Fairness in Veränderungsprozessen: vier Dimensionen sind ausschlaggebend

Fairness in Veränderungsprozessen – 2. Teil

Mit der Fortsetzung des Blogartikels vom 3.Oktober “Fairness in Veränderungsprozessen: worauf es ankommt” möchte ich Ihnen einen vertiefenden Einblick in faires Führungsverhalten vermitteln. Dieses Wissen über Fairness soll Sie unterstützen, Veränderungsprozesse erfolgreicher zu gestalten und die instabile Situation für Mitarbeitende zu verbessern.

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Fairness in Unternehmen wird durch die Wissenschaft in vier Dimensionen untergliedert:
Fairness im Ergebnis (die sogenannte Distributive Fairness), Fairness in den Prozessen (Prozedurale Fairness), Fairness des Miteinanders (Interaktionale Fairness) und Fairness der Information.
Diese Strukturierung kann Ihnen – trotz der etwas sperrigen Bezeichnungen – helfen, Fairness besser zuzuordnen und konkreter anzuwenden.

Sie alle kennen die Verunsicherungen und Widerstände bei den betroffenen Mitarbeitenden, die Reorganisierungen, Fusionen o.Ä.m. auslösen. Damit das Unternehmen die Produktivität jedoch weiterhin hoch halten kann, muss das Ziel von Change Management darin bestehen, die labile Situation zu verringern, Widerstände zu überwinden und das Vertrauen in den Verlauf und das Ergebnis zu verbessern.

Faires Führungsverhalten hilft, diese Unsicherheit zu reduzieren und Verlässlichkeit zu schaffen!

Dabei gehört die Distributive Fairness, also die Ergebnis-Fairness, eher zu den schwierigen Aspekten in Veränderungsprozessen.

Jeder Betroffene stellt sich natürlich die Frage, welche Vor- oder Nachteile persönlich zu erwarten sind. Wer wird Gewinner, wer wird Verlierer sein? Wie werden die Arbeitsplätze, die hierarchischen Stellungen neu verteilt? An wen? Bin ich dabei? Und wo werde ich eingesetzt?

Empfehlung für das Management:
Fairness können Sie dadurch gewährleisten, indem Sie glaubwürdig machen, dass die Ergebnisse unter Berücksichtigung bestimmter Regeln zustande kommen, z.B. dass die Beförderung, der Verdienst der Arbeitsleistung entspricht – dies auch im Verhältnis zu anderen Bezugspersonen, anderen Kollegen (=Equity). Ebenso sollten Sie weitere Verteilungsregeln wie Gleichheit (Equality) oder Bedürftigkeit (Need) berücksichtigen.

Trotz der Beachtung möglichst objektiver Prinzipien wird es Ihnen eventuell nicht gelingen, eine umfassende Objektivität zu vermitteln, da der Bewertungsprozess der Mitarbeitenden subjektiv und über einen längeren Zeitraum verläuft. Sie könnten allenfalls auf begrenzte Ressourcen hinweisen und einen Ausgleich durch symbolische Wertschätzung (z.B. durch öffentliche Auszeichnung) herbeiführen, falls Mitarbeitende das Geschehen als distributive Unfairness wahrnehmen.

Unternehmerische Veränderungen allein unter dem Blickwinkel der Verteilungsgerechtigkeit zu gestalten, ist daher kaum möglich. Denn oft sind Status-Verlust nicht zu vermeiden, z.B. durch Degradierung in eine untere Hierarchie oder Verlust des Arbeitsplatzes.
In Changeprozessen ist es deshalb sinnvoll, den nachfolgenden drei Dimensionen eine höhere Bedeutung zu geben.

Prozedurale Fairness – Fairness von Prozessen und Organisation

Viele Mitarbeitende fragen sich: Wie gerecht geht es in der Entscheidungsfindung zu? Werden wir gehört und in der Planung und Umsetzung beteiligt?

Wenn es Ihnen als Führungskraft gelingt, die Meinungsäußerung der Mitarbeitenden als Quelle von Verbesserungsvorschlägen zu betrachten, erhöht dies nicht nur die Bereitschaft, sich mit der neuen Entwicklung zu identifizieren sondern auch das Engagement für die Umsetzung.
Dabei geht es nicht nur um Mitbestimmung und Partizipation im klassischen Sinn sondern um die Artikulation des eigenen Standpunkts und der Möglichkeit, beim Management Gehör zu finden, auch mit allen Ärger- und Frustrationsgefühlen.

Mitarbeitende empfinden Entscheidungsprozesse als fair, wenn sie nachvollziehen können,
– dass die Entscheidungen nicht durch persönliche Selbstinteressen der Verantwortungsträger beeinflusst werden.
– dass Meinungen nicht nur gesammelt sondern auch berücksichtigt werden.
– dass unangemessene Entscheidungen korrigierbar sind.
– dass die Bedürfnisse der Betroffenen berücksichtigt werden.
– dass das Vorgehen moralischen Werten der Betroffenen entspricht.

Empfehlung für Führungskräfte:
Geben Sie die Botschaft an die Mitarbeitenden: „Ihre Meinung ist uns wichtig! Wir anerkennen Sie als wertvolles Mitglied!“ Schaffen Sie Möglichkeiten zur regelmäßigen Äußerung (persönliche Treffen, Kommunikationsplattform, gemeinsamer Newsletter etc.), erfahren Sie mehr über die Mitarbeitermeinungen und berücksichtigen Sie sie in der Entscheidungsfindung. Kommunizieren Sie Ihre Entscheidungen transparent und nachvollziehbar.

Interaktionale Fairness – Fairness im Miteinander

Die Mitarbeitenden nehmen sehr sensibel wahr, ob die Führungskräfte eine freundliche und respektvolle Kommunikation pflegen, ob Befürchtungen aufgegriffen und Verständnis signalisiert werden.
Hält das Management auch in Veränderungsprozessen eine wertschätzende Haltung bei?
Als Führungskraft können Sie davon ausgehen, dass die Nicht-Berücksichtigung von interpersonaler Fairness rasch zu persönlichen Angriffen führt. Die Einhaltung von Fairness auch in schwierigen organisatorischen Veränderungsprozessen hilft aber in der Auseinandersetzung mit den Sachthemen.

Empfehlung für Führungskräfte:
Legen Sie vorab gemeinsam mit den Mitarbeitenden Kommunikationsstandards fest. Achten Sie besonders in schwierigen Situationen auf die Einhaltung von respektvoller direkter oder indirekter Kommunikation. Wenn Sie nicht ausreichend vorbereitet sind, lassen Sie sich ggf. schulen. Als Spielregel kann gelten: Bleiben Sie immer freundlich im Ton und fair gegenüber der Person, jedoch klar in der Sache.

Informationale Fairness – Fairness auf der Informationsebene

Die Mitarbeitenden fragen sich: Wie werden wir im Veränderungsprozess informiert? Wie oft und wann? Und stimmen die Infos?
Gerade im Vorfeld von Reorganisationen werden rasch Gerüchte in Umlauf gesetzt, die einer besonderen Eigendynamik unterliegen. Mit einer klugen Informationspolitik kann Unsicherheit jedoch reduziert und ggf. auch Zuversicht vermittelt werden.
Selbst bei unpopulären Maßnahmen möchten die Mitarbeitenden frühzeitig informiert werden – direkt durch die Entscheidungsträger und nicht durch Zeitungsberichte.

Empfehlung an Führungskräfte:
Betreiben Sie aktives Informationsmanagement, möglichst bevor Gerüchte aufkommen. Achten Sie von Beginn an auf klare Botschaften und vermitteln Sie – falls möglich – eine positive Vision der Veränderungen. Machen Sie transparent, welche Schritte anstehen.

Legen Sie als Führungskraft ein Augenmerk darauf, die Mitarbeitenden über die Maßnahmen in Kenntnis zu setzen, die die Auswirkungen der negativen Informationen reduzieren.
Die Forschung bestätigt, dass Mitarbeitende besser mit einer negativen Situation umgehen können, wenn ihnen nicht nur “Bad News” vermittelt werden sondern auch “Good News” bezüglich des Ablaufs und des Verfahrens.

Halten Sie den Informationsfluss mit den Mitarbeitenden kontinuierlich am Laufen und berichten Sie über wichtige Entwicklungen – mit Rückfragemöglichkeiten, z.B. über entsprechende Kommunikationsplattformen. Und sollten Sie Informationen erst zeitverzögert weitergeben können, begründen Sie die Entscheidung ausführlich und wertschätzend!

Es hat sich bei Veränderungsprozessen erwiesen, dass die Akzeptanz von unangenehmen Maßnahmen bei den Betroffenen am höchsten ist, wenn die Fairnessaspekte der Beteiligung und der Information eingehalten worden sind.

Fairnesskultur
Damit Changeprozesse nachhaltig erfolgreich sind, sollte Fairness allerdings nicht erst bei Veränderungen eine Rolle spielen sondern zu jeder Zeit durch die Unternehmenskultur zum Ausdruck gebracht werden!
Auch persönlich können Sie einiges zur Fairnesskultur beitragen, z.B. durch Ihre Fairnesskompetenz!

Mehr Wissenswertes zur Fairnesskultur finden Sie vor allem im Buch von Norbert Copray (siehe Literaturhinweis) und auf dem Blog der Fairness Stiftung.

Literaturhinweis:
– Copray N. 2010. Fairness, Der Schlüssel zu Kooperation und Vertrauen. Gütersloh: Gütersloher Verlagshaus
– Streicher B, Frey D. 2008. Fairness-Check bei Wandelprojekten: Vier Dimensionen von Gerechtigkeit und wie man sie berücksichtigt. In: OrganisationsEntwicklung, 4/2008, S.70-75