Demokratisierung von Unternehmen liegt in der Luft! Und nicht nur in der Luft sondern auch in der Umsetzung! Obwohl… – noch nicht ganz im großen Stil, wie sich das einige Vorreiter wünschen würden. Gelungene Beispiele werden wir im „Augenhöhe-Film“ sehen, der am 30.Januar in Hamburg Premiere feiert! Darauf bin ich sehr gespannt und freue mich.

Der Trend für den Wandel stammt ja zum Teil aus den Unternehmen selbst, von Führungskräften und Mitarbeitenden, aber auch aus Wissenschaft und Gesellschaft und von Meinungsführer wie Peter Kruse oder Thomas Sattelberger.
Vor allem im Bereich der Personalführung muss sich einiges bewegen – weg von der fortwährenden Leistungsoptimierung hin zu einer Zusammenarbeit unter Partnern. Aber auch auf dem Gebiet der Unternehmensführung und Managements, der Strukturen und Prozesse, der Werte und Ziele muss sich einiges verbessern, um den heutigen Gegebenheiten gerecht werden zu können: zum Beispiel mit stärkerem Fokus auf Sinnhaftigkeit, Ergebnisoffenheit und Kooperationen.

Stakeholder Management NPO

Ob Unternehmen wirklich demokratischer geführt werden können, darüber herrscht jedoch nicht nur Einigkeit unter HR-Experten und Geschäftsführern. Und kritische Fragen müssen durchaus erlaubt sein: Können Unternehmen unter diesen Prämissen wirklich effizienter und effektiver geführt werden? Oder geht es vielleicht gar nicht um Effizienz und Effektivität? Handelt es sich bei New Work um eine Modeerscheinung? Und ganz praktisch: Wie können die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse mit beziehungsweise trotz mehr Beteiligung einer großen Belegschaft erreicht werden?

Da meine Kunden – Führungskräfte und Unternehmen – zu einem großen Teil aus Non-profit-Organisationen, aus gemeinnützigen Einrichtungen, Vereinen, Stiftungen und Verbänden stammen, begegne ich hier öfters der Frage, wie die Grundsätze von New Work nicht nur im privatwirtschaftlichen sondern auch im gemeinwohlorientierten Bereich umgesetzt werden könn(t)en. Denn gerade hier scheint der Wunsch nach mehr Beteiligung und Einflussnahme seitens der Mitglieder und der Öffentlichkeit groß zu sein.

Welche Chancen liegen im New Work-Ansatz für die Führung von Nonprofit-Unternehmen?

Zum besseren Verständnis zuerst ein kleiner theoretischer Schlenker in die Welt von Not-for-profit-Organisationen.

NPOs haben viele Stakeholder-Gruppen

Die Mission einer Nonprofit-Organisation, also deren Zweck, bildet die Existenzgrundlage. Und deren anerkannte Legitimität ist ein wesentlicher Faktor, um erfolgreich zu sein und hängt in großem Maß davon ab, ob aus der Sicht der Stakeholder die unternehmerischen Handlungen als richtig und erwünscht innerhalb des sozialen Systems betrachtet werden.

Stakeholder sind die Akteure, die durch unterschiedliche Interessen mit der NPO verbunden sind. Dazu gehören die Träger, die Mitarbeitenden, die Nutzer/Klienten, die Mitglieder, die Ehrenamtlichen, die Kostenträger, die Kooperationspartner, die Öffentlichkeit, Presse und viele mehr. In einer Kategorisierung können diese nach interner und externer Verbundenheit oder nach primärem und sekundärem Interesse beziehungsweise Einfluss eingeteilt.
Stakeholdermatrix
Handelt die Organisation gegen die Interessen und Erwartungen ihrer wichtigsten primären Stakeholder, kann dies ausgeprägt negative Auswirkungen haben. Denn diese im organisatorischen Umfeld angesiedelten Stakeholder beeinflussen durch ihr Verhalten und Handeln stark das Ergebnis der Sach- und Formalziele.

Ein Management der Stakeholderbeziehungen ist deshalb aus strategischer Sicht sehr bedeutsam.

Denn, wenn die NPO erfolgreich sein will, muss sie schon in der Strategieentwicklung sowohl die Ziele der Organisation wie auch die Interessen der Stakeholder berücksichtigen und sich in der Umsetzung bemühen, diese in Übereinstimmung zu bringen.
Dies gelingt umso eher, wenn die Stakeholder – in angemessener Weise – in die Arbeit einer NPO einbezogen werden!

Chance von New Work bei der Führung von Nonprofit-Organisationen

Meines Erachtens ist es geradezu ideal, NPOs nach den New Work-Grundsätzen wie „Demokratisierung“, „Beteiligung“, „Sinnorientierung“, „Diversität“ und Ähnlichem mehr zu führen. Besonders deshalb, weil dadurch die Legitimität gestärkt wird und unter den Augen einer wachsamen Öffentlichkeit Vertrauen und Akzeptanz der Organisation entgegengebracht wird.

Wie sieht die Wirklichkeit von Nonprofit-Organisationen aus?

Leider beobachte ich nur allzu oft Reibungen in gemeinnützigen Einrichtungen, Stiftungen, Verbänden und Gesellschaften. Es sind vor allem Konflikte zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen bzw. Freiwilligen, die meist organisatorisch bedingt sind – aufgrund unterschiedlicher Faktoren, wie zum Beispiel…

      • der mangelnden Qualität der Kommunikation,
      • eines Defizites von Wissen und Können,
      • der Dominanz der Hauptamtlichen oder der Ehrenamtlichen,
      • einer schlechten Abstimmung der Abläufe,
      • einer ungenügenden Zuordnung der Aufgaben und Verantwortung,
      • von unterschiedlichem Verständnis über „professionelle Führung“,
      • einer Fokussierung auf Wirtschaftlichkeit anstatt auf die Gemeinwohlziele,
      • einer fehlenden Wertekongruenz,
      • einer fehlenden Verbundenheit mit der Organisation.

Potenziale von NPO nutzen

An diesen Stellen die Grundsätze von New Work zu berücksichtigen, würde meiner Meinung nach dazu führen, die Potenziale einer NPO besser auszuschöpfen. Dazu müsste sich Folgendes zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen, Freiwilligen und sonstigen Interessierten verändern:

      • Vom (bisherigen) Verständnis als Dienstleistungsorganisation zu einer Co-Working-Organisation zu gelangen
      • Neue Partizipationsmodelle einzuführen und Mitbestimmung zuzulassen – bei der Informationsgewinnung und in Entscheidungsprozessen
      • Entscheidungskompetenz an teilautonome Teams abzugeben sowie Freiräume zur Umsetzungsgestaltung zu ermöglichen
      • Kompetenzen der verschiedenen Akteure einzubinden sowie Kompetenzentwicklung gemeinsam zu fördern
      • Hauptamtliche besser ins Umfeld und Ehrenamtliche stärker in die Organisation zu integrieren
      • Transparenter Informationsfluss sowie verlässlichen Informationsaustausch zu schaffen – durch formelle und informelle Angebote, durch Nutzung verschiedener Online-Plattformen
      • Hierarchie und Lobbyismus abzubauen – zugunsten von Prozessen zum Interessensausgleich

Der unternehmerische Wandel, der damit verbunden ist, ist nicht kurzfristig zu bewerkstelligen – jedoch Schritt für Schritt, wenn er von der Unternehmensführung der Not-for-profit-Organisation wirklich gewollt ist. Idealerweise wird dieser begleitet durch ein längerfristiges Change Management.

Die Zeichen, die durch einen verstärkten Dialog und Austausch mit den Stakeholdern gesetzt werden, hätten allerdings Signalwirkung: Nicht nur imageschädigende Presse und Kampagnen könnten vermieden werden, sondern etliche positive Wirkfaktoren würden zu guten Resultaten der NPO beitragen, unter anderem durch…

      • die gemeinsame Verantwortung für das Erreichen des Organisationszweckes.
      • eine gelebte Unternehmenskultur und damit durch höhere Motivation aller Akteure.
      • eine verankerte und hohe Reputation bei Nutzern und Mitgliedern, Kostenträger etc.
      • die schnellere Realisierung von Chancen und Minderung von Risiken durch „Radarfunktion“.
      Und vor allem durch: Transparenz, Vertrauen und Akzeptanz!

Und nun sind Sie dran!

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Herzlichen Dank!
 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.