Generation Y: Selbstverwirklichung wichtiger als Chef-Sein?

by | 5. Januar 2013 | Führung, Generationen Management, New Work

Wie verändert sich Führung nach den Vorstellungen der Generation Y?

Wie verändern die Megatrends der Arbeitswelt die Unternehmensführung? Und welches Führungsverständnis wird deshalb immer vordringlicher?

Die zwischen 1980 und 1990 Geborenen stellen mit „Why?“ viel Althergebrachtes in Frage
und sorgen für Konflikte. Mehrere Studien weisen die junge Generation zwischenzeitlich als sogenannte Karriereverweigerer nach.
(siehe Spiegel-Online Artikel vom 27.8.2012: Karriere? Ohne mich!)

    Untersuchungen zeigen, dass die Generation Y eher an der Laufbahn eines Experten / einer Expertin von Projekten und Sachthemen interessiert ist als an der einer Führungskraft mit Personalverantwortung.

      Die Generation Y gilt als ehrgeizig, selbstbewusst und leistungsbereit. Sie will jedoch nicht zum Workaholic werden. Ihre Vorstellung eines erfüllten Lebens ist mehrdimensional: Leistung und Lebensgenuss gehören zusammen!
      (siehe bei Karriere.de: Mehr Leichtigkeit im Arbeitsleben)

        Das Interesse gilt einer Work-Life Balance und einem selbstbestimmten Leben.
        Das heißt für die Generation Y: weniger Karriere, Macht und Stress dafür mehr Freizeit, Hobby und Familie.

          Im Job wollen sie interessante Projekte bewältigen und Sinn in der Arbeit finden, gut
          bezahlt werden, von zuhause aus arbeiten, sich weiterentwickeln und rasch aufsteigen.

            Die Generation Y will gecoacht werden statt nach Anweisungen zu arbeiten. Sie will Feedback, Delegation und Mitgestaltung erhalten. Sie sucht nicht Arbeitgeber sondern Partner und will ausprobieren, wie Führung auf Augenhöhe zu erreichen ist.

              Schon in der Generation X, also der Generation vor Y, haben einige Manager mit einem veränderten Führungsverhalten begonnen. (siehe DIE ZEIT vom 28.6.2012: „Die Super-Männchen“)
              Sterben die Alphatiere etwa aus? Wie führen die neuen „Beta-Typen“ der Generation X beziehungsweise die sogenannten "Babyboomer"?

                Die Beta-Typen werden als begabt, bescheiden und effizient beschrieben. Sie sprechen von „wir“, vom Team, von ihrer Familie und ihrer Freizeit, von ihrem Leben, welches nach der Firma weitergeht. Der Job hat öfters eine dienende Funktion: Diese Führungskräfte wollen coachen, anleiten, motivieren, Rahmenbedingungen setzen, damit die Organisation und die Mitarbeitenden das Richtige tun können.

                Könnte ein solcher CEO zu einem „Chief Enabler Officer“ werden?

                Klar ist, die Anforderungen an den Führungsjob werden immer anspruchsvoller.
                Die Unternehmen sind komplexer und globaler geworden und damit auch die Aufgaben, die Chancen und Risiken. Die Geschwindigkeit und der Druck, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, haben enorm zugenommen. Medien und Öffentlichkeit sind aufmerksam für jede falsche Äußerung. Alle Interessensgruppen treten vernetzter und selbstbewusster auf.

                  Vor dem Hintergrund der Megatrends der Arbeitswelt müssen vor allem folgende vier Handlungsfelder durch die Organisationen und die Führungskräfte bewältigt werden:
                  (siehe Studien von Signium International)

                    • 1) Orientierung und Sinn geben: einen Rahmen für Unternehmenskultur schaffen, Werte formulieren, öffentlich sichtbare Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft übernehmen,
                      Außenbild und real gelebte Führungskultur zusammenbringen, in größeren Zusammenhängen
                      und längeren Zeithorizonten denken, Gemeinschaftsprojekte auch außerhalb des Unternehmens übernehmen.
                    • 2) Flexibilität managen und Veränderungen herbeiführen: Räume für Eigenverantwortung und Dezentralisierung von Verantwortung geben, Selbstorganisation und Selbstregulierung
                      fördern, Partizipationskultur und angemessene Konfliktkultur etablieren.
                    • 3) Mitarbeitende befähigen: Lernfelder eröffnen, Schnittstellenkompetenz entwickeln, Kreativität der Gruppen nutzen, Selbstorganisation und Beteiligung stärken, Verantwortung
                      üben, Potenziale heben, emotionale Verbindungen herstellen. Menschen damit motivieren und inspirieren. Produktives Streiten, um Konflikte als Innovationspotenzial zu nutzen.
                    • 4) Menschen verbinden und Kohäsion herstellen: als Führungskraft die Gastgeberrolle übernehmen, Abstimmungen über alle Hierarchieebenen ermöglichen, sich als Host für
                      Austausch, Klärung und Abgleich betrachten, Diversity und Networking ermöglichen. Die Moderation von Auseinandersetzungen wird eine zentrale Kompetenz genau so wie die persönliche Ambiguitätstoleranz (Ambivalenzen und Uneindeutigkeiten tolerieren, Widersprüche aushalten)

                      Aufgrund der Herausforderungen - bestimmt durch das komplexe Umfeld und die Einstellungen einer neuen Generation - müssen wir uns mit der Unternehmensführung der Zukunft auseinandersetzen. Denn es ist auch klar, mit einer Hierarchie- und Anweisungskultur können wir die Generation Y als Mitarbeitende und als Führungskräfte nicht locken und motivieren.

                        Zwar hat sich bisher keine allerorts akzeptierte neue Führungstheorie herausgeschält, doch sind Vorstellungen eines zukunftsorientierten Führungsverständnisses sichtbar:

                          • Laterale Führung: Einfluss in netzwerkartigen Unternehmensgebilden. Einfluss über Verständigung, Vertrauen und Macht. Informelle Macht und Lobbyarbeit
                            • Distributed Leadership: Einfluss über verschiedene Punkte der Organisation aus mit Visioning, Sense Making, Inventing, Relating
                              • Shared Leadership: polyzentrisches Führungsverständnis, als dynamischer, interaktiver Einflussprozess zwischen Individuen in Gruppen, dessen Ziel es ist, sich wechselseitig zur Zielerreichung zu führen
                                • Co-Leadership: komplementäre Führungsteams

                                  Wahrscheinlich müssen wir den Führungsbegriff Leadership neu definieren, da die
                                  damit verbundenen Attribute für das Bewältigen der unternehmerischen Herausforderungen nicht mehr passend sind.
                                  Denn Führungsaufgaben lassen sich nur durch ein integriertes Managementverständnis - aus einem ganzheitlichen Blickwinkel heraus - als Gemeinschaftsfunktion erfüllen, wie es teilweise auch von der jungen Generation gefordert wird. Wir benötigen verstärkt integrierende "Manager", "Guides", "Enabler", "Facilitator", "Partner", "Coaches".

                                  Langfristig wird nur die Einführung einer neuen Führungskultur - mit mehr Partizipation und Autonomie - die Unternehmen positiv verändern zu mehr Effizienz, Leistungsbereitschaft, Zufriedenheit und Commitment.

                                  Risiken und Nachteile einer veränderten Führungskultur: Das Konfliktpotenzial könnte größer werden, Schwierigkeiten bei der Leistungsbewertung auftreten, Steuerungs- und Koordinationsprozesse komplexer werden und Informationsverarbeitung umfangreicher. Auch Gruppendenken könnte in Abgrenzung zu anderen Organisationseinheiten verstärkt auftreten.

                                  Selbstverständlich muss sich auch die Führungskräfteentwicklung den neuen Herausforderungen anpassen. Denn das Führen von Teams ist als Mehrebenenprozess zu sehen und sollte nicht auf Tools wie Moderation von Sitzungen, Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen oder Ähnliches reduziert werden.

                                    Vielmehr müssen die Manager von morgen ihr Führungsverständnis und ihre Haltung verändern,
                                    durch das Reflektieren der Rolle und des Führungsstils. Wahrnehmungsfähigkeit und Kreativität müssen sich weiterentwickeln, die Fähigkeit, mit Gruppendynamik umzugehen, ausgebaut und Kommunikation sowie Konfliktbewältigung gestärkt werden.

                                     
                                     

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                                      Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
                                      Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
                                      Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
                                      Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
                                      Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.