Personalverantwortliche erleben es deutlich: Die bisherige Arbeitswelt wird immer mehr in Frage gestellt. Postulate über andere Formen der Unternehmensführung, Hierarchie, Zusammenarbeit u.Ä. kommen vor allem von der Gruppe der Generation Y, also derjenigen Generation, die jetzt in die Erwerbsphase eingetreten ist. Diese jungen Leute geben sich gegenüber Unternehmen selbstbewusst und fordernd, in einer Weise, wie es sich die jetzt etablierte Führungsriege im selben Alter nie getraut hätte.

Da äußert ein Assistenzarzt ganz selbstverständlich seine Wünsche und Erwartungen gegenüber seinem Chefarzt bezüglich der Aufgabenstellungen, der Arbeitszeit u.Ä.. Das wäre früher undenkbar gewesen. Um auf der Berufslaufbahn als Mediziner voran zu kommen, war es in der vergangenen Zeit ein Muss, sich still und angepasst zu verhalten. Aber spätestens mit dem Eintritt der Generation Y ins Arbeitsleben hat sich dieses Verhalten verändert. Unweigerlich führt dies zu Reibungen!

Generationen Management

Ich selbst habe in meiner Führungstätigkeit erlebt, wie solche Reibungen zwischen den Generationen entstehen können: die Gruppe der älteren, praxiserfahrenen Physiotherapeuten versus die junge Generation der studierten Physiotherapeuten. Hier wurde das Generationenproblem durch die Ungleichheit von Ausbildung und Erfahrung deutlich, durch unterschiedliche Vorstellungen über Patientenbehandlungen, Kommunikation und Zusammenarbeit. Schon damals war mir klar, dass ich als Gesamtverantwortliche für über 60 Mitarbeitende ein besonderes Konzept entwickeln musste, damit aus den verschiedenen Altersgruppen leistungsfähige Teams entstehen konnten.

Mit diesem Blogartikel möchte ich deshalb die Bedeutung von Generationen-Management in Unternehmen hervorheben. Ich beziehe mich dafür auf meine persönlichen Erfahrungen, aber auch auf aktuelle wissenschaftliche Literatur und auf Studienergebnisse.

Mehr-Generationen in der Erwerbsphase

Schon immer haben verschiedene Generationen miteinander gearbeitet und gute Ergebnisse erzielt. Die aktuelle Arbeitssituation erscheint jedoch besonders herausfordernd. Denn die Belegschaft ist deutlich heterogener geworden: Junge Menschen steigen früher ins Unternehmen ein. Und in der Regel verbleiben ältere Menschen länger im Erwerbsleben. Somit müssen verschiedene Altersgruppen mit ganz unterschiedlichen Ansprüchen, Qualifikationen etc. über eine längere Erwerbsphase zusammenarbeiten.

Derzeit sind vier Generationen in der Erwerbsphase, wie die folgende Grafik zeigt:

Erwerbsphasen Klaffke

Quelle: Klaffke M. (2014), Erfolgsfaktor Generationen-Management – Handlungsansätze für das Personalmanagement, S. 12.

Diese Generationen-Vielfalt beinhaltet auch eine Vielfalt an Vorstellungen über Werte und Motive über die Arbeitswelt. Diese unterscheiden sich nicht nur stark, sondern sind meist alle gleichzeitig im Unternehmen vorhanden sind. Und dies führt zu einigem Konfliktpotenzial!

Zwar ist der demografische Wandel im Bewusstsein der Unternehmen angekommen
, der Fokus für Anpassungen wird jedoch häufig, wenn überhaupt, auf ein betriebliches Gesundheitsmanagement reduziert, mit dem Ziel, Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu erhalten. Solche Aktionen zur Gesundheitsförderung sind sicher wichtig, reichen für sich allein nicht aus

Wie kann es gelingen, dass unterschiedliche Altersgruppen produktiv miteinander arbeiten?

Dafür gibt es eigentlich eine klare Antwort: Für ein gut funktionierendes Zusammenarbeiten wird eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur vorausgesetzt. Zu dieser Erkenntnis hat u.a. ein Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales beigetragen (siehe Link Bundesministerium).
Auf die konstruktive Zusammenarbeit der Generationen bezogen bedeutet eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur: Es muss differenziert auf die Bedürfnisse der einzelnen Altersgruppen eingegangen werden.

Spezifika der verschiedenen Generationen

Wie zeigt sich die Unterschiedlichkeit der Generationen? Wie unterscheiden sie sich?
Hier eine Einteilung in fünf Generationen wie sie im deutschen Raum üblich ist:
(Nachfolgend die Erklärungen von Klaffke 2014, S.11 ff., für die Geburtsjahreszahlen siehe obige Tabelle)

  • Die Menschen der Nachkriegsgeneration waren lange davon überzeugt, mit entsprechendem Fleiß und Einsatz sei Wohlstand dauerhaft zu erreichen. Ihre Werte zeigen sich in starkem Pflichtbewusstsein und Beständigkeit. Diese Menschen befinden sich beruflich entweder auf dem Zenit ihrer Karriere oder sind bereits in den Ruhestand gegangen.
  • Die Baby Boomer sind zahlenmäßig den anderen Generation überlegen. In jungen Jahren waren sie aktiv in der Friedens- und Umweltpolitik. Im Arbeitsleben streben sie in großem Maß nach Sicherheit und Status. Sie verfügen über viel Know-how und Einfluss. Derzeit besetzen sie einen Großteil der Führungspositionen und bestimmen maßgeblich das gesellschaftliche Leben.
  • Die Generation X wird auch Generation Golf genannt, nach einem gleichnamigen Roman, in dem es um das behütete Aufwachsen und das individualistische Lebensgefühl geht, welches auch dieser Gruppe nachgesagt wird. Hier finden sich viele Spezialisten und praktische Umsetzer. Sie sind eine derzeit eher belastete Gruppe, da viele von ihnen versuchen, als Eltern Beruf und Karriere unter einen Hut zu bringen.
  • Die Generation Y ist besonders dadurch „auffällig“, weil sie Althergebrachtes hinterfragt, weshalb sie auch als Generation WHY bekannt ist. Sie sind als Kinder der Baby Boomer in eine Zeit der zunehmenden Globalisierung und großer Verunsicherung hineingewachsen. Der Wunsch nach Sinnhaftigkeit der Arbeit ist ein zentraler Wert, doch soll auch der Spaß an der Arbeit nicht zu kurz kommen. Zum jetzigen Zeitpunkt findet man sie als Studierende oder junge Beschäftigte, gerne auch als Selbständige, wo sie Flexibilität, Selbstbestimmung und Entfaltung besonders gut verwirklichen können.
  • Die Generation Z ist momentan noch im Kindergarten oder in der Schule. Sie sind die Kinder der Generation X und wachsen ganz im Zeitalter des Internets auf.

In Unternehmen entstehen deshalb Konfliktfelder vor allem zwischen den Baby Boomern und den jüngeren Generationen. Vieles betrifft die Art und Weise, wie Führung ausgeübt wird bzw. wie die Rolle als Mitarbeitender verstanden wird, aber auch wie Unternehmenskultur gestaltet und Unternehmenserfolg erreicht werden.

    • So fordern Vertreter der Generation Y als Beschäftigte z.B. mehr Handlungsautonomie, mehr Feedbackkultur und Möglichkeiten einer individuellen Karriereplanung.
    • Baby Boomer und Menschen der Nachkriegsgeneration wünschen sich von der jüngeren Generation u.a. mehr Anerkennung für ihre Führungserfolge.

Das Konfliktpotenzial zwischen den Generationen wird besonders durch die persönliche Wahrnehmung verstärkt. Denn die meisten Menschen bewerten die Denk- und Handlungsweisen der anderen auf dem Hintergrund der eigenen Erfahrung.
Deshalb ist es für eine gute Zusammenarbeit in Unternehmen außerordentlich wichtig, dass die verschiedenen Mitarbeiter-Generationen mehr von einander erfahren, dass sie Ihre Ansichten austauschen können, dass sie die Zusammenhänge verstehen, die zu den jeweiligen Forderungen in der Arbeitswelt geführt haben.

Für ein besseres Verständnis zu sorgen, dafür sind vor allem die Führungskräfte zuständig, die aus den Reihen der Baby Boomer und der Generation X stammen. Ihre Aufgabe ist es, sich um ein wirksames Generation-Management zu kümmern (das mehr umfasst als ein betriebliches Gesundheitsmanagement), wenn kooperatives Zusammenarbeiten der verschiedenen Generationen gelingen soll.

Handlungsansätze für ein Mehr-Generationen-Personalmanagement

Es ist wichtig zu erkennen, dass ein Generationen-Management kein Förderprogramm für die Generation 50+ ist, sondern dass es darum geht, die Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen zu begünstigen. Es muss ein Betriebsklima geschaffen werden, in dem sich die Mitglieder aller Generationen einbringen und entfalten können. Und das strategische Ziel eines aktiven Generation-Managements muss die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber sein!

Ein erfolgreiches Generationen-Management zeichnet sich dadurch aus, dass…

    • Normen, Werte und Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen in die HR-Strategie und Maßnahmenplanung einfließen.
    • Führung für Fairness und Wertschätzung der Generationen sensibilisiert wird und für Respekt zwischen den Generationen eintritt.
    • bei der Personalentwicklung alle Generationen berücksichtigt werden, also nicht nur High-Potentials gefördert werden, sondern die Kompetenzentwicklung aller Mitarbeitenden, über alle Generationen hindurch ermöglicht wird.
    • die Karriereplanung in einem erweiterten Karriereverständnis unterstützt wird (siehe mein Blogartikel „Machen Sie Karriere, oder haben Sie eine Karriere?„).
    • Arbeitsbedingungen individualisiert werden.
    • Chancen der Unterschiedlichkeit genutzt werden, z.B. durch altersgemischte Teams, durch Know-how-Transfer in Tandems.
    • Generationenworkshops in moderierter Form durchgeführt werden, um die unterschiedlichen Arbeits- und Lebensauffassungen kennenzulernen und um Organisation, Prozesse, Kommunikation u.Ä.m. zu verbessern.

Es gibt kein Patentrezept für ein Generationen-Management, das auf alle Unternehmen gleichermaßen zu übertragen wäre, denn jedes Unternehmen ist in einer anderen Situation. Wenn das Management sich jedoch im Klaren ist, was die HR-Strategie erreichen soll, dann lassen sich konkrete Maßnahmen problemlos ableiten. Ich selbst habe damals in meiner Führungstätigkeit einen strategischen Schwerpunkt auf den Wissenstransfer gelegt: In vielen kleinen Workshops und Tandembegleitung kam es zum Austausch von Wissen und Erfahrungen. Und damit zu einem besseren Verständnis und gegenseitiger Anerkennung, wovon alle Mitarbeiter-Generationen profitiert haben. Am meisten jedoch die Kunden bzw. Patienten: Die Qualität der Ergebnisse hat sich eindeutig verbessert!

Das Wichtigste eines Generationen-Managements ist eine Haltung von Wertschätzung und Fairness gegenüber allen Generationen und eine positive Einstellung gegenüber der Jugend – und dem Alter!
Und ich weiß es: Jede Generation kann etwas zum Gesamtergebnis beitragen; jede Generation wird benötigt!

PS: Mit diesem Blogartikel nehme ich auch an der Blogparade von Guido Bosbach „Erlebtes Management und gelebte Führung“ teil. Sie finden auf der Website von Guido Bosbach viele Impulse zu Vision, Kultur und zukunftsfähiger Führung.
 
Literatur und Internetlinks

 
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Herzlichen Dank!
 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.