überzeugt durch ihre offene Struktur und wenig Spielregeln: Der Schwerpunkt liegt auf dem Prinzip der Selbststeuerung und Selbstverantwortung. Dieses Format eignet sich besonders für die Bearbeitung von komplexen Themen, deren Lösungen nur durch das Zusammenbringen unterschiedlicher Aspekte entstehen. Vorteil: Die Teilnehmenden lernen voneinander und aktivieren und unterstützen sich gegenseitig.

    World Café: Auch dieses Format betont das Prinzip der Selbstorganisation auf der Grundlage der informellen Kommunikation – ähnlich einer Kaffeehaus-Atmosphäre: Menschen treffen in wechselnden Gruppierungen zusammen und tauschen sich über drei Runden zu einer bestimmten Fragestellung aus. Die Ergebnisse werden dokumentiert und im Plenum präsentiert. Dieses Format eignet sich insbesondere zur Konkretisierung eines Themas, zur ersten Meinungsbildung und Vernetzung von Ideen.

    Real Time Strategic Change-RTSC: Top-down-Vorgaben der Geschäftsleitung über Ziele, Werte und/oder Programme werden in einem Bottom-up-Verfahren überprüft, um gemeinsame Vorstellungen zur Zukunft und zur Umsetzung der Maßnahmen zu entwickeln. Das Format eignet sich für organisatorische Veränderungen: Kultur, Strategie, Prozesse, Strukturen.

    Appreciative Inquiry-AI: Dieses Format fokussiert die Ressourcen und erfolgreichen Entwicklungen. Durch wertschätzendes Befragen und Erkunden wird das Beste einer Organisation zum Vorschein gebracht und daraus die Potenziale für die Zukunft abgeleitet. Durch AI werden organisationale Veränderungskompetenzen aktiviert und nutzbar gemacht – vor allem für Unternehmensentwicklungen.

    Mittlerweile sind viele Mischformen dieser big-five der Großgruppenformate entstanden: Die Formate werden mit Elementen anderer Formate oder Methoden zur Bearbeitung spezieller Fragestellungen gemixt. Relevant ist, dass das gewünschte Ziel erreicht wird. Es kommt nicht auf die Fokussierung auf ein spezifisches Verfahren an sondern auf das maßgeschneiderte Gesamtdesign.

    Zudem werden Großgruppenverfahren mit Eventbausteinen gemischt: mit Keynotes für die Übermittlung von Kernbotschaften, Musik, Theater, Sport u.Ä.

    Auch die Einbindung verschiedener Technologien bieten neue Anwendungsmöglichkeiten – z.B. für virtuelle Großgruppen mit Präsenz-Kleingruppen, für Online-Großgruppenkonferenzen oder für Präsenz-Großgruppen mit virtuellen Anteilen (E-Voting Tools oder Einbindung von Social Media etc.).

Vorteile und Wirkungen von Großgruppenkonferenzen

    • Geschwindigkeit: Durch die Gleichzeitigkeit der Themenbearbeitung entsteht Energie, welche die Verständigungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse beschleunigt. Die Reaktionen sind direkt sichtbar und spürbar.
    • Energie: Diese Veränderungsenergie stärkt die Motivation und das Engagement für die weitere Entwicklung. Sie gibt den Mitarbeitenden Rückenwind, erzeugt Aufbruchstimmung und fördert den Unternehmensspirit.
    • Orientierung: Dadurch, dass während der Konferenz diejenigen in gemischten Klein-Gruppen zusammenarbeiten, die das System der Organisation repräsentieren, treffen unterschiedliche Denkmuster aufeinander. Durch das Kennenlernen dieser Sichtweisen wird der Gesamtzusammenhang nachvollziehbar und vermittelt den Blick auf das Ganze.
    • Identität: Großgruppenkonferenzen sind keine Einwegkommunikation: Alle Teilnehmenden können sich einbringen und werden gehört. Widersprüche und eigene Standpunkte werden ausdrücklich zugelassen und akzeptiert. Unterschiedliche Meinungen können reflektiert und eigene Annahmen relativiert werden.
      Moderiertes Fragen und Zuhören, Diskutieren und Entwickeln von Perspektiven tragen weiter zu einer Atmosphäre von Wertschätzung bei.
      Das Erleben der eigenen Selbstwirksamkeit in einem partizipativen Verständigungsprozess sowie das Akzeptieren von gemeinsam entwickelten Lösungen schaffen ein Wir-Gefühl und ein Commitment für mehr Verantwortung.
    • Qualität der Lösungen: Das Einbringen des Wissens, der Erfahrungen und der Perspektiven vieler Anspruchsgruppen führt durch den Prozess des gemeinsamen Ringens häufig zu überraschenden Lösungen: nicht zu Kompromissen sondern zu Konsens.
    • Lernen: Gut strukturierte Großgruppenverfahren (Vorprozess, Konferenz, Follow-up, Ergebnisreflexion) wirken wie Lernschlaufen und befördern ein organisationales „Double Loop Learning“: Ziele und Methoden werden reflektiert und fortwährend angepasst.

Erfolgsfaktoren für Großgruppenkonferenzen

    Ohne wirklichen Veränderungsbedarf können die Menschen nicht dafür motiviert werden, sich auf einen Großgruppenprozess einzulassen.

    Ohne Commitment der Geschäftsführung bzw. der entsprechenden Führungspersonen ist ein Großgruppenprozess nicht glaubwürdig. Führung muss präsent sein, sich partizipativ verhalten, Impulse einbringen, Verantwortung abgeben und Vertrauen entwickeln. Zudem muss die Führung Risikobereitschaft sowie den Willen zeigen, auf Vorschläge und Inhalte einzugehen und diese in zukünftige Entscheidungen und Handeln einzubeziehen.

    Präzise Klärung der Ziele, des Handlungsrahmens, der Einbettung in eine Gesamtausrichtung sowie eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung mit einer „Spurgruppe“ sorgen für Anschluss- und Umsetzungsfähigkeit einer Großgruppenkonferenz.

Moderation als Prozessbegleitung für Großgruppenverfahren

    Es empfiehlt sich zur Einführung von Großgruppenkonferenzen in Unternehmen, Unterstützung durch externe Moderation zu organisieren: Diese sind inhaltlich und personell unbefangener, fokussieren vor allem die Sachebene. Ihre Allparteilichkeit stärkt alle Akteure und Gruppen, baut Brücken bei Missverständnissen und Konflikten.
    Moderatoren stellen die Regie sicher und sind Hüter des Verfahrens.

    Zudem tragen sie durch gutes Briefing zur Stabilität von Führungspersonen bei, wenn diese im Umgang mit partizipativen Prozessen wenig Erfahrung haben und verunsichert sind.

    Zu einem späteren Zeitpunkt können ausgebildete, interne Moderatoren oder versierte Organisationsmitglieder die Funktion eines Prozessmoderators übernehmen, um Großgruppenverfahren als Regelkommunikation zur kollaborativen Zusammenarbeit einzuführen. Schwierigkeiten könnten durch Rollenkonflikte oder Nicht-Akzeptanz entstehen.

Wichtig zu wissen

    • Großgruppenverfahren fördern die kollaborative Zusammenarbeit – unterstützen New Work und Agilität.
    • Großgruppen sind geeignete Verfahren zur Entwicklung von Zukunftsvisionen und Strategien, zur Verbesserung von Stakeholder-Dialogen, bei Fusionen und Neustrukturierungen, bei allen Veränderungsprozessen, zum Aufbau von Netzwerken, zur Klärung von Konflikten, zur Bildung von Meinungen und Treffen von Entscheidungen, zur Suche nach gemeinsamen Lösungen und Innovationen.
    • Großgruppen aktivieren und motivieren, stärken Beziehungen und unterstützen das Knüpfen von Kontakten. Sie fördern die Übernahme von Verantwortung und sorgen für akzeptierte Arbeitsergebnisse; sie befähigen und minimieren Schnittstellenproblematiken; sie fördern das gemeinsame Verständnis und geben einen Blick auf das Ganze.
    • Die Zusammenarbeit in Großgruppen führt vom ICH zum WIR: Nicht die persönlichen Belange einer Rolle stehen im Vordergrund – sondern die Lösungen, die sich auf die Organisation und das Unternehmen beziehen.

Literatur- und Link-Hinweise

    Dittrich-Brauner, K. et al. (2008), Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderungen gestalten, Springer Verlag Heidelberg

    Dittrich-Brauner, K. et al. (2013), Interaktive Großgruppen. Change-Prozesse in Organisationen gestalten, 2.überarbeitete Auflage, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

    Heimerl P. et al. (2006), Expedition statt Organisation. Organisationszukunft ermöglichen mittels Lernräumen, Organisationsaufstellungen und Großgruppenveranstaltungen, Haupt-Verlag Bern Stuttgart Wien

    Hinnen, H., Krummenacher, P. (2012), Großgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

    Königswieser, R., Keil, M. (2008), Das Feuer großer Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen, 2.Auflage, Klett-Cotta Verlag Stuttgart

    Seliger, R. (2015), Einführung in die Großgruppen-Methoden, 3.Auflage, Carl-Auer Verlag Heidelberg

    Will, H. et al. (2009), Info-, Lern- und Change-Events. Das Ideenbuch für Veranstaltungen: Tagungen, Kongresse und große Meetings, Beltz Verlag Weinheim, Basel

    Zur Bonsen, M.: http://www.all-in-one-spirit.de/

 
Nun interessieren mich Ihre Erfahrungen mit Großgruppenformaten: Was fanden Sie schwierig? Was hat Sie beflügelt? Als Teilnehmer oder als ModeratorIn.
 
Ich freue mich auf Ihre Kommentare, Likes und Shares auf den verschiedenen Kanälen!
Besten Dank!
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.