Nicht mehr im Berufsleben zu stehen, hat etwas Entehrendes – wie auch immer die Gründe liegen, die dazu führen: sei es wegen des Eintritts ins Rentenalter oder wegen Entlassung vor der Ruhestandsgrenze. Der Verlust der bisherigen Arbeit und der Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder einem Unternehmen wiegen schwer. Besonders der unfreiwillige Wechsel in eine Zaungast-Rolle macht wütend, verunsichert und kränkt.

Berufstätig in einem bezahlten Job zu sein, gibt Identität, Sinnhaftigkeit, Anerkennung und auf der Karriereleiter auch Macht und Status. Denn berufstätig zu sein, erfüllt viele Bedürfnisse: den Wunsch nach zeitlicher Struktur, nach Tätigkeiten in einem Kollektiv, nach sozialen und emotionalen Erlebnissen, Leistungen erbringen und Erfolg feiern zu können, sich mit Geist und Körper aktiv zu betätigen.

Unter Umständen ist es im Leben „danach“ vorerst nicht möglich, diesen wichtigen Bedürfnissen gerecht zu werden, vor allem dann, wenn der Wechsel zu abrupt erfolgt oder im Voraus keine Notwendigkeit gesehen wird, sich mit Planungen über den neuen Lebensabschnitt zu beschäftigen.

Wenn ein Ausscheiden nicht-selbstbestimmt und zu früh eintritt, erscheint das Berufsleben durch den vorzeitigen Abbruch zumeist unvollendet:
Die bisherigen Erfolge sind nicht klar erkennbar; es lässt sich schwer von ihnen zu erzählen und von ihnen zu zehren. Auch das Wissen um die eigenen Stärken ist zwischenzeitlich verschüttet.

Hält die Situation an, verschlechtert sich oder wird persönlich als traumatisch empfunden, besteht die Gefahr, enttäuscht, anklagend, verbittert zu verbleiben und einen anschließenden Ruhestand nicht mutig anzupacken. Ähnliche Auswirkungen entstehen, wenn die Bereitschaft sinkt, sich anzustrengen – aufgrund von Erschöpfung, Verwirrung und Desorganisation und weil es an Zuversicht fehlt: Der Energiepegel sinkt; es wird immer schwieriger, Leistungen zu erbringen, und ein positiver Neuanfang für ein Leben in einer Ruhestandsregelung kann nicht in Angriff genommen werden.

Aus dem Berufsleben auszusteigen und ein Ruhestandsleben nach eigenen Vorstellungen zu realisieren, ist in jedem Fall herausfordernd – auch beim „normalen“ Übergang in den Ruhestand beim Erreichen des Rentenalters:
Wenn das Leben danach gut werden soll, müssen im Voraus innere Hürden überwunden werden. Es braucht Vorstellungskraft für die Planungen, Wille und Mut voranzugehen und Ausdauerkraft, um über eine längere Phase dran zu bleiben.

Die innere Hürde, die überwunden werden muss, ist das Zulassen des Gedankens:
Ich gehöre nicht mehr zu den Jungen (auch wenn ich mich jung fühle). Ich stehe mitten in einem Alterungsprozess und werde täglich älter.

Denn der Ausstieg aus dem Berufsleben zwischen 55 und 65, wie auch immer er erfolgt, ist eng verwoben der Tatsache, dass wir schon älter sind und die restliche Zeit begrenzt ist.
Dies ist auch dann eine Realität, wenn der Einzelne dieser Wirklichkeit nicht gerne ins Auge schaut und für sich lieber nicht wahrhaben möchte. ;-)
 

Jeder möchte alt werden, aber keiner möchte alt sein

Nicht selten gibt es unterschiedliche Wahrnehmungen:

In der Eigenwahrnehmung fühlen sich junge Ältere (ab 50/55), vor allem aus der Babyboomergeneration, geistig vital, körperlich fit, kreativ und kompetent. Sie sind engagiert und kompetent. Gefühlsmäßig steht ihnen das ganze Leben noch offen.

In der Außenwahrnehmung werden sie häufig anders eingeschätzt, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung: Du bist nicht mehr leistungsfähig! Nicht mehr produktiv! Es lohnt sich nicht mehr, sich für Dich einzusetzen! Du kannst Dich nicht mehr anpassen! Was weißt Du schon über Digitalisierung oder Social Media?

Gerade im Berufsalltag begegnen die jungen Älteren einem gesellschaftlichen Altersbild, dem sie diametral entgegenstehen, weil dieses nicht ihrer inneren Wahrheit entspricht. Aber sie bekommen die Auswirkungen zu spüren: Sie werden bei beruflichen Fortbildungen weniger oder nicht mehr gefördert, sie werden seltener zu Bewerbungsgesprächen eingeladen und haben es schwer, einen neuen Job zu erhalten.

Und wie reagieren diese jungen Älteren häufig? Sie orientieren sich an der Jugend: Sie versuchen, jung und attraktiv auszusehen, engagiert und leistungsstark zu wirken.
In Bewerbungssituationen strengen sie sich an, sich auf die jugendlichen Ansprüche einzulassen. Denn schließlich werden dieselben Erwartungen an sie gestellt wie an die Jüngeren, weil noch zu selten ein Einstellungs- und Arbeitskonzept besteht, das sich nach den Bedürfnissen der Älteren richtet.

Obsolete Altersstereotype begegnen den heutigen jungen Älteren überall.
Vielleicht erinnern Sie sich noch an Bilder der Lebenskurve aus dem 18. und 19. Jahrhundert? Hier wurde der menschliche Lebenslauf als Bogen dargestellt: Nach dem Zenit mit ungefähr 40/50 Jahren ging es stetig bergab.
Dieses negative Altersbild beruht auf der Vorstellung, Altern bedeute Abbau.
Wachstum und Entwicklung seien nicht mehr möglich. Zu altern heißt, zu verlieren.
Diese Ansicht hält sich zum großen Teil hartnäckig und formt unser soziales Miteinander und unser Verhalten: „Jeder möchte alt werden, aber keiner möchte alt sein und keiner soll es merken.“
Und dies obwohl die Altersforschung und Wissenschaft längst neue Erkenntnisse liefern und aufzeigen, welches Potenzial im fortschreitenden Alter liegt.

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Alle möchten alt werden, keiner möchte alt sein und keiner soll das Alter erkennen
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Hier einige Fakten über das Älterwerden und die Lebensphasen

• Es wird immer mehr ältere Menschen geben: Die demografische Entwicklung be-rechnet für Deutschland im Jahr 2035 doppelt so viele über 60Jährige als unter 20Jährige. Bis 2060 steigt die Zahl der über 65Jährigen um mehr als 7 Millionen.
• Die Erwerbstätigenquote steigt langsam: Für die 55 bis 65 Jährigen liegt sie derzeit bei 60%.
• Die Lebenserwartung vergrößert sich jährlich, und die Menschen sind bei fortschreitendem Alter gesünder als die vergleichbaren Älteren vor 20 Jahren.
• Menschen sind lebenslang lernfähig, besonders dann, wenn die Lernformen den Bedarfen der Älteren angepasst werden (zum Beispiel die Lerngeschwindigkeit) und die gesellschaftlichen Vorurteile abgebaut werden. Der Einsatz der kristallinen Intelligenz (Erfahrungs- und Praxiswissen, Ausdrucksweise etc.) steht im Alter Vordergrund (gegenüber der fluiden Intelligenz: Geschwindigkeit, Gedächtnis, räumliche Orientierung).
• Die eigenen Bewertungen über das Älterwerden haben Einfluss auf den Verlauf des Alterns: Menschen, die das Alter als eine erfüllte Zeit ihres Lebens ansehen, leben im Schnitt sieben Jahre länger als solche, die vom Alter nichts erwarten.
• Die Lebensphasen sind im Vergleich zu früher facettenreicher: Phasen der Erwerbstätigkeit lösen sich unter anderem mit Phasen der Familienzeit, einem Sabbatical, Auszeiten zur Angehörigenpflege oder zur Arbeitssuche ab.
• Die Lebensperiode zwischen Ende der Berufstätigkeit und der Hochaltrigkeit verlängert sich: im Durchschnitt 20-25Jahre für junge (55/60 bis 70) und mittlere (70 bis 80/85) Ältere.

Worin liegen die größten Herausforderungen und der Handlungsbedarf für zeitgemäßen Umgang mit dem Älterwerden?

• Gesellschaftlich

  Entwickeln eines neuen Bildes über das Alter: Das bisherige Altersbild, welches im Altern vor allem einen Abbauprozess ohne Wachstumsmöglichkeiten sieht, ist überholt und entspricht nicht dem Verhalten, den Rollen, der Vitalität der heutigen jungen Älteren.
  Deshalb wird eine gesellschaftliche Debatte und Auseinandersetzung benötigt, die zu einem erweiterten Verständnis für das Alter und zu einer positiven Haltung gegenüber älteren Menschen führt.

• Unternehmerisch

  Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Unternehmen und Organisationen müssen sich auf eine generationenübergreifende Personalpolitik fokussieren, die auf den fünf Säulen Gesundheitsmanagement, lebenslanges Lernen, Organisation und Arbeitsgestaltung, Personal- und Rekrutierungspolitik sowie Führung fußt.

  Wichtig sind: Wertschätzung gegenüber älteren Mitarbeitenden, Förderung der Lernfähigkeit und der Leistungsbereitschaft sowie die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, Einbeziehen der Erfahrungen der Älteren durch einen Blick auf die Ressourcen statt Defizite, konstruktives Miteinander der Generationen, Übernahme von Mentorenaufgaben, Teilzeitmöglichkeiten, Jobsharing, Verabschiedung vom Denken eines linearen Laufbahnverlaufs, Auszeitmöglichkeiten zur Angehörigenpflege, Freiwilligenprinzip des Ausscheidens, gleitender Übergang in den Ruhestand und Ähnliches mehr.

 

• Persönlich

  Entwickeln einer neuen Identität in der nachberuflichen Phase: Die Identifikation, die sich durch die Erwachsenenzeit und die Erwerbsarbeit herausgebildet hat, wird durch den Übertritt in die nachberufliche Phase als älterer Mensch überholt. Damit dieses Vergangenheitsmodell über das Selbst in der Gegenwart nicht präsent bleibt, muss es verabschiedet werden und sich eine neue Identität entwickeln. Diese Entwicklung ist bis ins hohe Alter möglich.

  Hilfreich auf dem Weg ist es, zu akzeptieren, dass Biografien Krisen haben, dass Einstiege und Ausstiege aus dem Berufsleben über verschiedene Zeitabschnitte dazugehören und zu erkennen, dass es spätestens beim Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit gilt, wesentlich zu werden: Wie möchte ich im Alter leben? Was ist mir wichtig? Was möchte ich in meinem Leben noch erreichen? Wer oder was möchte ich noch werden?

Schwieriger Übergang in die nachberufliche Zeit

Dass der Übergang in die nachberufliche Phase eine kritische Zeit ist, wie andere Übergänge auch (z.B. der Einstieg ins Berufsleben, in die Karriereleiter), scheint für Viele spürbar zu sein. Es geht um eine neue Rolle, um Abschied und Neubeginn, um Identitätsveränderung. Denn jahrelange, identitäts- und sinnstiftende berufliche Tätigkeiten entfallen und das entstehende Vakuum bringt ambivalente Gefühle hervor: Gefühle von Sinnlosigkeit und Endzeitstimmung, aber auch verlockende Gefühle von Freiheit und Ruhe.

Für das Gestalten dieser dritten Lebensphase kann noch nicht auf persönliche Erfahrungswerte zugegriffen werden. Im Voraus erscheint der Ruhestand wie ein weißer Fleck auf Landkarte. Und die Generation der Eltern dient nur in wenigen Fällen als Vorbild. Denn für sie galt in großem Masse noch: Schaffen, schaffen und im Alter ruhen.

Für den Verlauf der nachberuflichen Phase ist es unerheblich, in welchem Alter der Ruhestand eintritt. Der Ablauf ist ähnlich: In der ersten Zeit wird häufig ein gesteigertes Wohlbefinden empfunden, Befreiung und Genuss der Zeitsouveränität. Später tritt Ernüchterung ein, eventuell verbunden mit Unzufriedenheit. Durch ein Bilanzziehen der bisherigen Ruhestandszeit und möglicherweise einer Neuausrichtung (neue Pläne mit Ausprobieren neuer Aktivitäten) erfolgt eine langfristige Stabilisierung. Meist findet diese Phase ihren Abschluss aufgrund einer empfindlichen Gesundheitsbeeinträchtigung.

Welche Ziele sollten Sie im Blick behalten, um mit dem beruflichen Statusverlust umzugehen und eine neue Identität in der nachberuflichen Phase zu entwickeln – sowohl nach einem freiwilligen wie unfreiwilligen Ausscheiden aus dem Berufsleben?

Finden Sie…

– das eigene Lebensmotto und bauen Sie eine langfristig lohnenswerte, neue Lebensstruktur auf – selbstbestimmt und unabhängig von bezahlter Arbeit und ausgerichtet nach dem Gesamtbild des Lebens.
– Aufgaben und Rollen, bei denen Sie als unverwechselbaren Menschen erkennbar sind.

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Beginnen Sie, den Ausstieg aus dem Berufsleben und den Ruhestand frühzeitig zu planen
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Acht Tipps für Ihre Planungen auf dem Weg zu Ihren Zielen

1) Beginnen Sie frühzeitig damit, sich gedanklich mit den letzten Berufsjahren und der dritten Lebensphase zu befassen. Tasten Sie sich circa 5 spätestens 3 Jahre vor dem Ausscheiden an dieses Thema heran. Wann und wie soll das Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit erfolgen? Kommt ein gleitender Übergang in Betracht? Konkretisieren Sie Ihre Pläne fortwährend bis zum Ruhestandseintritt. Betrachten Sie das Ausscheiden, den Übergang und den Beginn des dritten Lebensabschnitts nicht als Einzelereignisse sondern als ineinandergreifende Abläufe.

2) Sprechen Sie mit anderen Menschen über Ihre Gedanken und Ideen. Tauschen Sie sich mit Gleichgesinnten aus; lassen Sie sich gegebenenfalls von professioneller Seite unterstützen und begleiten. Bilanzieren Sie unter anderem: Was sind meine bisherigen wichtigsten Lebensereignisse? Was ist mir wichtig? Wohin soll die weitere Reise gehen? Mit wem und wie? Entwickeln Sie ein eigenes Altersbild: Was denke ich über das Altern und das Alter? Welche Vorbilder von zufriedenen Ruheständlern kenne ich? Was sind wichtige Eigenschaften beim Älterwerden für mich?

3) Finden Sie Ihre ganz individuellen Antworten auf Ihre Herausforderungen, denn es gibt keine Patentlösungen für den Übergang beziehungsweise für den nachberuflichen Lebensabschnitt. Die Lösungen hängen ab von Ihrer aktuellen Situation, Ihrer allgemeinen Lebenszufriedenheit, Ihrer Gesundheit, Ihrem sozialen Umfeld, Ihren Finanzen, Ihren Werten, Motiven und Interessen und Ähnlichem mehr.

4) Planen Sie den Übergang: Dazu gehören die letzten Berufsjahre (Wie sollen diese verlaufen? Mit welcher Motivation sind Sie dabei? Welche Aufgaben möchten Sie noch übernehmen? Wie erfolgt der Transfer des Wissens an einen Nachfolger?) sowie die Verabschiedung aus dem Berufsleben selbst (Ritual für die Gesamtwürdigung und die Stabsübergabe).

5) Entwickeln Sie innere Bilder, die zuversichtlich stimmen und sich durch eine positive Sprache ausdrücken – sowohl für die Zeit bis zum Berufsende wie für den Neubeginn in der neuen Lebensphase.

6) Überlegen Sie in jedem Fall, wie Sie die Zeit nach dem Renteneintritt gestalten möchten: Möglicherweise möchten Sie zuerst „abtauchen“, Ruhe und Abstand gewinnen. Und was kommt danach: Möchten Sie in irgendeiner Form tätig sein? In Ihrem Fachgebiet weitermachen – als Seniorberater oder Selbstständiger? Oder möchten Sie etwas ganz Neues kreieren, das sich jedoch an Ihre bisherigen Kompetenzen anknüpfen lässt? Möchten Sie sich in der Zivilgesellschaft ehrenamtlich engagieren oder möchten Sie sich ins Privatleben zurückziehen? Möchten Sie eher „produktiv“ sein (zum Beispiel Hilfe für die Enkelkinder anbieten) oder eher konsumieren (zum Beispiel durch Reisen)? Welche Vorstellungen haben Sie an eine zeitliche Tages- und Wochenstruktur? Wie ist Ihre Idee des Freizeitlebens und dem Wunsch, befreit von allen Verpflichtungen lang Versäumtes nachzuholen?

7) Sorgen Sie im Fall eines unfreiwilligen Ausscheidens aus dem Berufsleben gut für sich, denn der psychische Aspekt wiegt höher als der finanzielle. Lassen Sie sich unterstützen durch Partner, Familie, Freunde, Behörden, Netzwerke, Coaching.
Wichtig ist es, die vergangenen Kränkungen zu überwinden und nicht in Resignation zu verharren. Finden Sie eine Weise, um einer „unvollendeten“ Berufsbiografie doch noch einen guten Abschluss zu geben, auch wenn es nur symbolisch sein sollte.
Betätigen Sie sich in jedem Fall körperlich und werden Sie fit! Und gewinnen Sie wieder an Selbstvertrauen!

8) Orientieren Sie sich bei einem vorzeitigen beruflichen Ausstieg und dem Wunsch nach einem Wiedereinstieg stärker an den vor Ihnen liegenden Jahre als an der zurückliegenden Zeit. Sie sind jung, aber Sie sind auch schon älter. Die längste Zeit des Berufslebens liegt hinter Ihnen; die Zeit vor Ihnen ist begrenzt. Deshalb die Frage: Wie möchten Sie im Alter leben? Was ist Ihnen als älterer Mensch wichtig?
Entwickeln Sie eine längerfristige Perspektive für Ihre Zukunft im Alter und suchen Sie nach Sinn und Lebensqualität – vorerst unabhängig von bezahlter Arbeit. In dieser nach vorne auf das Alter gelenkten Neu-Ausrichtung liegt viel Potenzial. Mit einem positiven inneren Altersbild verbunden gibt es Ihnen Orientierung und Antrieb zugleich.
Und diese Ziele lassen sich – in kleinen Schritten – besser erreichen, als wenn Sie versuchen, eine Kontinuität herzustellen, die sich aus dem vergangenen Arbeitsleben ableitet.
Anders als bei einem beruflichen Wiedereinstieg in der Lebensmitte führt hier eher Diskontinuität zum Ziel, da das Leben als älterer Mensch eine ganz neue Dimension darstellt. Nutzen Sie als junger Älterer das Ausscheiden aus dem Berufsleben als Zäsur und als Chance, sich in der Gesamtbetrachtung des Alterns neu zu auszurichten.

Diese Tipps brauchen Zeit, Muße und viele wohlwollende Mitstreiter beim Umsetzen.
Sie selbst benötigen keine Strategie, es reicht ein schrittweises Vorwärtsgehen und regelmäßiges Überdenken, ob der Weg zu Ihren Wünschen noch stimmig erscheint. Nutzen Sie auch die unerwarteten Gelegenheiten, die sich Ihnen immer wieder zeigen.

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Starten Sie den Ruhestand als Neuanfang – nicht als Kontinuität aus der Vergangenheit
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Noch ein paar Gedanken, die uns junge Ältere auf dem Weg in einen neuen Lebensabschnitt beflügeln können

• Denken wir daran: Älter zu werden, ist ein Privileg! Und ich kann durch meine Einstellung und mein Verhalten das gesellschaftliche Bild über ältere Menschen und meinen eigenen Alterungsprozess beeinflussen.

• Die Chancen für uns junge und mittlere Ältere sind so groß wie noch nie: Die lange, nachberufliche Zeit öffnet viele Spielräume. Uns stehen viele Fähigkeiten und Ressourcen zur Verfügung, die wir aktiv in die neue Lebensphase einbringen können: beruflich, in der Zivilgesellschaft und privat.

• Wenn wir bereit sind, aufzubrechen und Risiken einzugehen, können wir selbstbestimmt unsere Vorstellungen von einem guten Leben im Alter verwirklichen – ohne Rollenzwang und ohne Erfolgsdruck, dass immer alles gelingen müsse.

Genießen wir die späte Freiheit!
 

Wenn Sie auf die Zeichnung klicken, können Sie diese downloaden.
 
Hier ein Interview mit mir bei XING Talk über den Übergang in den Ruhestand:
Berufsausstieg als Chance – So gelingt der Übergang in den Ruhestand


Hier ein Artikel in der WirtschaftsWoche Online mit dem Ausschnitt eines Interviews mit mir: Empty-Desk-Syndrom – Die Angst vor dem Bedeutungsverlust
 
Nun freue ich mich auf Ihre Likes und Shares in den sozialen Medien!
 
 

Literaturempfehlungen

Birkelbach, Klaus, Meulemann, Heiner (Hrsg.)(2017), Lebensdeutung und Lebensplanung in der Lebensmitte, Vom Gymnasium bis zur Planung des Ruhestands, Springer Verlag Heidelberg

Coenen-Marx, Cornelia (2017), Noch einmal ist alles offen, Das Geschenk des Älterwerdens, Kösel Verlag München

Gatterer, Harry (Hrsg.)(2016), Pro-Aging, Die Alten machen uns jung, zukunftsinstitut

Hornung, Julia (2013), Nachhaltiges Personalmanagement in der Pflege – Das 5-Säulen Konzept, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

Langmaak, Barbara (2002), Ruhestand, Annehmen – Gestalten – Leben, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag Stuttgart

Wahl, Hans-Werner (2017), Die neue Psychologie des Alterns, Überraschende Erkenntnisse über unsere längste Lebensphase, Kösel Verlag München

Aktiv in den Ruhestand, Ein praktischer Wegweiser für den neuen Lebensabschnitt, Penguin Random House/Dorling Kindersley

Eine neue Kultur des Alterns, Altersbilder in der Gesellschaft, Erkenntnisse und Empfehlungen des Sechsten Altenberichts (2010), Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

 
 

Der Beitrag Ich gehöre nicht zum alten Eisen – Gedanken zum Berufsausstieg, Ruhestand und Älterwerden erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> https://simonsen-management.de/berufsausstieg-tipps-fuer-die-uebergangszeit/ Fri, 12 Aug 2016 16:08:41 +0000 https://simonsen-management.de/?p=10548 Immer mehr Menschen gelangen an den Punkt, an dem die bisherige Berufslaufbahn aus Altersgründen endet. Und in den nächsten Jahren wird sich diese Zahl noch vergrößern! Der Volksmund nennt diesen Übergang lapidar „das Ausscheiden aus dem Arbeitsleben in den Ruhestand„. Doch das Ende des Berufslebens und der Eintritt in eine neue Lebensphase, eine im fortgeschrittenen, […]

Der Beitrag Berufsausstieg: Tipps für die Übergangszeit erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> Immer mehr Menschen gelangen an den Punkt, an dem die bisherige Berufslaufbahn aus Altersgründen endet. Und in den nächsten Jahren wird sich diese Zahl noch vergrößern! Der Volksmund nennt diesen Übergang lapidar „das Ausscheiden aus dem Arbeitsleben in den Ruhestand„.

Doch das Ende des Berufslebens und der Eintritt in eine neue Lebensphase, eine im fortgeschrittenen, aber noch jungen Alter, ist viel mehr – nämlich eine Zäsur in der Berufs- und Lebenskarriere.

Meinen Artikel zu diesem Thema – Gründe und Tipps – ist beim beruflichen Netzwerk XING.com veröffentlicht worden. Sie können den Text unter der Rubrik XING Klartext lesen, liken und kommentieren. Machen Sie Gebrauch davon!

Eine visuelle Zusammenfassung der genannten 10 Tipps habe ich auch für Sie erstellt. Sie können sich die Sketchnote speichern und als Gedächtnisstütze nutzen.


Und hier noch ein Interview mit mir bei XING Talk über den Übergang in den Ruhestand:
Berufsausstieg als Chance – So gelingt der Übergang in den Ruhestand


Mit besten Grüßen
Barbara Simonsen, MBA

 
 

Der Beitrag Berufsausstieg: Tipps für die Übergangszeit erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> https://simonsen-management.de/personalmanagement-fuer-aeltere-mitarbeiter/ Fri, 21 Aug 2015 07:15:28 +0000 http://simonsen-management.de/?p=7267 Welches Bild vom Alter haben Sie? Möchten Sie auch alt werden – aber nicht alt sein? Mal ganz ehrlich: Was denken Sie über Menschen im fortgeschrittenen Alter, die noch mitten im Arbeitsleben stehen und mit denen Sie zu tun haben – zum Beispiel Schaffner, Kassierer, Lehrer? Sind Sie der Ansicht, ältere Menschen seien nur noch […]

Der Beitrag Personalmanagement für ältere Mitarbeiter: mein Beitrag im eBook von Business Netz erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> Welches Bild vom Alter haben Sie?
Möchten Sie auch alt werden – aber nicht alt sein?
Mal ganz ehrlich: Was denken Sie über Menschen im fortgeschrittenen Alter, die noch
mitten im Arbeitsleben stehen und mit denen Sie zu tun haben – zum Beispiel Schaffner,
Kassierer, Lehrer? Sind Sie der Ansicht, ältere Menschen seien nur noch eingeschränkt leistungsfähig?



Leider haben viele Personalverantwortliche und Führungskräfte dieses oder ein ähnliches Menschenbild vor Augen, und die Vorbehalte gegenüber älteren Menschen im Arbeitsleben halten sich hartnäckig. Deshalb beschäftigt sich die Personalpolitik lieber mit der jüngeren Generation.

Wann erreicht der Handlungsdruck auch die Personalabteilung, und wie müsste ein Paradigmenwechsel aussehen?
Wie können Sie als Personaler oder als Führungskraft zur Sicherung der
Beschäftigungsfähigkeit und zum Erhalt der Motivation von Beschäftigten im erfahrenen Alter beitragen?

In meinem Gastbeitrag bei Business Netz gebe ich Impulse und Tipps, weshalb und wie Sie die für das Unternehmen hilfreichen Potenziale von älteren Mitarbeitern nutzen und in welchen Handlungsfeldern Sie das Personalmanagement aktiv betreiben sollten: berufliche Laufbahnplanung, Arbeitsgestaltung, Gesundheitsförderung, Lernen.

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Potenziale von älteren Beschäftigten sichern – meine Tipps im eBook von Business-Netz.com
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Dieser Artikel ist nun als eBook mit Ulla Schneider von Business-Netz.com als Herausgeberin in einer 5-teiligen Reihe erschienen.
Sie können das einzelne Heft „Erfolgsrezepte für Ihr Personalmanagement: Impulse zur Neuorientierung“ mit meinem Artikel „Ältere Mitarbeiter – eine wichtige Zutat für eine zukunftsfähige Personalpolitik“ kostenlos hier als pdf-Dokument oder bei amazon.de in der Kindle-Edition downloaden oder bei Business Netz com die weiteren eBooks anschauen und unentgeltlich auf Ihren Rechner laden: Erfolgsrezepte für Ihre Karriere, für Ihr Management, für Ihr Marketing & Ihren Vertrieb, für Ihr Selbstmanagement. Geschrieben von tollen Kolleginnen und Kollegen – zum Beispiel von Dr. Bernd Slaghuis, Simone Gerwers, Andrea Joost, Heiko Stein, Lars Schäfer u.v.anderen.

 
Sie finden einen Artikel zum gleichen Thema auch hier auf meinem Blog: Personalmanagement für Ältere: Wie können wir im Alter gut und gerne arbeiten?
 

 
 

Der Beitrag Personalmanagement für ältere Mitarbeiter: mein Beitrag im eBook von Business Netz erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> https://simonsen-management.de/generationenmanagement-potenziale-der-aelteren-mitarbeiter-nutzen/ Thu, 26 Feb 2015 15:48:53 +0000 http://simonsen-management.de/?p=6892 Welches Bild vom Alter haben Sie? Sind Sie auch der Ansicht, ältere Mitarbeiter seien nicht mehr für die Arbeitswelt geeignet? Zu oft krank? Zu teuer? Zu unflexibel? Also einfach nicht mehr voll leistungsfähig? Dann denken Sie womöglich ähnlich wie viele Personalchefs, die die kritische Schwelle zur Personaleinstellung oft schon bei 40-45 Jahren sehen Diese negativen […]

Der Beitrag Generationenmanagement: Potenziale der älteren Mitarbeiter nutzen erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> Welches Bild vom Alter haben Sie? Sind Sie auch der Ansicht, ältere Mitarbeiter seien nicht mehr für die Arbeitswelt geeignet? Zu oft krank? Zu teuer? Zu unflexibel? Also einfach nicht mehr voll leistungsfähig?

Dann denken Sie womöglich ähnlich wie viele Personalchefs, die die kritische Schwelle zur Personaleinstellung oft schon bei 40-45 Jahren sehen




©Jenn Huls / shutterstock.com

Diese negativen Altersbilder sollten wir dringendst über Bord werfen! Denn sie entsprechen nicht den Tatsachen, wie Studien belegen: Zwar verlangsamen sich einige Fähigkeiten, aber andere verbessern sich deutlich, vor allem wenn es sich um Spezialwissen handelt.

Kennt das Unternehmen jedoch die Stärken der älteren Mitarbeiter, dann kann es diese gezielt zur Lösung spezifischer Aufgaben einsetzen. Und dann wird es deutlich: Ältere Mitarbeiter können einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmensleistung beitragen!

In meinem heute veröffentlichten Gastartikel (26.2.2015) bei Business-Netz.com finden Sie wichtige Zutaten für eine lange Beschäftigungsfähigkeit: 4 zentrale Handlungsfelder sind beschrieben, die von Firmen gut umsetzbar sind, wenn … Ja, wenn die Geschäftsführung ein positives Altersbild favorisiert und den Willen zur Unterstützung älterer Mitarbeiter zeigt.

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Generationenmanagement: Das Potenzial der älteren Mitarbeiter nutzen!
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Diesen Artikel mit dem Titel
Ältere Mitarbeiter: eine wichtige Zutat für eine zukunftsfähige Personalpolitik
finden Sie auf der Plattform von Business-Netz.com – zum Hören als Podcast oder als PDF zum Download.

Sie finden dort ebenfalls drei ältere Gastbeiträge von mir:

• zum Lesen: Karriereerfolg: Tipps für Ihre berufliche Zukunft oder als PDF zum Download
• zum Lesen: Führungskompetenzen entwickeln – durch neue Lernorte und Lernformate oder als PDF zum Download
• zum Lesen: Neuer Job als Führungskraft: So gelingt der Führungsstart oder als PDF zum Download

 
Auf derselben Plattform unter der Rubrik „Erfolgsrezepte rund um Business und Karriere“ erscheinen zudem bis Ostern 2015 täglich interessante Beiträge von tollen Kolleginnen und Kollegen. Schmökern Sie in den Artikeln und lassen Sie sich inspirieren!

Und wenn Sie persönliche Unterstützung benötigen, z.B. bei der Übernahme einer neuen Führungsposition, dann nehmen Sie Kontakt mit mir auf. Ich freue mich auf Sie und begleite Sie gerne mit Coaching und Beratung.
 
Und nun sind Sie dran!
Teilen Sie gerne diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden. Danke!

 
 

Der Beitrag Generationenmanagement: Potenziale der älteren Mitarbeiter nutzen erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> https://simonsen-management.de/personalmanagement-fuer-aeltere/ Wed, 03 Dec 2014 18:12:17 +0000 http://simonsen-management.de/?p=6448 100 Jahre alt werden und 60 Jahre lang erwerbstätig sein. Können Sie sich das vorstellen? So begann am 26.11.14 Margaret Heckel ihren Vortrag in der Körber Stiftung Hamburg im Rahmen des Symposiums „Länger leben – länger arbeiten“. Es ist nicht zu übersehen: Die Zahl der Hundertjährigen steigt enorm; in den vergangenen 30 Jahren hat sich […]

Der Beitrag Personalmanagement für Ältere: Wie können wir im Alter gut und gerne arbeiten? erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> 100 Jahre alt werden und 60 Jahre lang erwerbstätig sein. Können Sie sich das vorstellen? So begann am 26.11.14 Margaret Heckel ihren Vortrag in der Körber Stiftung Hamburg im Rahmen des Symposiums „Länger leben – länger arbeiten“.



©Anna-Mari West / Shutterstock.com

Es ist nicht zu übersehen: Die Zahl der Hundertjährigen steigt enorm; in den vergangenen 30 Jahren hat sich die Zahl in Deutschland ungefähr verzehnfacht. Dieser Trend wird sich fortsetzen und das Leben als Hochaltriger wird für uns beziehungsweise für unsere Nachkommen normal werden. Mit der gleichzeitig sinkenden Geburtenrate verschärft sich jedoch auch die Situation am Arbeitsmarkt. Eine längere Erwerbstätigkeit wird deshalb unausweichlich werden.

Die Frage, die Unternehmen möglichst frühzeitig beantworten müssen, lautet deshalb: Wie können die Potenziale der älteren Mitarbeiter genutzt, wie können Arbeitsfähigkeit und Motivation erhalten und gefördert werden? Denn davon werden Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen entscheidend abhängen!

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Nutzen Sie das Potenzial der älteren Mitarbeiter
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Potenziale der Älteren nutzen

Die Potenziale der Älteren anzuerkennen, bedingt auch, unsere bisherigen Vorstellungen vom Alter über Bord zu werfen. Denn diese haben sich in empirischen Studien längst als Mythen erwiesen (siehe auch Bruch et al.(2010) „Generationen erfolgreich führen“, S.53ff) : Die Lernfähigkeit nimmt im Alter nicht ab. Wir sind bis zum letzten Atemzug lernfähig! Allerdings gibt es einen Zusammenhang zwischen körperlicher Fitness und der Alterung des Gehirns. Und die Produktivität sinkt mit zunehmendem Alter auch nicht automatisch: Die Älteren mögen zwar nicht mit Schnelligkeit glänzen, jedoch mit Genauigkeit und vor allem mit Erfahrung und Kompetenz.


Arbeit ist schlecht organisiert und demotivierend

Diese Einsichten lassen auch erkennen, dass Frühverrentungskonzepte völlig kontraproduktiv sind (siehe Rente mit 63). Allerdings zeigt die Realität ebenfalls, dass die meisten der derzeit älteren Beschäftigten sehr demotiviert und unzufrieden sind mit ihrer Arbeit und lieber heute als morgen die Stelle aufgeben möchten. Länger leben? Ja! Länger arbeiten? Nein!
Die Vorstellung einer frühen Rente verheißt erstmal Freiheit. Oft ist diese jedoch nach zwei Jahren verpufft und es tritt Langeweile ein, falls nicht sinnstiftende Aufgaben übernommen werden können.
Andererseits gibt es auch Beschäftigte, die sehr gerne länger im Unternehmen weiterarbeiten möchten, wenn man sie denn ließe.

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Neue Möglichkeiten zur Beschäftigung im Alter schaffen
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Neue Möglichkeiten für die Beschäftigung im Unternehmen entwickeln

Eine demografiesensible Personalpolitik fängt früh damit an, die Arbeitsfähigkeit und Leistungsbereitschaft aller Mitarbeitenden in den Blick zu nehmen – sozusagen präventiv.
Hierfür ist es wichtig, mit einer Bestandsaufnahme des Personals zu beginnen: Altersstruktur, Qualifikationen, am Arbeitsplatz erworbene Kompetenzen, Arbeitsverträge, Arbeitszeiten und Ähnliches mehr. Aber auch Lebenssituationen (z.B. Pflege von Angehörigen) und Interessen (z.B. Karriereanliegen, gewünschte Auszeiten) müssen als berechtigte Bedürfnisse erkannt und berücksichtigt werden.

Erst auf dieser Basis ist es möglich, mit generationenangepassten und eventuell sehr individualisierten Maßnahmen die Ziele sowohl der Unternehmensstrategie wie auch diejenigen der Mitarbeiter zu erreichen.

Das tönt nach einem schwierigen Unterfangen? Ist es auch! Solche Umsetzungsmaßnahmen benötigen langfristige Konzepte und einen langen Atem. Chancen für gute Ergebnisse haben am ehesten Maßnahmen, die als Pilotprojekte eingeführt werden, die auf Mitarbeiterbefragungen fußen, die die Betroffenen in Entscheidungen und Realisierung einbinden, die eine Evaluation vornehmen und Verbesserungen integrieren. Denn was die älteren – wie auch die jüngeren – Mitarbeiter nicht mögen, ist überrollt zu werden. Und Appelle helfen ebenfalls selten, wenn es um die Bereitschaft für Veränderungen geht!

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Motivation und Arbeitsfähigkeit von älteren Mitarbeitern stärken
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Empfehlungen zur Stärkung

der Leistungsfähigkeit
• Fördern Sie die Kompetenzentwicklung in jedem Alter und auf jeder Hierarchiestufe.
• Schaffen Sie Möglichkeiten, die Lebensarbeitszeit zu „entzerren“ – durch Angebote für situationsgerechte Zeitmodelle, mit Wahlarbeitszeiten, mit Teilzeiten, mit Regenerations- und Auszeiten.
• Stimmen Sie bei Bedarf der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege von Angehörigen zu.
• Ermöglichen Sie, wenn gewünscht, einen flexiblen Übergang vom Arbeitsleben in den Ruhestand.
• Reduzieren Sie die Arbeitsbelastungen: Entwickeln Sie Ideen, wie Tätigkeiten und Arbeitsplätze gewechselt werden können, wie mehr Pausen eingelegt werden können und trotzdem die Arbeitszeit erreicht wird.
• Lassen Sie – bei Interesse – einen Wechsel von einer Führungskraft zur Fachkraft zu.
• Führen Sie ein betriebliches Gesundheitsmanagement ein: Fitnessangebote für alle, Anleitung für ergonomisches Arbeiten. Fördern Sie die Gesundheit nach Kur- und Rehaaufenthalten weiter.

 
der Leistungsbereitschaft

• Organisieren Sie Arbeit in dezentralen, altersgemischten Teams.
• Geben Sie Verantwortung und Entscheidungskompetenzen ab.
• Erlauben Sie mehr Autonomie über die Prozesse am Arbeitsplatz und kontrollieren Sie weniger.
• Binden Sie die Älteren mit ihren Expertenfähigkeiten in Strategieentwicklung und Umsetzung ein.
• Vernetzen Sie das Wissen der Jungen mit den Erfahrungen der älteren Belegschaft, zum Vorteil aller.
• Ernennen Sie ältere, geeignete Mitarbeiter als Mentoren.
• Sensibilisieren Sie die Führungskräfte für die spezifischen Belange der Älteren und achten Sie auf Wertschätzung gegenüber allen Generationen und jedem Einzelnen.

Umsetzungshilfe bekommen Sie hier

Da liegt viel Umsetzungsarbeit vor Ihnen – als Unternehmen? Als Führungskraft? Als Personalentwickler oder Personalentscheider?

Zum Glück gibt es beispielhafte Betriebe, die sich schon seit einiger Zeit auf den Weg der Umsetzung gemacht haben, wie z.B. die Otto Group, BASF, Berliner Stadtreinigung, etliche öffentliche Verwaltungen (nachzulesen in Broschüren der Körber Stiftung).

Die Körber Stiftung stellt etliche Broschüren und Berichte zum Thema „Ältere in der Arbeitswelt“ zur Verfügung.

Interessante Impulse finden Sie in den Büchern von Margaret Heckel, die auf Forschungsergebnisse gestützt sind: „Aus Erfahrung gut. Wie die Älteren die Arbeitswelt erneuern“ oder „Die Midlife-Boomer: Warum es nie spannender war, älter zu werden“

Praktische Anregungen finden Sie in den Publikationen von Rudolf Kast auf der Website Personalmanufaktur. Als ehemaliger Unternehmer bringt er viel Erfahrungswissen für die Herausforderungen eines demografiefesten Personalmanagements mit.

„Das Demographie-Netzwerk – ddn“, deren Vorsitzender Rudolf Kast ist, ist ein Netzwerk für Analyse, Beratung und Austausch von Erfahrungen – 18 Regionalgruppen und Arbeitskreisen organisiert.

Das Beste zum Schluss



©Natasha Breen

Beim Symposium der Körber Stiftung nannte Margaret Heckel einen Erkenntnissatz, der mir als „Ältere“ besonders gut gefiel: „Im Alter sind wir glücklicher denn je zuvor“. Ich empfinde dies jetzt schon so, obwohl die Glückskurve angeblich erst mit circa 80 Jahren den Höhepunkt erreichen wird…

Ich hoffe, Sie genießen Ihre Schaffenskraft – ob jung oder alt. Und ich wünsche Ihnen, dass es Ihnen gelingt, Ihre Personalführung so zu gestalten, dass Menschen aller Generationen mit Freude bei und mit Ihnen tätig sind. Das wäre eine tolle Anerkennung für Sie als Unternehmen und als Führungskraft und ein tolles Projekt für 2015!

 
Und nun sind Sie dran:
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]]> https://simonsen-management.de/vielfalt-der-generationen-im-unternehmen/ Sun, 02 Nov 2014 15:07:10 +0000 http://simonsen-management.de/?p=5797 Personalverantwortliche erleben es deutlich: Die bisherige Arbeitswelt wird immer mehr in Frage gestellt. Postulate über andere Formen der Unternehmensführung, Hierarchie, Zusammenarbeit u.Ä. kommen vor allem von der Gruppe der Generation Y, also derjenigen Generation, die jetzt in die Erwerbsphase eingetreten ist. Diese jungen Leute geben sich gegenüber Unternehmen selbstbewusst und fordernd, in einer Weise, wie […]

Der Beitrag Generationen-Vielfalt im Unternehmen: Worauf achten? erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> Personalverantwortliche erleben es deutlich: Die bisherige Arbeitswelt wird immer mehr in Frage gestellt. Postulate über andere Formen der Unternehmensführung, Hierarchie, Zusammenarbeit u.Ä. kommen vor allem von der Gruppe der Generation Y, also derjenigen Generation, die jetzt in die Erwerbsphase eingetreten ist. Diese jungen Leute geben sich gegenüber Unternehmen selbstbewusst und fordernd, in einer Weise, wie es sich die jetzt etablierte Führungsriege im selben Alter nie getraut hätte.

Da äußert ein Assistenzarzt ganz selbstverständlich seine Wünsche und Erwartungen gegenüber seinem Chefarzt bezüglich der Aufgabenstellungen, der Arbeitszeit u.Ä.. Das wäre früher undenkbar gewesen. Um auf der Berufslaufbahn als Mediziner voran zu kommen, war es in der vergangenen Zeit ein Muss, sich still und angepasst zu verhalten. Aber spätestens mit dem Eintritt der Generation Y ins Arbeitsleben hat sich dieses Verhalten verändert. Unweigerlich führt dies zu Reibungen!



Ich selbst habe in meiner Führungstätigkeit erlebt, wie solche Reibungen zwischen den Generationen entstehen können: die Gruppe der älteren, praxiserfahrenen Physiotherapeuten versus die junge Generation der studierten Physiotherapeuten. Hier wurde das Generationenproblem durch die Ungleichheit von Ausbildung und Erfahrung deutlich, durch unterschiedliche Vorstellungen über Patientenbehandlungen, Kommunikation und Zusammenarbeit. Schon damals war mir klar, dass ich als Gesamtverantwortliche für über 60 Mitarbeitende ein besonderes Konzept entwickeln musste, damit aus den verschiedenen Altersgruppen leistungsfähige Teams entstehen konnten.

Mit diesem Blogartikel möchte ich deshalb die Bedeutung von Generationen-Management in Unternehmen hervorheben. Ich beziehe mich dafür auf meine persönlichen Erfahrungen, aber auch auf aktuelle wissenschaftliche Literatur und auf Studienergebnisse.

Mehr-Generationen in der Erwerbsphase

Schon immer haben verschiedene Generationen miteinander gearbeitet und gute Ergebnisse erzielt. Die aktuelle Arbeitssituation erscheint jedoch besonders herausfordernd. Denn die Belegschaft ist deutlich heterogener geworden: Junge Menschen steigen früher ins Unternehmen ein. Und in der Regel verbleiben ältere Menschen länger im Erwerbsleben. Somit müssen verschiedene Altersgruppen mit ganz unterschiedlichen Ansprüchen, Qualifikationen etc. über eine längere Erwerbsphase zusammenarbeiten.

Derzeit sind vier Generationen in der Erwerbsphase, wie die folgende Grafik zeigt:



Quelle: Klaffke M. (2014), Erfolgsfaktor Generationen-Management – Handlungsansätze für das Personalmanagement, S. 12.

Diese Generationen-Vielfalt beinhaltet auch eine Vielfalt an Vorstellungen über Werte und Motive über die Arbeitswelt. Diese unterscheiden sich nicht nur stark, sondern sind meist alle gleichzeitig im Unternehmen vorhanden sind. Und dies führt zu einigem Konfliktpotenzial!

Zwar ist der demografische Wandel im Bewusstsein der Unternehmen angekommen, der Fokus für Anpassungen wird jedoch häufig, wenn überhaupt, auf ein betriebliches Gesundheitsmanagement reduziert, mit dem Ziel, Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu erhalten. Solche Aktionen zur Gesundheitsförderung sind sicher wichtig, reichen für sich allein nicht aus

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Vielfalt der Generationen im Unternehmen-Tipps für das Personalmanagement
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Wie kann es gelingen, dass unterschiedliche Altersgruppen produktiv miteinander arbeiten?

Dafür gibt es eigentlich eine klare Antwort: Für ein gut funktionierendes Zusammenarbeiten wird eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur vorausgesetzt. Zu dieser Erkenntnis hat u.a. ein Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales beigetragen (siehe Link Bundesministerium).
Auf die konstruktive Zusammenarbeit der Generationen bezogen bedeutet eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur: Es muss differenziert auf die Bedürfnisse der einzelnen Altersgruppen eingegangen werden.

Spezifika der verschiedenen Generationen

Wie zeigt sich die Unterschiedlichkeit der Generationen? Wie unterscheiden sie sich?
Hier eine Einteilung in fünf Generationen wie sie im deutschen Raum üblich ist:
(Nachfolgend die Erklärungen von Klaffke 2014, S.11 ff., für die Geburtsjahreszahlen siehe obige Tabelle)

• Die Menschen der Nachkriegsgeneration waren lange davon überzeugt, mit entsprechendem Fleiß und Einsatz sei Wohlstand dauerhaft zu erreichen. Ihre Werte zeigen sich in starkem Pflichtbewusstsein und Beständigkeit. Diese Menschen befinden sich beruflich entweder auf dem Zenit ihrer Karriere oder sind bereits in den Ruhestand gegangen.
• Die Baby Boomer sind zahlenmäßig den anderen Generation überlegen. In jungen Jahren waren sie aktiv in der Friedens- und Umweltpolitik. Im Arbeitsleben streben sie in großem Maß nach Sicherheit und Status. Sie verfügen über viel Know-how und Einfluss. Derzeit besetzen sie einen Großteil der Führungspositionen und bestimmen maßgeblich das gesellschaftliche Leben.
• Die Generation X wird auch Generation Golf genannt, nach einem gleichnamigen Roman, in dem es um das behütete Aufwachsen und das individualistische Lebensgefühl geht, welches auch dieser Gruppe nachgesagt wird. Hier finden sich viele Spezialisten und praktische Umsetzer. Sie sind eine derzeit eher belastete Gruppe, da viele von ihnen versuchen, als Eltern Beruf und Karriere unter einen Hut zu bringen.
• Die Generation Y ist besonders dadurch „auffällig“, weil sie Althergebrachtes hinterfragt, weshalb sie auch als Generation WHY bekannt ist. Sie sind als Kinder der Baby Boomer in eine Zeit der zunehmenden Globalisierung und großer Verunsicherung hineingewachsen. Der Wunsch nach Sinnhaftigkeit der Arbeit ist ein zentraler Wert, doch soll auch der Spaß an der Arbeit nicht zu kurz kommen. Zum jetzigen Zeitpunkt findet man sie als Studierende oder junge Beschäftigte, gerne auch als Selbständige, wo sie Flexibilität, Selbstbestimmung und Entfaltung besonders gut verwirklichen können.
• Die Generation Z ist momentan noch im Kindergarten oder in der Schule. Sie sind die Kinder der Generation X und wachsen ganz im Zeitalter des Internets auf.

In Unternehmen entstehen deshalb Konfliktfelder vor allem zwischen den Baby Boomern und den jüngeren Generationen. Vieles betrifft die Art und Weise, wie Führung ausgeübt wird bzw. wie die Rolle als Mitarbeitender verstanden wird, aber auch wie Unternehmenskultur gestaltet und Unternehmenserfolg erreicht werden.

• So fordern Vertreter der Generation Y als Beschäftigte z.B. mehr Handlungsautonomie, mehr Feedbackkultur und Möglichkeiten einer individuellen Karriereplanung.
• Baby Boomer und Menschen der Nachkriegsgeneration wünschen sich von der jüngeren Generation u.a. mehr Anerkennung für ihre Führungserfolge.

Das Konfliktpotenzial zwischen den Generationen wird besonders durch die persönliche Wahrnehmung verstärkt. Denn die meisten Menschen bewerten die Denk- und Handlungsweisen der anderen auf dem Hintergrund der eigenen Erfahrung.
Deshalb ist es für eine gute Zusammenarbeit in Unternehmen außerordentlich wichtig, dass die verschiedenen Mitarbeiter-Generationen mehr von einander erfahren, dass sie Ihre Ansichten austauschen können, dass sie die Zusammenhänge verstehen, die zu den jeweiligen Forderungen in der Arbeitswelt geführt haben.

Für ein besseres Verständnis zu sorgen, dafür sind vor allem die Führungskräfte zuständig, die aus den Reihen der Baby Boomer und der Generation X stammen. Ihre Aufgabe ist es, sich um ein wirksames Generation-Management zu kümmern (das mehr umfasst als ein betriebliches Gesundheitsmanagement), wenn kooperatives Zusammenarbeiten der verschiedenen Generationen gelingen soll.

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Handlungsansätze für ein Mehr-Generationen-Personalmanagement
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Handlungsansätze für ein Mehr-Generationen-Personalmanagement

Es ist wichtig zu erkennen, dass ein Generationen-Management kein Förderprogramm für die Generation 50+ ist, sondern dass es darum geht, die Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen zu begünstigen. Es muss ein Betriebsklima geschaffen werden, in dem sich die Mitglieder aller Generationen einbringen und entfalten können. Und das strategische Ziel eines aktiven Generation-Managements muss die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber sein!

Ein erfolgreiches Generationen-Management zeichnet sich dadurch aus, dass…

• Normen, Werte und Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen in die HR-Strategie und Maßnahmenplanung einfließen.
• Führung für Fairness und Wertschätzung der Generationen sensibilisiert wird und für Respekt zwischen den Generationen eintritt.
• bei der Personalentwicklung alle Generationen berücksichtigt werden, also nicht nur High-Potentials gefördert werden, sondern die Kompetenzentwicklung aller Mitarbeitenden, über alle Generationen hindurch ermöglicht wird.
• die Karriereplanung in einem erweiterten Karriereverständnis unterstützt wird (siehe mein Blogartikel „Machen Sie Karriere, oder haben Sie eine Karriere?„).
• Arbeitsbedingungen individualisiert werden.
• Chancen der Unterschiedlichkeit genutzt werden, z.B. durch altersgemischte Teams, durch Know-how-Transfer in Tandems.
• Generationenworkshops in moderierter Form durchgeführt werden, um die unterschiedlichen Arbeits- und Lebensauffassungen kennenzulernen und um Organisation, Prozesse, Kommunikation u.Ä.m. zu verbessern.

Es gibt kein Patentrezept für ein Generationen-Management, das auf alle Unternehmen gleichermaßen zu übertragen wäre, denn jedes Unternehmen ist in einer anderen Situation. Wenn das Management sich jedoch im Klaren ist, was die HR-Strategie erreichen soll, dann lassen sich konkrete Maßnahmen problemlos ableiten. Ich selbst habe damals in meiner Führungstätigkeit einen strategischen Schwerpunkt auf den Wissenstransfer gelegt: In vielen kleinen Workshops und Tandembegleitung kam es zum Austausch von Wissen und Erfahrungen. Und damit zu einem besseren Verständnis und gegenseitiger Anerkennung, wovon alle Mitarbeiter-Generationen profitiert haben. Am meisten jedoch die Kunden bzw. Patienten: Die Qualität der Ergebnisse hat sich eindeutig verbessert!

Das Wichtigste eines Generationen-Managements ist eine Haltung von Wertschätzung und Fairness gegenüber allen Generationen und eine positive Einstellung gegenüber der Jugend – und dem Alter!
Und ich weiß es: Jede Generation kann etwas zum Gesamtergebnis beitragen; jede Generation wird benötigt!

PS: Mit diesem Blogartikel nehme ich auch an der Blogparade von Guido Bosbach „Erlebtes Management und gelebte Führung“ teil. Sie finden auf der Website von Guido Bosbach viele Impulse zu Vision, Kultur und zukunftsfähiger Führung.
 
Literatur und Internetlinks

• Kast R. (2014). Herausforderung Führung – Führen in der Mehrgenerationengesellschaft. In: Generationen-Management. S. 227-244.
• Klaffke M. (Hrsg) (2014). Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Springer Gabler.
• Klaffke M. (2014). Erfolgsfaktor Generationen-Management – Handlungsansätze für das Personalmanagement. In: Generationen-Management, S. 3-25.
• Ergebnisbericht Bertelsmann Stiftung und Mercer (2012): „Den demografischen Wandel im Unternehmen managen“
• Abschlussbericht des Forschungsprojektes des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (2008): „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“

 

 

Der Beitrag Generationen-Vielfalt im Unternehmen: Worauf achten? erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> https://simonsen-management.de/selbstverwirklichung-der-generation-y-erfordert-neues-fuehrungsverstaendnis/ Sat, 05 Jan 2013 12:35:32 +0000 http://simonsen-management.de/?p=1261 Der Beitrag Generation Y: Selbstverwirklichung wichtiger als Chef-Sein? erschien zuerst auf Simonsen Management.
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Generation Y: Selbstverwirklichung wichtiger als Chef-Sein?
Wie verändert sich Führung nach den Vorstellungen der Generation Y?
Wie verändern die Megatrends der Arbeitswelt die Unternehmensführung? Und welches Führungsverständnis wird deshalb immer vordringlicher?
Die zwischen 1980 und 1990 Geborenen stellen mit „Why?“ viel Althergebrachtes in Frage
und sorgen für Konflikte. Mehrere Studien weisen die junge Generation zwischenzeitlich als sogenannte Karriereverweigerer nach.
(siehe Spiegel-Online Artikel vom 27.8.2012: Karriere? Ohne mich!)
Untersuchungen zeigen, dass die Generation Y eher an der Laufbahn eines Experten / einer Expertin von Projekten und Sachthemen interessiert ist als an der einer Führungskraft mit Personalverantwortung.
Die Generation Y gilt als ehrgeizig, selbstbewusst und leistungsbereit. Sie will jedoch nicht zum Workaholic werden. Ihre Vorstellung eines erfüllten Lebens ist mehrdimensional: Leistung und Lebensgenuss gehören zusammen!
(siehe bei Karriere.de: Mehr Leichtigkeit im Arbeitsleben)
Das Interesse gilt einer Work-Life Balance und einem selbstbestimmten Leben.
Das heißt für die Generation Y: weniger Karriere, Macht und Stress dafür mehr Freizeit, Hobby und Familie.
Im Job wollen sie interessante Projekte bewältigen und Sinn in der Arbeit finden, gut
bezahlt werden, von zuhause aus arbeiten, sich weiterentwickeln und rasch aufsteigen.
Die Generation Y will gecoacht werden statt nach Anweisungen zu arbeiten. Sie will Feedback, Delegation und Mitgestaltung erhalten. Sie sucht nicht Arbeitgeber sondern Partner und will ausprobieren, wie Führung auf Augenhöhe zu erreichen ist.
Schon in der Generation X, also der Generation vor Y, haben einige Manager mit einem veränderten Führungsverhalten begonnen. (siehe DIE ZEIT vom 28.6.2012: „Die Super-Männchen“)
Sterben die Alphatiere etwa aus? Wie führen die neuen „Beta-Typen“ der Generation X beziehungsweise die sogenannten "Babyboomer"?
Die Beta-Typen werden als begabt, bescheiden und effizient beschrieben. Sie sprechen von „wir“, vom Team, von ihrer Familie und ihrer Freizeit, von ihrem Leben, welches nach der Firma weitergeht. Der Job hat öfters eine dienende Funktion: Diese Führungskräfte wollen coachen, anleiten, motivieren, Rahmenbedingungen setzen, damit die Organisation und die Mitarbeitenden das Richtige tun können.
Könnte ein solcher CEO zu einem „Chief Enabler Officer“ werden?
Klar ist, die Anforderungen an den Führungsjob werden immer anspruchsvoller.
Die Unternehmen sind komplexer und globaler geworden und damit auch die Aufgaben, die Chancen und Risiken. Die Geschwindigkeit und der Druck, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, haben enorm zugenommen. Medien und Öffentlichkeit sind aufmerksam für jede falsche Äußerung. Alle Interessensgruppen treten vernetzter und selbstbewusster auf.
Vor dem Hintergrund der Megatrends der Arbeitswelt müssen vor allem folgende vier Handlungsfelder durch die Organisationen und die Führungskräfte bewältigt werden:
(siehe Studien von Signium International)
• 1) Orientierung und Sinn geben: einen Rahmen für Unternehmenskultur schaffen, Werte formulieren, öffentlich sichtbare Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft übernehmen,
  Außenbild und real gelebte Führungskultur zusammenbringen, in größeren Zusammenhängen
  und längeren Zeithorizonten denken, Gemeinschaftsprojekte auch außerhalb des Unternehmens übernehmen.
• 2) Flexibilität managen und Veränderungen herbeiführen: Räume für Eigenverantwortung und Dezentralisierung von Verantwortung geben, Selbstorganisation und Selbstregulierung
  fördern, Partizipationskultur und angemessene Konfliktkultur etablieren.
• 3) Mitarbeitende befähigen: Lernfelder eröffnen, Schnittstellenkompetenz entwickeln, Kreativität der Gruppen nutzen, Selbstorganisation und Beteiligung stärken, Verantwortung
  üben, Potenziale heben, emotionale Verbindungen herstellen. Menschen damit motivieren und inspirieren. Produktives Streiten, um Konflikte als Innovationspotenzial zu nutzen.
• 4) Menschen verbinden und Kohäsion herstellen: als Führungskraft die Gastgeberrolle übernehmen, Abstimmungen über alle Hierarchieebenen ermöglichen, sich als Host für
  Austausch, Klärung und Abgleich betrachten, Diversity und Networking ermöglichen. Die Moderation von Auseinandersetzungen wird eine zentrale Kompetenz genau so wie die persönliche Ambiguitätstoleranz (Ambivalenzen und Uneindeutigkeiten tolerieren, Widersprüche aushalten)
Aufgrund der Herausforderungen - bestimmt durch das komplexe Umfeld und die Einstellungen einer neuen Generation - müssen wir uns mit der Unternehmensführung der Zukunft auseinandersetzen. Denn es ist auch klar, mit einer Hierarchie- und Anweisungskultur können wir die Generation Y als Mitarbeitende und als Führungskräfte nicht locken und motivieren.
Zwar hat sich bisher keine allerorts akzeptierte neue Führungstheorie herausgeschält, doch sind Vorstellungen eines zukunftsorientierten Führungsverständnisses sichtbar:
• Laterale Führung: Einfluss in netzwerkartigen Unternehmensgebilden. Einfluss über Verständigung, Vertrauen und Macht. Informelle Macht und Lobbyarbeit
• Distributed Leadership: Einfluss über verschiedene Punkte der Organisation aus mit Visioning, Sense Making, Inventing, Relating
• Shared Leadership: polyzentrisches Führungsverständnis, als dynamischer, interaktiver Einflussprozess zwischen Individuen in Gruppen, dessen Ziel es ist, sich wechselseitig zur Zielerreichung zu führen
• Co-Leadership: komplementäre Führungsteams
Wahrscheinlich müssen wir den Führungsbegriff Leadership neu definieren, da die
damit verbundenen Attribute für das Bewältigen der unternehmerischen Herausforderungen nicht mehr passend sind.
Denn Führungsaufgaben lassen sich nur durch ein integriertes Managementverständnis - aus einem ganzheitlichen Blickwinkel heraus - als Gemeinschaftsfunktion erfüllen, wie es teilweise auch von der jungen Generation gefordert wird. Wir benötigen verstärkt integrierende "Manager", "Guides", "Enabler", "Facilitator", "Partner", "Coaches".
Langfristig wird nur die Einführung einer neuen Führungskultur - mit mehr Partizipation und Autonomie - die Unternehmen positiv verändern zu mehr Effizienz, Leistungsbereitschaft, Zufriedenheit und Commitment.
Risiken und Nachteile einer veränderten Führungskultur: Das Konfliktpotenzial könnte größer werden, Schwierigkeiten bei der Leistungsbewertung auftreten, Steuerungs- und Koordinationsprozesse komplexer werden und Informationsverarbeitung umfangreicher. Auch Gruppendenken könnte in Abgrenzung zu anderen Organisationseinheiten verstärkt auftreten.
Selbstverständlich muss sich auch die Führungskräfteentwicklung den neuen Herausforderungen anpassen. Denn das Führen von Teams ist als Mehrebenenprozess zu sehen und sollte nicht auf Tools wie Moderation von Sitzungen, Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen oder Ähnliches reduziert werden.
Vielmehr müssen die Manager von morgen ihr Führungsverständnis und ihre Haltung verändern,
durch das Reflektieren der Rolle und des Führungsstils. Wahrnehmungsfähigkeit und Kreativität müssen sich weiterentwickeln, die Fähigkeit, mit Gruppendynamik umzugehen, ausgebaut und Kommunikation sowie Konfliktbewältigung gestärkt werden.
 
 
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