Unternehmen, die auf Agilität und New Work setzen, achten auf hierarchie-, fach-, abteilungs- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit.

Die Zusammenarbeit findet in diesem Umfeld allerdings nicht nur in einer kooperativen Arbeitsform statt, in der die Handlungen der verschiedenen Akteure auf gemeinsame Zielerreichung ausgerichtet werden, vielmehr geht es um Kollaboration.
Kollaboration bedeutet: Gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben, um auf der Grundlage eines kollektiven Verständnisses beste Ergebnisse zu erreichen.

Weshalb wird kollaborative Zusammenarbeit immer wichtiger?

    • Die Komplexität des unternehmerischen Umfelds nimmt stetig zu: Nur das Einbeziehen des Wissens und der Einschätzungen unterschiedlicher Akteursgruppen minimiert das Risiko von Fehlentscheidungen bei Analysen, strategischen und operativen Planungen.
    • Auch bei Veränderungsprozessen ist das Einbeziehen und Beteiligen der Betroffenen von großer Bedeutung, da Akzeptanz und Umsetzungsmotivation ansonsten nicht erreicht werden.
    • Die ausgeprägte Diversity in den Unternehmen erfordert eine Verständigung auf gemeinsame Werte und die Kultur des Miteinanders auf breiter Basis.
    • Wenn Kommunikation und Information in Organisationen zunehmen, entstehen vermehrt Missverständnisse und Konflikte. Nur der Dialog mit internen und externen Stakeholdern trägt zum Interessenausgleich bei.
    • Innovation von Produkten und Dienstleistungen sowie optimierte Geschäftsprozesse erfordern kreatives Denken und Engagement nicht nur von Einzelpersonen sondern von ganzen Teams und Abteilungen.
    • Macht und Hierarchie werden zunehmend in Frage gestellt, weshalb sich Führung neu legitimieren und ihre Rolle neu definieren muss. Dies funktioniert jedoch weder in einem Top-down- noch in einem Buttom-up-Verfahren: Nur gemeinsame Aushandlungsprozessse tragen zu einem veränderten und akzeptierten Verständnis bei.
    • Zudem drücken jüngere Mitarbeitende immer deutlicher ihr Interesse an Mitgestaltung und Eigenverantwortung für ihre Tätigkeiten aus. Sie wollen nicht nur gehört werden und sondern erwarten, aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden.

Diese Herausforderungen und Ansprüche lassen sich nur durch Kollaboration der Mitarbeitenden quer über alle Ebenen hinweg lösen – durch eine breite Einbindung in Informations-, Entscheidungs-, Verständigungs- und Umsetzungsprozesse und mit entsprechender Übertragung von Verantwortung.
 

Worum geht es bei der Kollaboration?

Großgruppenverfahren in Organisationen

    Kollaboration fußt auf Kommunikation – auf Dialog, Feedback, Reflexion, Lernen.
    Kollaboration ist unabhängig von Technologien und Fähigkeiten, weil sie eine Haltung, ein Mindset, ausdrückt.

    Die 1:1 Kommunikation unter Mitarbeitenden und Führungskräften reicht jedoch nicht aus, um die Herausforderungen zu lösen.
    Auch Teamarbeit trägt im Arbeitsalltag häufig nicht zur Problemlösung bei, da die Funktionsbereiche zu einem großen Teil isoliert arbeiten und eigene Denkmuster entwickeln – ohne Blick auf das Ganze.

      Um die oben genannten Herausforderungen zu meistern, benötigt kollaborative Zusammenarbeit jedoch:

      • Austausch auf breiter Ebene
      • Erfahrungen von Selbstwirksamkeit
      • und das Verantwortungsbewusstsein von großen Einheiten

    Welche Arbeitsweise unterstützt und fördert kollaborative Zusammenarbeit?

    Es sind vor allem spezifische Verfahren für Großgruppen, die zur Lösung beitragen: Diese Formate fördern den Austausch über wichtige Themen – über die Teamgrenzen hinaus. Sie geben die Möglichkeit, sich mit seinen Ideen aktiv einzubringen. Sie regen dazu an, den Blickwinkel zu vergrößern und mehr Verantwortung für das gemeinsame Ganze zu übernehmen.

    Großgruppenverfahren und Großgruppenkonferenzen unterscheiden sich von Workshops, da sie nicht nur den prozesshaften Dialog unterstützen, sondern den Fokus auf Eigenverantwortung legen.

    Was sind Großgruppenkonferenzen?

    Großgruppenkonferenzen wurden ursprünglich in den USA entwickelt. Seit Mitte der 1990er Jahre haben sich diese Formate und Methoden im deutschsprachigen Raum verbreitet – zu Beginn vor allem zur Organisationsentwicklung (Stichwort: lernende Organisation) und zur Bürgerbeteiligung.

    Großgruppenkonferenzen sind Veranstaltungen und Zusammenkünfte, an denen mindestens 30 bis zu mehreren Hundert Personen teilnehmen und gemeinsam an einem Thema in einem ergebnisoffenen aber gesetzten Prozess arbeiten – zur Verbesserung des Systems, der Prozesse und der Beziehungen durch die Unterstützung eines moderierten, gelenkten Verfahrens.

    Großgruppenformate und Methoden verstehen sich als Rahmen für horizontale und vertikale Dialoge – sei es innerhalb des Unternehmens oder sei es über die Organisation hinaus – für die Verständigung und Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern wie zum Beispiel Kunden, Lieferanten, politische Entscheider.

    Großgruppen brechen traditionelle Kommunikationsformen der Informations- und Vortragsveranstaltungen von Tagungen und Seminaren auf. Und sie bringen an vielen Stellen Repräsentanten des gesamten Organisationssystems in einen vertieften Austausch, welcher sich aufgrund von Hierarchie, Funktionen, Rollen vom Organisationsalltag deutlich unterscheidet.

    Großgruppenkonferenzen stärken die Vielfalt der Teilnehmenden und deren Meinungen: In überschaubaren Arbeitsgruppen werden Ideen diskutiert, verschiedene Standpunkte eingenommen und gemeinsame Lösungen entwickelt.

    Fünf Formate zählen klassischerweise als Großgruppenverfahren

      Future Search Conference: In Zukunftskonferenzen entwickeln homogen und heterogen zusammengesetzte Gruppen Perspektiven für die Zukunft – mit Schwerpunktzielen – auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Vergangenheit und der Gegenwart und mithilfe eines fünf Phasen umfassenden Modells.
      Das Format eignet sich für die Zukunftsplanung sowohl bei Profit- wie Non-Profit-Organisationen.

      Open Space Technology-OST: Die Open-Space-Konferenzform überzeugt durch ihre offene Struktur und wenig Spielregeln. Der Schwerpunkt liegt auf dem Prinzip der Selbststeuerung und Selbstverantwortung.
      Dieses Format eignet sich besonders für die Bearbeitung von komplexen Themen, deren Lösungen nur durch das Zusammenbringen unterschiedlicher Aspekte entstehen. Vorteil: Die Teilnehmenden lernen voneinander und aktivieren und unterstützen sich gegenseitig.

      World Café: Auch dieses Format betont das Prinzip der Selbstorganisation auf der Grundlage der informellen Kommunikation – ähnlich einer Kaffeehaus-Atmosphäre. Menschen kommen in wechselnden Gruppierungen zusammen und tauschen sich über drei Runden zu einer bestimmten Fragestellung aus. Die Ergebnisse werden dokumentiert und im Plenum präsentiert.
      Dieses Format eignet sich insbesondere zur Konkretisierung eines Themas, zur ersten Meinungsbildung und Vernetzung von Ideen.

      Real Time Strategic Change-RTSC: Top-down-Vorgaben der Geschäftsleitung über Ziele, Werte und/oder Programme werden in einem Bottom-up-Verfahren überprüft, um gemeinsame Vorstellungen zur Zukunft und zur Umsetzung der Maßnahmen zu entwickeln.
      Das Format eignet sich für organisatorische Veränderungen: Kultur, Strategie, Prozesse, Strukturen.

      Appreciative Inquiry-AI: Dieses Format fokussiert die Ressourcen und erfolgreichen Entwicklungen. Durch wertschätzendes Befragen und Erkunden wird das Beste einer Organisation zum Vorschein gebracht und daraus die Potenziale für die Zukunft abgeleitet.
      Durch AI werden organisationale Veränderungskompetenzen aktiviert und nutzbar gemacht und sind deshalb vor allem für Unternehmensentwicklungen geeignet.

    Mittlerweile sind viele Mischformen dieser big-five der Großgruppenformate entstanden: Die Formate werden mit Elementen anderer Formate oder Methoden zur Bearbeitung spezieller Fragestellungen gemixt.
    Möglich ist auch die Mischung von Großgruppenverfahren mit Eventbausteinen: zum Beispiel mit Keynotes für die Übermittlung von Kernbotschaften, mit Musik, Theater, Sport und Ähnlichem.
    Wichtig ist, das anvisierte Ziel und die gewünschte Wirkung durch ein maßgeschneidertes Gesamtdesign zu erreichen.

    Auch die Einbindung verschiedener Technologien bieten neue Anwendungsmöglichkeiten,
    zum Beispiel für virtuelle Großgruppen mit Präsenz-Kleingruppen, für Online-Großgruppenkonferenzen oder für Präsenz-Großgruppen mit virtuellen Anteilen (E-Voting-Tools oder Einbindung von Social Media etc.).

    Vorteile und Wirkungen von Großgruppenkonferenzen

      • Geschwindigkeit: Durch die Gleichzeitigkeit der Themenbearbeitung entsteht Energie, welche die Verständigungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse beschleunigt. Die Reaktionen sind direkt sichtbar und spürbar.
      • Energie: Diese Veränderungsenergie stärkt die Motivation und das Engagement für die weitere Entwicklung. Sie gibt den Mitarbeitenden Rückenwind, erzeugt Aufbruchstimmung und fördert den Unternehmensspirit.
      • Orientierung: Dadurch, dass während der Konferenz diejenigen in gemischten Klein-Gruppen zusammenarbeiten, die das System der Organisation repräsentieren, treffen unterschiedliche Denkmuster aufeinander. Durch das Kennenlernen dieser Sichtweisen wird der Gesamtzusammenhang nachvollziehbar und vermittelt den Blick auf das Ganze.
      • Identität: Großgruppenkonferenzen sind keine Einwegkommunikation. Alle Teilnehmenden können sich einbringen und werden gehört. Widersprüche und eigene Standpunkte werden ausdrücklich zugelassen und akzeptiert. Unterschiedliche Meinungen können reflektiert und eigene Annahmen relativiert werden.
        Moderiertes Fragen und Zuhören, Diskutieren und Entwickeln von Perspektiven tragen darüberhinaus zu einer wertschätzenden Atmosphäre bei.
        Das Erleben der eigenen Selbstwirksamkeit in einem partizipativen Verständigungsprozess sowie das Akzeptieren von gemeinsam entwickelten Lösungen schaffen ein Wir-Gefühl und ein Commitment für mehr Verantwortung.
      • Qualität der Lösungen: Das Einbringen des Wissens, der Erfahrungen und der Perspektiven vieler Anspruchsgruppen sowie durch gemeinsames “Ringen” führt häufig zu überraschenden Lösungen – nicht zu Kompromissen sondern zu Konsens.
      • Lernen: Gut strukturierte Großgruppenverfahren (Vorprozess, Konferenz, Follow-up, Ergebnisreflexion) wirken wie Lernschlaufen und stärken ein organisationales „Double Loop Learning“. Dies bedeutet: Ziele und Methoden werden reflektiert und fortwährend angepasst.

    Erfolgsfaktoren für Großgruppenkonferenzen

      Es braucht …

      • einen Wunsch, ein Interesse, eine Idee oder eine Dringlichkeit, etwas zu verbessern oder zu verändern, damit Menschen motiviert werden, sich auf einen Großgruppenprozess einzulassen.
      • das Commitment der Geschäftsführung beziehungsweise der entsprechenden Führungspersonen, damit ein Großgruppenprozess glaubwürdig wird.
        Führung muss den Willen zur Veränderung und Verbesserung zeigen, sich mit Impulsen einbringen, Verantwortung abgeben und Vertrauen entwickeln. Zudem muss die Führung Risikobereitschaft zeigen, auf Vorschläge und Themen einzugehen und diese in zukünftige Entscheidungen und Planungen einzubeziehen.
      • eine präzise Klärung der Ziele, des Handlungsrahmens, der Einbettung in eine Gesamtausrichtung sowie eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung mit einer „Spurgruppe“, welche auch für Anschluss- und Umsetzungsfähigkeit einer Großgruppenkonferenz sorgt.

    Moderation als Prozessbegleitung für Großgruppenverfahren

      Zur Einführung von Großgruppenkonferenzen in Unternehmen ist die Unterstützung durch eine externe Moderation hilfreich: Die externen Moderatoren sind inhaltlich und personell unbefangener und fokussieren vor allem die Sachebene. Ihre Allparteilichkeit stärkt alle Akteure und Gruppen; sie baut Brücken bei Missverständnissen und Konflikten.

      Moderatoren stellen stets die Regie sicher und sind Hüter des Verfahrens.
      Zudem tragen sie durch gutes Briefing zur Stabilität von Führungspersonen bei, wenn diese im Umgang mit partizipativen Prozessen wenig Erfahrung haben und verunsichert sind.

      Zu einem späteren Zeitpunkt können ausgebildete, interne Moderatoren oder versierte Organisationsmitglieder die Funktion eines Prozessmoderators übernehmen, um Großgruppenverfahren als Regelkommunikation zur kollaborativen Zusammenarbeit einzuführen – unter Beachtung von Rollenkonflikten oder der Akzeptanzproblematik.

    Wichtig zu wissen

      • Großgruppenverfahren fördern die kollaborative Zusammenarbeit und unterstützen New Work und Agilität.
      • Großgruppen sind geeignete Verfahren zur Entwicklung von Zukunftsvisionen und Strategien, zur Verbesserung von Stakeholder-Dialogen, bei Fusionen und Neustrukturierungen, bei allen Veränderungsprozessen, zum Aufbau von Netzwerken, zur Klärung von Konflikten, zur Bildung von Meinungen und Treffen von Entscheidungen, zur Suche nach gemeinsamen Lösungen und Innovationen.
      • Großgruppen aktivieren und motivieren, stärken Beziehungen und unterstützen das Knüpfen von Kontakten. Sie fördern die Übernahme von Verantwortung und sorgen für akzeptierte Arbeitsergebnisse; sie befähigen und minimieren Schnittstellenproblematiken; sie fördern das gemeinsame Verständnis und geben einen Blick auf das Ganze.
      • Die Zusammenarbeit in Großgruppen führt vom ICH zum WIR: Nicht die persönlichen Belange einer Rolle stehen im Vordergrund sondern die Lösungen, die sich auf die Organisation und das Unternehmen beziehen.

    Literatur- und Link-Hinweise

      Dittrich-Brauner, K. et al. (2008), Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderungen gestalten, Springer Verlag Heidelberg

      Dittrich-Brauner, K. et al. (2013), Interaktive Großgruppen. Change-Prozesse in Organisationen gestalten, 2.überarbeitete Auflage, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

      Heimerl P. et al. (2006), Expedition statt Organisation. Organisationszukunft ermöglichen mittels Lernräumen, Organisationsaufstellungen und Großgruppenveranstaltungen, Haupt-Verlag Bern Stuttgart Wien

      Hinnen, H., Krummenacher, P. (2012), Großgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

      Königswieser, R., Keil, M. (2008), Das Feuer großer Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen, 2.Auflage, Klett-Cotta Verlag Stuttgart

      Seliger, R. (2015), Einführung in die Großgruppen-Methoden, 3.Auflage, Carl-Auer Verlag Heidelberg

      Will, H. et al. (2009), Info-, Lern- und Change-Events. Das Ideenbuch für Veranstaltungen: Tagungen, Kongresse und große Meetings, Beltz Verlag Weinheim, Basel

      Zur Bonsen, M.: http://www.all-in-one-spirit.de/

     
    Nun interessieren mich Ihre Erfahrungen mit Großgruppenformaten: Was finden Sie schwierig? Was beflügelt Sie? Als Teilnehmer oder als ModeratorIn.
     
    Ich freue mich auf Ihre Kommentare, Likes und Shares auf verschiedenen Kanälen!
    Besten Dank!
     

    Barbara Simonsen

    Barbara Simonsen

    Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
    Sie unterstützt Führungskräfte, kompetent und souverän in der Führungsrolle zu handeln.
    Als Karriereexpertin hilft sie, den Karriereweg vom Einstieg bis zum Übergang in den Ruhestand stimmig zu gestalten.
    Unternehmen steht sie für Workshops und als Moderatorin für Großgruppen zur Verfügung.
    Als Autorin hat sie das Trainingskonzept „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlagveröffentlicht.
    Barbara Simonsen