Change Management: unterschiedliche Erwartungen und der entscheidende Perspektivenwechsel

Change Management gehört zu den schwierigsten Führungsaufgaben und macht viel Arbeit, wenn die Veränderungen gelingen sollen.

Weshalb ist das so? Was macht es so schwierig?

Nehmen wir mal an: Es kommt ein neuer Chef ins Team oder in die Abteilung, und nach kurzer Zeit verkündet er neue Ziele. Denn, was will der neue Chef erreichen? Er will Verbesserungen erzielen!

Nach gründlicher Analyse der Ausgangssituation und der Einschätzung der zukünftigen Herausforderungen ist für ihn klar:

• Das Team / die Abteilung muss bessere Ergebnisse für die Kunden erzielen.
• Es müssen bessere finanzielle Ergebnisse erreicht werden.
• Die Prozesse und die Organisation müssen optimiert werden.
• Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden sollen gefördert werden.

Was wünscht sich jeder Vorgesetzte von den Mitarbeitenden, wenn er Veränderungsziele mitteilt?
Er/sie wünscht sich, dass die Mitarbeitenden…

• sagen: Toll, auf eine solche Leitungskraft haben wir schon immer gewartet, die uns sagt, wo wir uns verbessern können!
• begeistert sind und zu allen neuen Zielen JA sagen: Genau dasselbe wollen wir auch erreichen!
• sich sofort an die Umsetzung der gesteckten Ziele machen.
• in kürzester Zeit und alle gleichermaßen exzellente Resultate erreichen.

Und was passiert wirklich? Wie reagieren häufig die Mitarbeitenden?

• Sie sind verunsichert.
• Sie sorgen sich und haben Angst.
• Sie sind demotiviert.
• Sie ziehen sich zurück und machen Dienst nach Vorschrift.
• Sie werden krank.
• Sie reagieren aggressiv und wütend.
• Sie verweigern die Umsetzung und boykottieren die Zielerreichung.
• Sie verlassen das Unternehmen.

Machen Sie einen Perspektivenwechsel!

Kennen Sie diese Situationen in Veränderungsprozessen? Als Führungskraft? Oder weil Sie selbst Betroffener in einer solchen Situation waren?
Erinnern Sie sich, welche Emotionen bei Ihnen ausgelöst worden sind? Was haben Sie gedacht und gefühlt? Wie sind Sie damit umgegangen? Wie haben Sie Ihre Emotionen ausgedrückt?
Was hätten Sie sich selbst gewünscht, wie die Führungskraft in den verschiedenen Veränderungsphasen mit Ihnen umgeht?

Vielleicht stellen Sie fest, dass es in jenen Veränderungsprozessen gut gewesen wäre wenn…

• Sie mehr Informationen erhalten hätten und gewusst hätten, was auf Sie zukommt.
• der Vorgesetzte für Sie ansprechbar gewesen wäre, Sie ernst genommen hätte und Sie nicht beschwichtigt hätte.
• Sie von Ihrem Chef ermutigt worden wären, in überschaubaren Schritten das Neue auszuprobieren und Sie immer wieder hätten Rücksprache halten können.
• Sie die Möglichkeit erhalten hätten, als Mitarbeitender darauf Einfluss zu nehmen, wie die Ziele realisiert werden.

Meine Empfehlung
• Nehmen Sie diese Erwartungen, die Sie selbst an einen Vorgesetzten stellen würden, als Richtschnur für den Umgang mit Ihren Mitarbeitenden während der Veränderungsprozesse.
• Wenn Sie Reaktionen in der Mitarbeiterschaft wahrnehmen, die destruktiv sind oder wenn die Umsetzung insgesamt ins Stocken gerät, nehmen Sie – wenn Sie die Möglichkeit haben – den zeitlichen Druck raus: Geben Sie den Mitarbeitenden Zeit und Raum für moderierte Reflexion und lassen Sie emotionale Ruhe einkehren, bevor Sie abermals zum Aufbruch rüsten und sich auf den Weg zu neuen unternehmerischen Zielen machen.

Dafür sollten Sie in Veränderungsprozessen sorgen

Achten Sie bei den Zielen auf eine gewisse Balance: Erhalt von Bewährtem und Aufbruch zu Neuem.
Minimieren Sie unsichere Situationen und erhalten Sie die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden.
Nehmen Sie die Mitarbeitenden mit auf den Weg der Umsetzung.
Erreichen Sie gemeinsam die anvisierten Ergebnisse.
Geben Sie die Möglichkeit, Neues zu lernen, zu festigen und neue Routinen zu entwickeln.

Auf dem nebenstehenden Foto finden Sie die Erfolgsfaktoren eines Changeprozesses aufgelistet auf einer Flipchart, welche ich letzthin für einen Kunden in einer eintägigen Managementberatung erstellt habe.