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Angenommen, SIE werden Chef, und es wird Ihre erste Führungsposition sein, wissen Sie, was Sie erwartet? Kennen Sie die Stolpersteine, die auf dem Weg der ersten 100 Tage lauern?

Meist liegen die Gefahren versteckt und werden oft erst entdeckt, wenn es zu spät ist. Wenn Sie jedoch frühzeitig Bescheid wissen und sich im Voraus gedanklich damit befassen, lernen Sie, adäquat damit umzugehen und verringern somit das schädigende Potenzial.

Ich weiß, wovon ich spreche! Denn durch meine eigenen früheren Führungstätigkeiten kenne ich die Schwierigkeiten eines Führungsstartes und die möglichen Anfängerfehler.

Deshalb will ich Ihnen hier fünf häufige Einstiegsschwierigkeiten und die entsprechend unpassenden bzw. geeigneten Verhaltensweisen schildern.
(Klicken Sie auf die jeweiligen Tabs: Situation, Verfehltes Verhalten, Günstiges Verhalten)

Erste SituationVerfehltes VerhaltenGünstiges Verhalten
Sie nehmen wahr, dass mit Ihrem Start als Führungsperson viele Erwartungen verbunden sind, und Sie erahnen ein gewisses Konfliktpotenzial.
Sie wissen nicht, wer konkret Erwartungen an Ihre Leitungsfunktion stellt, und Sie kennen deren Interessen nicht. Sie getrauen sich nicht, diese zu erfragen.
  • Finden Sie heraus, welche Bezugsgruppen/Stakeholder auf Sie als Führungsperson einwirken werden und visualisieren Sie das Geflecht z.B. als Mind Map.
  • Überlegen Sie, welche Erwartungen die drei wichtigsten Personen bzw. Bezugsgruppen an Sie stellen werden. (siehe nächste Punkte)
  • Ihr Vorgesetzter erwartet generell, dass Sie seine Ziele und diejenigen des Gesamtunternehmens umsetzen, dass Sie ihn in seinen Aufgaben unterstützen und ihm gegenüber loyal sind.
  • Ihre Mitarbeitenden erwarten meist, dass Sie sich für ihre Interessen einsetzen und durchsetzen, dass alles so bleibt wie bisher oder alles besser wird, dass sie die Probleme der Abteilung lösen.
  • Ihre Kollegen erwarten häufig, dass Sie deren bisherigen Ergebnisse würdigen, sich nach deren Spielregeln richten, dass Sie auf sie zugeben.
  • Fragen Sie also mit Beginn der Führungsübernahme diese Akteure explizit nach ihren Erwartungen und erstellen Sie eine Übersicht!
Zweite SituationVerfehltes VerhaltenGünstiges Verhalten
Sie meinen, Erwartungen seien Pflichtaufgaben, die Sie erfüllen müssen, und Sie glauben auch, diese Erwartungen seien an Sie als Person gerichtet und nicht auf die Führungsrolle bezogen.
Sie versuchen es, allen Bezugsgruppen irgendwie recht zu machen, ohne dass Sie über die Erwartungen und Ihre neue Rolle nachgedacht haben.
  • Fragen Sie sich und andere, was die Erwartungen bedeuten, wie dringend sie erachtet werden und von wem sie geteilt werden.
  • Betrachten Sie die Erwartungen als Ideen und Perspektiven. Graben Sie unter die Oberfläche, um herauszufinden, was hinter den Erwartungen steckt.
  • Überlegen Sie, welchen Erwartungen Sie mit der Führungsrolle entsprechen können und müssen (z.B. bei Ihrem Vorgesetzten) und welche für Sie nicht in Frage kommen; welche Kompromisse Sie schließen wollen.
  • Entwickeln Sie einen eigenen Standpunkt zu den Erwartungen und lassen Sie die eigene Position erkennen. Bleiben Sie aber flexibel genug, diese bei Bedarf auch zu ändern.
  • Reflektieren Sie Ihr Führungsverhalten und holen Sie sich regelmäßig Feedback!
    Finden Sie Spaß an der neuen Rolle!
Dritte SituationVerfehltes VerhaltenGünstiges Verhalten
In der Zeit Ihres Vorgängers ist einiges schief gelaufen.
Sie treten als Nachfolger mit markigen Worten auf, kritisieren lauthals den Vorgänger und wollen alles umkrempeln.
  • Kritik an den Resultaten des Vorgängers sollten Sie in jedem Fall vermeiden! Falls noch nicht geschehen, sorgen Sie dafür, dass dem Vorgänger ein würdiger Abschied gegeben wird. Planen Sie einen klaren Übergang und wertschätzen Sie Bisheriges.
  • Grundsätzlich ist Aktionismus in den ersten Wochen nicht angesagt. Es geht nicht darum, von der ersten Stunde an alles anders als Ihr Vorgänger zu machen. Als neuer Chef sollten Sie in der Startphase einen Überblick über Ihren Verantwortungsbereich gewinnen und tragfähige Beziehungen aufbauen!
  • Allerdings gibt es Ausnahmen: Falls Sie explizit für eine Neustrukturierung oder für ein Krisenmanagement eingestellt worden sind, wird von Ihnen erwartet, die Entscheidungen schneller zu treffen und Veränderungen rasch umzusetzen. Trotzdem müssen Sie auch hier natürlich zuerst einen Überblick erlangen.
  • Als Führungsneuling sind Sie jedoch klug beraten, sich etwas zurück zu nehmen, Ihre Äußerung abzuwägen, nicht alles auszusprechen, was Ihnen durch den Kopf geht, eher diplomatisch als pointiert zu formulieren. Das heißt auch: Nehmen Sie die Beobachtungsrolle ein, stellen Sie viele Fragen und hören Sie gut zu!
Vierte SituationVerfehltes VerhaltenGünstiges Verhalten
Sie sind intern befördert worden und steigen vom Kollegen zum Chef auf.
Sie treten kumpelhaft auf und wollen Gleicher unter Gleichen sein.
  • Machen Sie deutlich sichtbar, dass Sie die ausgewählte Leitung sind und die neue Rolle annehmen! Sprechen Sie offen mit Ihren früheren Kollegen über Ihre neuen Aufgaben und Pflichten sowie die Veränderungen, die diese Stelle mit sich bringt. Delegieren Sie alle Fachaufgaben, das macht Ihre neue Rolle als Chef ebenfalls erkennbar.
  • Ob Duzen oder Siezen angesagt ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Vieles hängt von der Betriebskultur ab. Sie sollten jedoch bewusst mit Nähe und Distanz umgehen.
    Allgemein: Ziemlich sicher werden Sie beim gewohnten „Du“ gegenüber ehemaligen Kollegen verbleiben. Achten Sie trotzdem darauf, wie Sie durch Rituale und Symbole den notwendigen Respekt herstellen. Bei neuen Mitarbeitenden ist es eher ratsam, das „Sie“ zu verwenden. Es verhilft Ihnen für die gewisse Distanz, die Sie für fachliche Kritikgespräche oder klare Anweisungen benötigen.
  • Wenn andere interne Kollegen sich ebenfalls auf die Führungsposition beworben haben, sprechen Sie offen mit Ihnen über diese Situation. Seien Sie so objektiv und verständnisvoll wie nur möglich und vereinbaren Sie die Form der konstruktiven Zusammenarbeit. Zeigen Sie sich wertschätzend!
Fünfte SituationVerfehltes VerhaltenGünstiges Verhalten
Die ersten Wochen Ihres Führungsstartes sind vorüber und Ihre Abteilung erfährt nicht, was Sie vorhaben.
Sie haben in den ersten Arbeitswochen keinen Handlungsplan entwickelt, haben nur wenige Fakten gesammelt, kaum Gespräche geführt und können nicht ableiten, wohin die Reise gehen soll und was der Einzelne oder das Team zum Erfolg beitragen kann.
  • Entwickeln Sie zu Beginn einen strukturierten Handlungsplan für die ersten 100 Tage.
  • Nach der Orientierungsphase, in der Sie systematisch einen Überblick über Kultur und Zahlen, über Personal und Finanzen, über Strukturen und Prozesse etc. gesammelt haben, leiten Sie für die Umsetzungsphase Ziele ab, definieren Veränderungsvorhaben und planen Sie die Umsetzung.
  • Nehmen Sie sich zu Beginn eher wenige Veränderungen vor, setzen diese aber fokussiert und zielgerichtet um. Achten Sie darauf, damit erste Erfolge zu feiern!
  • Beteiligen Sie Mitarbeitende – soweit notwendig, angemessen oder relevant – und beziehen Sie die Erfahrungen und das Fachexpertenwissen in Ihre Entscheidungen mit ein. Informieren Sie und kommunizieren Sie möglichst transparent.
  • Seien Sie sich bewusst, dass Sie die gewünschten Ziele nur erreichen, wenn Sie Ihre Mitarbeitenden vom Sinn der Tätigkeiten überzeugen; sie anregen, einen wichtigen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten, ihnen Wertschätzung entgegenbringen und ihre Entwicklung fördern!

Mit diesem Artikel möchte ich das Spektrum der Blogparade von Heike Lorenz „Zur Sache, Chef!“ um eine weitere Facette ergänzen und hoffe, Ihnen im Führungsdschungel zu gutem und richtigem Führungshandeln verhelfen zu können.

Mehr über mögliche Fehltritte und souveränem Verhalten in den ersten 100 Tagen erfahren Sie in einem von mir mitverfassten CD-Trainingsprogramm im managerSeminare Verlag, das im Frühjahr 2014 erscheinen wird.

Drängt es Sie, möglichst bald Parkettsicherheit als neue Führungskraft zu erlangen? Dann nehmen Sie bitte Kontakt für ein individuelles Führungscoaching auf!

 
 

Barbara Simonsen

Barbara Simonsen, MBA, ist Inhaberin von Simonsen Management mit den Schwerpunkten Führung und Karriere.
Sie unterstützt Führungskräfte, rasch handlungsfähig zu werden - insbesondere auf neuen Führungspositionen - und schwierige Führungssituation kompetent und fair zu meistern.
Zudem hilft sie als Karriereexpertin, den Karriereweg bzw. den Übergang des Karriereausstiegs stimmig zu gestalten.
Unternehmen steht sie als Moderatorin für Business-Großgruppen zur Seite - z.B. bei Changeprozessen oder zur Konfliktlösung.
Als Autorin hat sie „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ im managerSeminare Verlag als Blended Learning-Trainingskonzept veröffentlicht.