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Führungskonflikte nach einem halben Jahr in der Führungsposition

by | 14. Mai 2015 | Die ersten 100 Tage als neue Führungskraft, Führung, Führungsrolle, Konflikte lösen

Hilfestellungen für den Einstieg in die ersten 100 Tage auf einer neuen Führungsposition gibt es viele. Sie finden sie in zahlreichen Büchern und Blogs; auch meine eigene Publikation im managerSeminare Verlag befasst sich mit diesem Thema.

Konflikte in Führungsposition nach halbem Jahr
Sie finden in diesem Zusammenhang auch immer den Hinweis, wie erfolgskritisch und wegweisend der Zeitraum der ersten drei Monate sei.

Diese Tatsache ist nicht von der Hand zu weisen. Es ist jedoch nicht so, dass nach drei Monaten alles ganz leicht wird und sich keine Schwierigkeiten mehr zeigen. Häufig ist das Gegenteil der Fall:
Führung wird anspruchsvoller!

Ich habe etliche Coaching-Kunden, die sich auf eigene Faust und bestens strukturiert auf die Anfangszeit einer neuen Position vorbereitet haben. Sie haben mit viel Schwung die neuen Leitungsaufgaben übernommen. Nach einem halben Jahr stecken sie trotzdem in verzwickten Führungssituationen und suchen ernsthaft nach neuen Handlungsstrategien.

Was erleben Führungskräfte – besonders Führungsnewcomer – häufig nach einem halben Jahr?

    Bei den Mitarbeitenden  stellen sie zum Beispiel fest, dass diese…

    • offen Kritik am Führungsstil äußern.
    • Vorgaben nicht umsetzen.
    • nicht auf die E-Mails reagieren.
    • Arbeitszeiten nicht einhalten.
    • versteckt um Macht und Einfluss kämpfen.
    • unmotiviert und lustlos sind.
    • häufig krank sind.

    Beim Team  beobachten sie…

    • Konflikte: Teammitglieder lästern und verbreiten Gerüchte. Einige Mitglieder fühlen sich ausgegrenzt.
    • Das Team erreicht nicht die gewünschten qualitativen und wirtschaftlichen Ergebnisse.

    Was die eigene Situation  anbelangt, nehmen sie wahr:

    • Sie erhalten wichtige Informationen des Hausflurfunkes nicht, weil die Kollegen auf Augenhöhe sie ignorieren.
    • Eigene Ideen können nicht umgesetzt werden, weil die Unterstützung bei den Vorgesetzten fehlt.
    • Der Druck von oben und von unten nimmt zu, der persönliche Stress wächst. Sie befinden sich wie in einem „Tunnel“.
    • Die Begeisterung des Anfangs schwindet, und sie zweifeln an ihren Fähigkeiten.
    • Die Familie und Freunde sind enttäuscht und rebellieren, weil sie kaum mehr Zeit für Gemeinsamkeiten finden.

    Der Honeymoon ist vorbei

    Als Führungskraft ist Ihnen klar geworden, der „Welpenschutz“, der bei der Führungsübernahme noch zugesprochen worden ist, gilt nicht mehr. Der „Honeymoon“ mit dem Team ist vorbei; jetzt geht es zur Sache!
    Als neue Führungskraft müssen Sie erkennen, dass für die Führung

    • formale Macht,
    • Belohnungs- oder Bestrafungssysteme,
    • Kompetenzen und Expertenstatus
    • oder persönliche Überzeugungskraft

    für sich alleine nicht ausreichend sind, um ein gutes Arbeitsklima, gewünschte Ziele und motivierte Mitarbeitende zu erreichen.
    Besonders als Führungsnewcomer müssen Sie eingestehen, dass der Rollenwechsel schwieriger als gedacht ist – besonders dann, wenn sie intern von der Fach- zur Führungskraft aufgestiegen sind.

    Fragen, die neue Führungskräfte beschäftigen:

      • Wie meistere ich schwierige Situationen?
      • Wie kann ich die Teamarbeit wirksam unterstützen?
      • Wie finde ich meine persönliche Zufriedenheit in der Führungstätigkeit?
      • Wie entwickle ich mich weiter?

    Wenn Führungskräfte in einer solchen Situation deshalb zum Führungscoaching kommen,
    wünschen sie sich…

      • schnell Rollenklarheit zu finden.
      • das Selbstmanagement zu verbessern.
      • konkrete Tipps für den Umgang mit schwierigen Mitarbeitenden und komplexen Führungssituationen zu erhalten.

    Was bedeutet Führung für Sie?

    Wenn ich diese Frage zu Beginn eines Führungscoachings stelle, kommen die unterschiedlichsten Vorstellungen zum Ausdruck. Denn jeder hat ein eigenes Verständnis von Führung – abhängig von Motiven und Werten, von Interessen und Zielen, von Glaubenssätzen, Sozialisation und Erfahrungen.

    Dass sich diese persönliche Ebene auf das Führungsverhalten und die Führungsqualität auswirkt, wird schnell klar, auch wenn es eine Weile dauert, bis genau erkannt wird, worin der eigene Anteil an den momentan schwierigen Situationen besteht.

    Jedoch, Persönlichkeitsaspekte sind nicht das einzige, was zählt, damit Führung wirksam wird und gelingt (auch wenn einige Coaches hin und wieder zum Beispiel behaupten, die persönliche Haltung reiche aus).

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    ©Fyle – Fotolia.com

    Führung wird durch vier verschiedene Komponenten beeinflusst:

    • durch die eigene Persönlichkeit: Was ist Ihr persönliches Führungsverständnis? Ihre Motive, Werte und Antreiber? Ihre eigenen Bedürfnisse und Interessen? Ihre Kompetenzen und Talente?
    • durch die Mitarbeitenden, Kollegen, Vorgesetzte: Was sind ihre Interessen, Bedürfnisse und Ziele? Welche Stärken und Schwächen haben Sie? Was sind ihre Erwartungen an die Zusammenarbeit mit Ihnen?
    • durch die konkreten Führungssituationen: Was sind die Rahmenbedingungen? Die Ziele, Aufgaben und Anforderungen?
    • durch das System des Unternehmens/der Organisation: Was sind die äußeren Einflüsse? Die Struktur und Prozesse? Zahlen, Daten, Fakten? Welche Erwartungen und Rollenfunktionen? Welche geheimen Spielregeln? Wie ist die Unternehmenskultur?

    Führung ist dynamisch und interaktiv

    Der Umfang dieser Elemente lässt erahnen, wie schwierig Führung ist und dass Führung nicht statisch sein kann, sondern immer wieder neu und dynamisch durch Verständigung ausgehandelt werden muss.

    Wenn also Führungskräfte nach einem halben Jahr zum Coaching kommen, müssen die bestehenden Konflikte und schwierigen Situationen unter allen vier Gesichtspunkten betrachtet werden, um daraus neue Handlungsschritte abzuleiten:
    Wo und wie kann ich ansetzen, um die Zusammenarbeit zu verbessern und mein Führungshandeln wirksamer zu gestalten? Bei mir, bei den Menschen in meinem Arbeitsfeld, bei der konkreten Situation, beim System?

    Hier gibt es keine einfachen, oft auch keine eindeutigen und in jedem Fall nur individuelle Antworten. Jedoch, es gibt große Befriedigung bei den Führungskräften, wenn es gelingt, wieder neuen Gestaltungs- und Handlungsspielraum zu erfahren, Akzeptanz und Vertrauen zu erweitern.

    Führung ist ein dynamischer Aushandlungsprozess

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    Was hilft zur Rollenklarheit nach circa einem halben Jahr?

    • Aus dem Führungsalltag heraustreten, innehalten und Rückschau auf die vergangenen Monate halten.
    • Schwierige Situationen unter die Lupe nehmen und reflektieren, worin der eigene Anteil liegt und was systembedingt kompliziert ist.
    • Die Erwartungen der wichtigsten Bezugsgruppen klären und einen eigenen Standpunkt dazu finden.
    • Feedback zum Führungsverhalten erbitten.
    • Neue Handlungsstrategien planen .
    • Sich mit Kollegen und wichtigen Promotoren im Unternehmen vernetzen.
    • Eigene Entwicklungsschritte für die nächsten Monate initiieren.
    • Bewusste Auszeiten nehmen, sich von Familie und Freunden unterstützen lassen und Freizeitaktivitäten genießen!

    Und noch ein Tipp für Sie: Haben Sie Geduld mit Ihrer eigenen Entwicklung! Es dauert circa zwei bis drei Jahre, bis Sie als Führungskraft wirklich integriert sind und sagen können: Jetzt habe ich in meinem Verantwortungsbereich und im Unternehmen richtig Fuß gefasst, bin akzeptiert und genieße Vertrauen.

     
    Und nun sind Sie dran: Teilen Sie diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden, wenn Sie mögen.
     
     

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