Fairness oder Unfairness im Verhalten von Organisationen wird sehr sensibel wahrgenommen!
Bei unfairem Verhalten reagieren die mitarbeitenden Menschen häufig mit emotionalem Rückzug, innerer Kündigung, Fehlzeiten oder Widerstand. Werden die Mitarbeitenden jedoch fair behandelt, entwickeln sie Vertrauen in die Führung, kooperatives Arbeitsverhalten und Engagement.

©ARochau / fotolia.de

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Da es mir ein zentrales Anliegen ist, dass Führung in Unternehmen fair gestaltet wird, beleuchte ich das Führungsverhalten sowohl in der Beratung, im Coaching oder im Training – auch bei Führungsneueinsteiger- unter diesem Blickwinkel.

Welche Rolle Fairness in Unternehmen spielt, zeigt sich besonders in organisatorischen Veränderungsprozessen: Wie betrachtet ein Unternehmen seine Mitarbeitenden? Als reinen Kostenfaktor? Oder werden die Bedürfnisse der Menschen berücksichtigt? Wie fair wird mit Menschen in diesen schwierigen Situationen umgegangen?

In diesem zweiteiligen Blogartikel möchte ich deshalb die Fairness-Bedingungen beschreiben, die zum Erfolg von Veränderungsprozessen beitragen.
Gleichzeitig möchte ich Entscheidungsträger und Führungskräfte darin unterstützen, ihre Fairnesskompetenz zu reflektieren und im Unternehmen für Fairnesskultur zu sorgen – soweit es in den Verantwortungsmöglichkeiten liegt.

Sie finden hier bereits einen früheren Blogartikel mit dem Titel „Faire Führung bringt Vertrauen in die Führung„, in dem ich auf die Bedeutung und die Auswirkungen von Fairness eingehe.

Fairness in Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse in Unternehmen lösen bei den Betroffenen unweigerlich Verunsicherung aus. Jeder fragt sich, was die Umstrukturierung, die neue strategische Ausrichtung oder die Etablierung eines neuen Geschäftsfelds für seine Aufgaben und seine Position, für sein persönliches Schicksal bedeuten könnte. Häufig kommt es zu einer Negativspirale und mögliche Vorteile eines Wandels können zunächst nicht erkannt werden.
Menschen in organisatorischen Veränderungen sind jedoch eher bereit, für sie nachteilige Entscheidungen zu akzeptieren, wenn sie den Eindruck haben, persönlich Einfluss auf Entscheidungsprozesse nehmen zu können, gut informiert zu sein und respektvoll behandelt zu werden.

Misstrauen gefährdet Veränderungsvorhaben

  • Bisher erfolglos verlaufende Reorganisationen, nicht eingetroffene Verbesserungen und nicht eingehaltene Versprechungen werden als Grundlage der Bewertung für die zukünftigen Veränderungen genommen. Die Gründe für das Scheitern wird in der Persönlichkeit der Verantwortlichen gesehen und nicht in der Situation selber. Die Folge davon: Die Mitarbeitenden haben kein Vertrauen in die Entscheidungsträger.
  • In unsicheren Phasen wie in Veränderungsprojekten wird oft das vorherrschende Gruppengefühl verstärkt: Mitarbeitende orientieren sich an Meinungsführer, die die Change Projekte ablehnen.
    Die Folge davon: Die Unsicherheit nimmt zu.
  • Jede Organisationsveränderung durchläuft eine unsichere Phase und destabilisiert das System. Diese Periode wird von den Mitarbeitenden als äußerst bedrohlich erlebt, denn ihr Bedürfnis besteht in stabilen Verhältnissen. Die Folge davon: Mitarbeitende vermeiden diese Situationen, sei es durch das Festhalten an Bisherigem sei es durch das Verlassen der Situation.

Wie können Führungskräfte dazu beitragen, Unsicherheit zu reduzieren?

Für Entscheidungsträger und Führungskräfte sollte in Change Prozessen das Ziel darin bestehen, die labile Situation zu verringern, Widerstände zu überwinden und das Vertrauen in den Verlauf und das Ergebnis zu erhöhen.
Zahlreiche Studien weisen nach, dass Fairness als zentraler Erfolgsfaktor für gelingende Changeprozesse betrachtet werden kann.

Wie ich schon im Blogartikel „Fairness in der Führung bringt Vertrauen in die Führung“ erläutert habe, zeigt sich Fairness in Organisationen in vier unterschiedlichen Dimensionen: distributiv (in der Verteilung, aufs Ergebnis bezogen), prozedural (im Vorgehen, Abläufe), interaktional (in der Beziehungsgestaltung), informational (bei den Informationen).

Alle Dimensionen benötigen eine Grundbedingung: Wertschätzung!

Stellen Mitarbeitende fest, dass sie als respektiertes Mitglied anerkannt sind, sind auch sie zum fairen Austausch mit dem Unternehmen bereit (Reziprozitätsgesetz), und die positive Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber stärkt sich nachhaltig.

Diese vier Aspekte werde ich im zweiten Teil ausführlich darlegen und praktische Empfehlungen für Führungskräfte geben, damit die Akzeptanz für Veränderungsprozesse am höchsten ist.

Literaturhinweis:
Streicher B, Frey D. 2008. Fairness-Check bei Wandelprojekten: Vier Dimensionen von Gerechtigkeit und wie man sie berücksichtigt. In: OrganisationsEntwicklung 4/2008, S.70-75
 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.