Ina Machold vom Blog für persönliche, berufliche und politische Entfaltung ruft in ihrer Blogparade dazu auf, den Wunsch nach Authentizität näher zu beleuchten, und sie ist sich sicher, Authentizität sei im Kontext von Erwartungen zu sehen.Denn nichts ist so von Erwartungen geprägt wie ein Führungswechsel!

Actor with masks

Ich will also der Frage nachgehen, wie sich Rollenerwartungen und Authentizität vertragen. Ich habe schon eine Vermutung, dass sich dies eher ausschließt…

Die Startphase als neue Führungskraft hält etliche Stolpersteine bereit, denn dieser Zeitabschnitt ist mit vielen Erwartungen an die Führungsrolle verbunden. Die neue Führungskraft findet sich inmitten eines Geflechts von Hoffnungen, Wünschen und Interessen wieder, die die unterschiedlichen Bezugsgruppen an sie stellen.

Um welche Bezugsgruppen handelt es sich?
Bezugsgruppen der Führungskraft
Welche Erwartungen stellen die drei wichtigsten Personen oder Gruppen an die neue Führungskraft?

    • Z.B. der Chef: Die Führungskraft soll mit dem Team seine Ziele und die des Gesamtunternehmens umsetzen und sich loyal ihm gegenüber verhalten.
    • Z.B. die Mitarbeitenden: Die Führungskraft soll sich für sie einsetzen; sie soll ihre Probleme lösen; alles so belassen wie bisher oder alles ändern (je nach dem). Sie soll sich als Vorbild und als Mensch zeigen.
    • Z.B. die Kollegen: Der neue Kollege soll ihre bisherigen Leistungen achten und sich nicht gegen sie verbünden. Er soll sich an ihre Spielregeln anpassen.

Nach der Rollentheorie ist jede soziale Rolle an bestimmte Erwartungen geknüpft – im Unternehmen also die Rolle des Vorgesetzten oder die Rolle des Mitarbeitenden. Jede Rolle wird nicht alleine durch die Persönlichkeitseigenschaften desjenigen bestimmt, der sie ausübt sondern in hohem Maße durch die Rollenerwartungen anderer. Dass die widersprüchlichen Erwartungen eine Menge an Konfliktpotential beinhalten, ist offensichtlich.
Für das Führungshandeln und das Rollenverhalten ist es deshalb von großer Bedeutung, wie auf die Rollenerwartungen eingegangen wird, welche Kompromisse angestrebt werden.

Das Ziel für die neue Leitungsperson ist es, mit dieser Vielfalt an Erwartungen zurechtzukommen und sich in diesem Spannungsfeld möglichst souverän zu bewegen.

Wie passen Erwartungen und Authentizität zusammen? Rolle und Echtheit?

Wir erleben in der Business-Welt einen Boom an Authentizitäts-Weiterbildungen: „Authentisch führen“, „Authentisch auftreten“ usw. Und es wird die Botschaft suggeriert, Führungskräfte seien nur dann erfolgreich, wenn sie ganz sie selbst, ganz echt seien.

Kann man mit einer „Sei-Du-selbst-Philosophie“ besonders in den ersten 100 Tagen Erfolg haben? Ist das soziale System für diese Anforderungen auf Authentizität ausgelegt? Sollen keine Rollenerwartungen beachtet, keine mikropolitischen Verhaltensweisen o.Ä. berücksichtigt werden?

Angenommen, die neue Führungskraft würde sich in den ersten 100 Tagen explizit nicht den Erwartungen anderer anpassen – sondern ganz seiner inneren Stimme und seinen echten Gefühlen folgen, sich mal so verhalten, dann wieder ganz anders – eben authentisch, wie sie sich gerade fühlt. Wäre die Leitungskraft dann noch berechenbar für die Mitarbeitenden? Könnte sie die Mitarbeitenden mit ihrem diffusen und inkonsistenten Verhalten hinter sich bringen und die geforderten Ziele erreichen? Könnte sie ein gutes Vorbild sein?

Authentizität wird nicht belohnt, sondern macht angreifbar!

Wenn die neue Führungskraft im mittleren Management zum Beispiel zur Neustrukturierung der Organisation eingestellt worden ist, gehört es zu ihrer Rolle, Ruhe und Zuversicht auszustrahlen, einen analytischen Kopf zu bewahren, auch wenn sie selbst von Zweifeln befallen wird. Würde sie sich mit ihren Gefühlen authentisch zeigen, wäre sie für die Mitarbeitenden nicht mehr glaubwürdig und nicht mehr tragbar. Mobbing von oben oder unten wäre die Folge!

Denn wenn sich die Führungskraft zu sehr mit ihren Aufgaben identifiziert und authentisch agiert, nimmt sie die Sachverhalte zu persönlich und verfügt nicht mehr über die nötige professionelle Distanz, die Dinge auf organisatorischer Ebene zu lösen.

Ein Rollenspiel ist unvermeidlich und entlastet!

Wenn es Führungsneueinsteigern jedoch gelingt, ihre Rolle anzunehmen, werden sie an ihnen wachsen.
Die Führungskraft wird mehr über sich erfahren und merken, was am besten zu ihr passt: Visionär zu sein, Kümmerer für die Mitarbeitenden, Planer von Projekten, Koordinator oder Moderator usw. Dadurch entsteht ein ganzes Set an Rollen, das zur professionellen Distanz beiträgt und auch eine Basis für eine gesunde Work-Life-Balance und Burn-out-Prävention bildet.

Meine Tipps für Führungsneueinsteiger

  • Finden Sie heraus, welche Erwartungen von welchen Bezugsgruppen an Sie gestellt werden! Identifizieren Sie die expliziten und ebenso die heimlichen Erwartungen!
  • Klären Sie für sich, welchen Erwartungen Sie entsprechen können und welche für Sie nicht in Frage kommen; welche tragfähigen Kompromisse Sie schließen wollen. Eignen Sie sich Kompetenzen an, die sie in Ihren Rollen stärken.
  • Achten Sie bewusst darauf, wie Sie persönlich auftreten, mit welchen Gesten, Symbolen und Ritualen; welche Nähe und Distanz Sie herstellen möchten; wie Sie Mensch und Manager sein können.
  • Reflektieren Sie Ihr Verhalten in den ersten 100 Tagen und holen Sie sich regelmäßig Feedback! Beobachten Sie aus der Helikopterperspektive Ihren Umgang mit Erwartungen, passen Sie sich ggf. an neue Situationen an oder schreiben Sie Ihr Rollenskript um. Und finden Sie Spaß daran!

Sollten Sie aber feststellen, dass es Ihnen nicht liegt, die Führungsrolle zu spielen, dann schlagen Sie rechtzeitig einen anderen Weg ein! Vielleicht verspricht er mehr Authentizität, als hier möglich und sinnvoll ist.

 
Und nun sind Sie dran!

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Herzlichen Dank!
 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.