Gehören Sie zum mittleren Management?

Sind Sie Führungskraft zwischen einem „Oben“ und einem „Unten“ in der Hierarchie? Ein Bindeglied zwischen strategischer Spitze und operativer Umsetzung?

Wie empfinden Sie Ihre Rolle als „Mittelmanager“?

Nehmen Sie vor allem Ihre Pufferfunktion wahr: mit dem Druck, der von oben und von unten gleichzeitig kommt? Dann überwiegen vielleicht Demotivation und Unzufriedenheit? Dabei haben Sie sich das so sehr gewünscht – aufzusteigen in der Hierarchie und führen zu können.

Oder gehören Sie zu jenen Glücklichen, die vom Top-Management wertgeschätzt werden, weil sich im Unternehmen die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass Sie und Ihresgleichen Schlüsselrollen einnehmen, ohne die nichts umgesetzt werden kann? Das zeigt sich z.B. darin, dass Sie in den Prozess der Strategieentwicklung einbezogen werden. Die um Rat gefragt werden, weil Sie das Ohr direkt bei der Belegschaft und bei der Kundschaft haben und damit an einer wichtigen Schnittstelle stehen.

Mittleres Management: Viel Glanz oder wenig Gloria?

©Nailia Schwarz – Clipdealer.de

Ich selber hatte in meiner angestellten Zeit in einer Leitungsposition dieses Glück: Ich erfuhr große Wertschätzung vom Vorstand, dem ich direkt unterstellt war. Mit einem außergewöhnlich großen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum ausgestattet hatte ich nicht nur die Verantwortung für die operative Umsetzung inne sondern ebenso die Verantwortung für die strategische Ausrichtung meiner organisatorischen Einheit. Zwar war diese Aufgabe auch mit starkem Druck verbunden, durch die starke Einbindung in den Geschäftsbereich und die direkte Rückenstärkung des Vorstands jedoch konnte ich als „Mittelmanager“ meine Kompetenzen hervorragend einsetzen: z.B. das Erreichen von strategischen Zielen sicherstellen, Beziehungen aufbauen, Veränderungen initiieren und begleiten, den Verantwortungsbereich repräsentieren und Lobbyarbeit leisten.

Die Rollenvielfalt macht Führung nicht leicht

Ich erinnere mich gut, wie ich das eine oder andere Mal beim Wechsel der Rollen nicht den Erwartungen entsprechend agiert habe. D.h. in meiner Beziehung zum Vorstand nicht in der erwarteten Rolle einer „zu führenden Mitarbeiterin“ und gegenüber meinen Mitarbeitenden nicht klar genug in der Führungs- und Steuerungsrolle gewesen zu sein. So entstand der eine oder andere Rollenkonflikt und musste durch Klärungsprozesse aufgelöst werden.

Besonders seit jener Zeit weiß ich durch eigene Erfahrung, in welchem Spannungsfeld sich Führungskräfte des mittleren Managements bewegen: Es ist das Spannungsfeld zwischen Erwartungen und Anforderungen und den eigenen Motiven und Werten. Mit diesen Kräften umzugehen, Widersprüche auszuhalten und Konflikte zu lösen, das gehört zur Rolle jeder Führungskraft!

Eine der Rollen – die ich immer innehatte – war diejenige der Kommunikatorin, besonders deshalb, weil es darum ging, die „Kluft“ zwischen Top-Management und Mitarbeiter zu überbrücken: Entscheidungen und Anforderungen top-down zu vermitteln und Anliegen und Hintergründe bottom-up zu vertreten. Ich erachtete es als zentral, Ziele und Interessen in Sprache und Argumente zu übersetzen, die von der jeweils anderen Akteursgruppe verstanden wurde. Deshalb sollte m.E. die Fähigkeit zum Verhandeln bei jeder Führungskraft im mittleren Management besonders ausgeprägt sein.

Bei guten Rahmenbedingungen durch das Top-Management können Sie sich als Mittelmanager zu einem starken Leistungsträger des Unternehmens entfalten!

Ansonsten besteht dann und wann das Risiko, zur sogenannten Lehm- bzw. Lähmschicht zu werden, wie es in der Literatur öfters beschrieben wird. Hier zeigen sich vor allem in Veränderungssituationen typische Verhaltensmuster der Mittelmanager: Diese Führungskräfte bekämpfen ab einem gewissen Punkt die unternehmerischen Changeprozesse, auch wenn sie zu Beginn unterstützendes Handeln an den Tag legten. Zudem verzögern sie Entscheidungen oder delegieren sie nach „oben“ und torpedieren neue Konzepte, ignorieren oder verschleppen sie aktiv oder passiv.

Wie gestalten Sie Ihre Rolle als Mittelmanager?

Sie müssen wissen: Ihre Führungsrolle wird nicht alleine durch Sie als Führungskraft definiert, sondern sie wird in hohem Maß von den Erwartungen der anderen bestimmt. Je besser Sie demnach die Erwartungen kennen, desto bewusster können Sie Ihr Handeln gestalten.

Der erste Schritt besteht darin, die von den wichtigsten Stakeholdern an Sie gerichteten Erwartungen pro-aktiv herauszufinden – und nicht darüber zu spekulieren.

In einem zweiten Schritt können Sie eine eigene Position für den Umgang mit diesen Erwartungen entwickeln:

  • Klären Sie für sich, welchen Erwartungen Sie entsprechen können oder müssen, welche
    Sie ablehnen oder welche Kompromisse Sie schließen wollen. Entwickeln Sie einen eigenen
    Standpunkt zu den Erwartungen und lassen Sie diese Position erkennen.
  • Zeigen Sie – je nach Situation – Mut zu einem „Nein“, und lassen Sie sich nicht für
    die Erfüllung von Wünschen benutzen. Versprechen Sie nichts, was Sie sich nicht gut
    überlegt haben, und bleiben Sie gleichzeitig flexibel genug für das Überdenken von
    Entscheidungen.

Seien Sie sich bewusst, dass Sie es mit Ihrem Führungshandeln nie allen
Interessensgruppen recht machen können – vor allem nicht in der mittleren Führungsebene.
Genießen Sie trotzdem Ihre Rolle und glänzen Sie darin! Ich wünsche Ihnen viel Erfolg!

Im Blogartikel „Wie Sie als Führungskraft der Sandwich-Falle entkommen“ meines sehr geschätzten Kollegen Dr. Bernd Slaghuis, Coach in Köln, finden Sie weitere hilfreiche Tipps, wie Sie sich mit der Rolle als Führungskraft des mittleren Managements auseinandersetzen und diese Position stärken können.
 
Und nun sind Sie dran!

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Herzlichen Dank!
 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.