Die Zusammenarbeit findet in diesem Umfeld allerdings nicht nur in einer kooperativen Arbeitsform statt, in der die Handlungen der verschiedenen Akteure auf gemeinsame Zielerreichung ausgerichtet werden, vielmehr geht es um Kollaboration.
Kollaboration bedeutet: Gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben, um auf der Grundlage eines kollektiven Verständnisses beste Ergebnisse zu erreichen.

Weshalb wird kollaborative Zusammenarbeit immer wichtiger?

• Die Komplexität des unternehmerischen Umfelds nimmt stetig zu: Nur das Einbeziehen des Wissens und der Einschätzungen unterschiedlicher Akteursgruppen minimiert das Risiko von Fehlentscheidungen bei Analysen, strategischen und operativen Planungen.
• Auch bei Veränderungsprozessen ist das Einbeziehen und Beteiligen der Betroffenen von großer Bedeutung, da Akzeptanz und Umsetzungsmotivation ansonsten nicht erreicht werden.
• Die ausgeprägte Diversity in den Unternehmen erfordert eine Verständigung auf gemeinsame Werte und die Kultur des Miteinanders auf breiter Basis.
• Wenn Kommunikation und Information in Organisationen zunehmen, entstehen vermehrt Missverständnisse und Konflikte. Nur der Dialog mit internen und externen Stakeholdern trägt zum Interessenausgleich bei.
• Innovation von Produkten und Dienstleistungen sowie optimierte Geschäftsprozesse erfordern kreatives Denken und Engagement nicht nur von Einzelpersonen sondern von ganzen Teams und Abteilungen.
• Macht und Hierarchie werden zunehmend in Frage gestellt, weshalb sich Führung neu legitimieren und ihre Rolle neu definieren muss. Dies funktioniert jedoch weder in einem Top-down- noch in einem Buttom-up-Verfahren: Nur gemeinsame Aushandlungsprozessse tragen zu einem veränderten und akzeptierten Verständnis bei.
• Zudem drücken jüngere Mitarbeitende immer deutlicher ihr Interesse an Mitgestaltung und Eigenverantwortung für ihre Tätigkeiten aus. Sie wollen nicht nur gehört werden und sondern erwarten, aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden.

Diese Herausforderungen und Ansprüche lassen sich nur durch Kollaboration der Mitarbeitenden quer über alle Ebenen hinweg lösen – durch eine breite Einbindung in Informations-, Entscheidungs-, Verständigungs- und Umsetzungsprozesse und mit entsprechender Übertragung von Verantwortung.
 

Worum geht es bei der Kollaboration?

Kollaboration fußt auf Kommunikation – auf Dialog, Feedback, Reflexion, Lernen.
Kollaboration ist unabhängig von Technologien und Fähigkeiten, weil sie eine Haltung, ein Mindset, ausdrückt.

Die 1:1 Kommunikation unter Mitarbeitenden und Führungskräften reicht jedoch nicht aus, um die Herausforderungen zu lösen.
Auch Teamarbeit trägt im Arbeitsalltag häufig nicht zur Problemlösung bei, da die Funktionsbereiche zu einem großen Teil isoliert arbeiten und eigene Denkmuster entwickeln – ohne Blick auf das Ganze.

Um die oben genannten Herausforderungen zu meistern, benötigt kollaborative Zusammenarbeit jedoch:

• Austausch auf breiter Ebene
• Erfahrungen von Selbstwirksamkeit
• und das Verantwortungsbewusstsein von großen Einheiten

Welche Arbeitsweise unterstützt und fördert kollaborative Zusammenarbeit?

Es sind vor allem spezifische Verfahren für Großgruppen, die zur Lösung beitragen: Diese Formate fördern den Austausch über wichtige Themen – über die Teamgrenzen hinaus. Sie geben die Möglichkeit, sich mit seinen Ideen aktiv einzubringen. Sie regen dazu an, den Blickwinkel zu vergrößern und mehr Verantwortung für das gemeinsame Ganze zu übernehmen.

Großgruppenverfahren und Großgruppenkonferenzen unterscheiden sich von Workshops, da sie nicht nur den prozesshaften Dialog unterstützen, sondern den Fokus auf Eigenverantwortung legen.

Was sind Großgruppenkonferenzen?

Großgruppenkonferenzen wurden ursprünglich in den USA entwickelt. Seit Mitte der 1990er Jahre haben sich diese Formate und Methoden im deutschsprachigen Raum verbreitet – zu Beginn vor allem zur Organisationsentwicklung (Stichwort: lernende Organisation) und zur Bürgerbeteiligung.

Großgruppenkonferenzen sind Veranstaltungen und Zusammenkünfte, an denen mindestens 30 bis zu mehreren Hundert Personen teilnehmen und gemeinsam an einem Thema in einem ergebnisoffenen aber gesetzten Prozess arbeiten – zur Verbesserung des Systems, der Prozesse und der Beziehungen durch die Unterstützung eines moderierten, gelenkten Verfahrens.

Großgruppenformate und Methoden verstehen sich als Rahmen für horizontale und vertikale Dialoge – sei es innerhalb des Unternehmens oder sei es über die Organisation hinaus – für die Verständigung und Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern wie zum Beispiel Kunden, Lieferanten, politische Entscheider.

Großgruppen brechen traditionelle Kommunikationsformen der Informations- und Vortragsveranstaltungen von Tagungen und Seminaren auf. Und sie bringen an vielen Stellen Repräsentanten des gesamten Organisationssystems in einen vertieften Austausch, welcher sich aufgrund von Hierarchie, Funktionen, Rollen vom Organisationsalltag deutlich unterscheidet.

Großgruppenkonferenzen stärken die Vielfalt der Teilnehmenden und deren Meinungen: In überschaubaren Arbeitsgruppen werden Ideen diskutiert, verschiedene Standpunkte eingenommen und gemeinsame Lösungen entwickelt.

Fünf Formate zählen klassischerweise als Großgruppenverfahren

Future Search Conference: In Zukunftskonferenzen entwickeln homogen und heterogen zusammengesetzte Gruppen Perspektiven für die Zukunft – mit Schwerpunktzielen – auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Vergangenheit und der Gegenwart und mithilfe eines fünf Phasen umfassenden Modells.
Das Format eignet sich für die Zukunftsplanung sowohl bei Profit- wie Non-Profit-Organisationen.

Open Space Technology-OST: Die Open-Space-Konferenzform überzeugt durch ihre offene Struktur und wenig Spielregeln. Der Schwerpunkt liegt auf dem Prinzip der Selbststeuerung und Selbstverantwortung.
Dieses Format eignet sich besonders für die Bearbeitung von komplexen Themen, deren Lösungen nur durch das Zusammenbringen unterschiedlicher Aspekte entstehen. Vorteil: Die Teilnehmenden lernen voneinander und aktivieren und unterstützen sich gegenseitig.

World Café: Auch dieses Format betont das Prinzip der Selbstorganisation auf der Grundlage der informellen Kommunikation – ähnlich einer Kaffeehaus-Atmosphäre. Menschen kommen in wechselnden Gruppierungen zusammen und tauschen sich über drei Runden zu einer bestimmten Fragestellung aus. Die Ergebnisse werden dokumentiert und im Plenum präsentiert.
Dieses Format eignet sich insbesondere zur Konkretisierung eines Themas, zur ersten Meinungsbildung und Vernetzung von Ideen.

Real Time Strategic Change-RTSC: Top-down-Vorgaben der Geschäftsleitung über Ziele, Werte und/oder Programme werden in einem Bottom-up-Verfahren überprüft, um gemeinsame Vorstellungen zur Zukunft und zur Umsetzung der Maßnahmen zu entwickeln.
Das Format eignet sich für organisatorische Veränderungen: Kultur, Strategie, Prozesse, Strukturen.

Appreciative Inquiry-AI: Dieses Format fokussiert die Ressourcen und erfolgreichen Entwicklungen. Durch wertschätzendes Befragen und Erkunden wird das Beste einer Organisation zum Vorschein gebracht und daraus die Potenziale für die Zukunft abgeleitet.
Durch AI werden organisationale Veränderungskompetenzen aktiviert und nutzbar gemacht und sind deshalb vor allem für Unternehmensentwicklungen geeignet.

Mittlerweile sind viele Mischformen dieser big-five der Großgruppenformate entstanden: Die Formate werden mit Elementen anderer Formate oder Methoden zur Bearbeitung spezieller Fragestellungen gemixt.
Möglich ist auch die Mischung von Großgruppenverfahren mit Eventbausteinen: zum Beispiel mit Keynotes für die Übermittlung von Kernbotschaften, mit Musik, Theater, Sport und Ähnlichem.
Wichtig ist, das anvisierte Ziel und die gewünschte Wirkung durch ein maßgeschneidertes Gesamtdesign zu erreichen.

Auch die Einbindung verschiedener Technologien bieten neue Anwendungsmöglichkeiten,
zum Beispiel für virtuelle Großgruppen mit Präsenz-Kleingruppen, für Online-Großgruppenkonferenzen oder für Präsenz-Großgruppen mit virtuellen Anteilen (E-Voting-Tools oder Einbindung von Social Media etc.).

Vorteile und Wirkungen von Großgruppenkonferenzen

• Geschwindigkeit: Durch die Gleichzeitigkeit der Themenbearbeitung entsteht Energie, welche die Verständigungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse beschleunigt. Die Reaktionen sind direkt sichtbar und spürbar.
• Energie: Diese Veränderungsenergie stärkt die Motivation und das Engagement für die weitere Entwicklung. Sie gibt den Mitarbeitenden Rückenwind, erzeugt Aufbruchstimmung und fördert den Unternehmensspirit.
• Orientierung: Dadurch, dass während der Konferenz diejenigen in gemischten Klein-Gruppen zusammenarbeiten, die das System der Organisation repräsentieren, treffen unterschiedliche Denkmuster aufeinander. Durch das Kennenlernen dieser Sichtweisen wird der Gesamtzusammenhang nachvollziehbar und vermittelt den Blick auf das Ganze.
• Identität: Großgruppenkonferenzen sind keine Einwegkommunikation. Alle Teilnehmenden können sich einbringen und werden gehört. Widersprüche und eigene Standpunkte werden ausdrücklich zugelassen und akzeptiert. Unterschiedliche Meinungen können reflektiert und eigene Annahmen relativiert werden.
  Moderiertes Fragen und Zuhören, Diskutieren und Entwickeln von Perspektiven tragen darüberhinaus zu einer wertschätzenden Atmosphäre bei.
  Das Erleben der eigenen Selbstwirksamkeit in einem partizipativen Verständigungsprozess sowie das Akzeptieren von gemeinsam entwickelten Lösungen schaffen ein Wir-Gefühl und ein Commitment für mehr Verantwortung.
• Qualität der Lösungen: Das Einbringen des Wissens, der Erfahrungen und der Perspektiven vieler Anspruchsgruppen sowie durch gemeinsames „Ringen“ führt häufig zu überraschenden Lösungen – nicht zu Kompromissen sondern zu Konsens.
• Lernen: Gut strukturierte Großgruppenverfahren (Vorprozess, Konferenz, Follow-up, Ergebnisreflexion) wirken wie Lernschlaufen und stärken ein organisationales „Double Loop Learning“. Dies bedeutet: Ziele und Methoden werden reflektiert und fortwährend angepasst.

Großgruppenkonferenzen fördern die kollaborative Zusammenarbeit
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Erfolgsfaktoren für Großgruppenkonferenzen

Es braucht …
• einen Wunsch, ein Interesse, eine Idee oder eine Dringlichkeit, etwas zu verbessern oder zu verändern, damit Menschen motiviert werden, sich auf einen Großgruppenprozess einzulassen.
• das Commitment der Geschäftsführung beziehungsweise der entsprechenden Führungspersonen, damit ein Großgruppenprozess glaubwürdig wird.
  Führung muss den Willen zur Veränderung und Verbesserung zeigen, sich mit Impulsen einbringen, Verantwortung abgeben und Vertrauen entwickeln. Zudem muss die Führung Risikobereitschaft zeigen, auf Vorschläge und Themen einzugehen und diese in zukünftige Entscheidungen und Planungen einzubeziehen.
• eine präzise Klärung der Ziele, des Handlungsrahmens, der Einbettung in eine Gesamtausrichtung sowie eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung mit einer „Spurgruppe“, welche auch für Anschluss- und Umsetzungsfähigkeit einer Großgruppenkonferenz sorgt.

Moderation als Prozessbegleitung für Großgruppenverfahren

Zur Einführung von Großgruppenkonferenzen in Unternehmen ist die Unterstützung durch eine externe Moderation hilfreich: Die externen Moderatoren sind inhaltlich und personell unbefangener und fokussieren vor allem die Sachebene. Ihre Allparteilichkeit stärkt alle Akteure und Gruppen; sie baut Brücken bei Missverständnissen und Konflikten.

Moderatoren stellen stets die Regie sicher und sind Hüter des Verfahrens.
Zudem tragen sie durch gutes Briefing zur Stabilität von Führungspersonen bei, wenn diese im Umgang mit partizipativen Prozessen wenig Erfahrung haben und verunsichert sind.

Zu einem späteren Zeitpunkt können ausgebildete, interne Moderatoren oder versierte Organisationsmitglieder die Funktion eines Prozessmoderators übernehmen, um Großgruppenverfahren als Regelkommunikation zur kollaborativen Zusammenarbeit einzuführen – unter Beachtung von Rollenkonflikten oder der Akzeptanzproblematik.

Wichtig zu wissen

• Großgruppenverfahren fördern die kollaborative Zusammenarbeit und unterstützen New Work und Agilität.
• Großgruppen sind geeignete Verfahren zur Entwicklung von Zukunftsvisionen und Strategien, zur Verbesserung von Stakeholder-Dialogen, bei Fusionen und Neustrukturierungen, bei allen Veränderungsprozessen, zum Aufbau von Netzwerken, zur Klärung von Konflikten, zur Bildung von Meinungen und Treffen von Entscheidungen, zur Suche nach gemeinsamen Lösungen und Innovationen.
• Großgruppen aktivieren und motivieren, stärken Beziehungen und unterstützen das Knüpfen von Kontakten. Sie fördern die Übernahme von Verantwortung und sorgen für akzeptierte Arbeitsergebnisse; sie befähigen und minimieren Schnittstellenproblematiken; sie fördern das gemeinsame Verständnis und geben einen Blick auf das Ganze.
• Die Zusammenarbeit in Großgruppen führt vom ICH zum WIR: Nicht die persönlichen Belange einer Rolle stehen im Vordergrund sondern die Lösungen, die sich auf die Organisation und das Unternehmen beziehen.

Literatur- und Link-Hinweise

Dittrich-Brauner, K. et al. (2008), Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderungen gestalten, Springer Verlag Heidelberg

Dittrich-Brauner, K. et al. (2013), Interaktive Großgruppen. Change-Prozesse in Organisationen gestalten, 2.überarbeitete Auflage, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

Heimerl P. et al. (2006), Expedition statt Organisation. Organisationszukunft ermöglichen mittels Lernräumen, Organisationsaufstellungen und Großgruppenveranstaltungen, Haupt-Verlag Bern Stuttgart Wien

Hinnen, H., Krummenacher, P. (2012), Großgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Königswieser, R., Keil, M. (2008), Das Feuer großer Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen, 2.Auflage, Klett-Cotta Verlag Stuttgart

Seliger, R. (2015), Einführung in die Großgruppen-Methoden, 3.Auflage, Carl-Auer Verlag Heidelberg

Will, H. et al. (2009), Info-, Lern- und Change-Events. Das Ideenbuch für Veranstaltungen: Tagungen, Kongresse und große Meetings, Beltz Verlag Weinheim, Basel

Zur Bonsen, M.: http://www.all-in-one-spirit.de/

 
Nun interessieren mich Ihre Erfahrungen mit Großgruppenformaten: Was finden Sie schwierig? Was beflügelt Sie? Als Teilnehmer oder als ModeratorIn.
 
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Im Fokus des lateralen Führens steht die kooperative Zusammenarbeit!

Diese gelingt, wenn auch die drei sozialen Phänomene Verständigung, Macht und Vertrauen berücksichtigt werden und in einem fairen Zusammenspiel gelenkt werden.

Was zu beachten ist und wie Sie vorgehen können, beschreibe ich in meinem Artikel „Führen außerhalb der Hierarchie: So gelingt laterales Führen“.
Sie können ihn hier bei XING in der Rubrik „Führung und Management“ lesen. (Literaturhinweise – insbesondere zu Prof. Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen – finden Sie ebenfalls in meinem Artikel bei XING.)

Ein früherer Blogartikel von mir „Führen ohne Weisungsbefugnis: Ein zahnloser Tiger?“ zum gleichen Thema finden Sie hier auf meinem Blog.

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Führen ohne Weisungsbefugnis – ohne hierarchische Legitimation – ist für viele Führungskräfte wie Führen ohne Macht und deshalb wie ein zahnloser Tiger. Entsprechend ist das Handeln halbherzig und wirkungslos.

Wann wird ohne Weisungsbefugnis geführt?

Zum Beispiel …
• bei team- und abteilungsübergreifender Projektarbeit – ohne Weisungsbefugnis der Projektleitung, z.B. Scrumprojekte
• in virtuellen Teams, Stabstellen, gemischten Führungsteams/Shared Leadership
• bei Abstimmungsprozessen zwischen unterschiedlichen Bereichen / Abteilungen
• in Startups, Matrixorganisationen

Traditionelles Verhalten von Führungskräften reicht nicht – erweitertes Verständnis wird benötigt

Viele Führungskräfte versuchen in solchen Konstellationen, mit ähnlichen Methoden zu agieren, wie sie in hierarchischen Strukturen Einfluss nehmen:

• Auf der persönlichen Ebene: mit mehr Charisma und persönlicher Begeisterung
• Auf der Interaktionsebene: mit stärkerem Fokus auf die Gesprächsführung, mit schlagfertiger Argumentation, strategischer Verhandlungsführung, frühzeitiger Konfliktmoderation, regelmäßigem Feedback, mehr Beteiligung der Kollegen und Mitarbeiter
• Auf der Organisationsebene wird versucht, mehr Sinn und Orientierung zu vermitteln, Ziele und Strategie besser zu vermitteln.

Dieses Handeln ist richtig und wichtig. Aber es reicht nicht!
Für die Führung ohne Weisungsbefugnis wird ein Verständnis der Wechselwirkungen von sozialen Phänomenen benötigt, damit diese vor dem Hintergrund der Organisation gedeutet und beeinflusst werden können.

Laterale Führung: Widersprüchliches in Einklang bringen

Führen ohne Weisungsbefugnis wird auch als laterale Führung bezeichnet – also „seitliche Führung“, eine Formulierung aus zwei sich widersprechenden Begriffen: Führung steht im Zusammenhang mit einer vertikalen Linie im hierarchischen Organigramm; lateral verweist auf eine horizontale Linie.

Der Begriff „laterale Führung“ ist verwirrend und macht damit deutlich, welch widersprüchliche Anforderungen bei diesem Führungskonzept in Einklang zu bringen sind.

Historie der lateralen Führung

Schon in den 1950er Jahren wurde nebst der klassischen Führung „von oben“ auch diejenige „von unten“ oder „zur Seite“ beschrieben. Letztere wurden damals als laterale Beziehungen oder laterale Kooperationsbeziehungen bezeichnet. Heutzutage fallen auch kooperative Netzwerke oder Shared Leadership in diese Begriffskategorie.
In Deutschland wurde die Wirk- und Anwendungsweise lateraler Führung wesentlich von Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen, geprägt.

Kooperative Zusammenarbeit ist Ziel des lateralen Führens

Dort, wo die Selbstorganisation von Teams in Arbeitsprozessen eine immer größer werdende Rolle spielt, ist laterales Führen aus dem Führungsalltag nicht mehr wegzudenken:
Es geht wie in allen wirtschaftlichen Unternehmen darum, gemeinsam Aufgaben zu bewältigen, Produktivität und Qualität zu sichern und Ziele zu erreichen.

Diese Wirkung muss trotz unterschiedlicher Interessen und Ansprüche, trotz lokaler Rationalitäten und vor allem trotz fehlender Positionsautorität der Führungskräfte erreicht werden. Die Führungskräfte sind selbst in die Teams integriert und müssen/können ihre Funktion nur mit Distanz ausüben.

Ziel und Aufgabe des lateralen Führens besteht in der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit – ohne Instrument der Hierarchie.

Einflussmechanismen der lateralen Führung: Verständigung, Macht, Vertrauen

Während in der hierarchischen Zusammenarbeit die Abläufe weitestgehend formalisiert sind (zum Beispiel durch Weisungsrecht, Arbeitsvertrag, Zielvereinbarungsgespräch), sind sowohl „im Schatten“ der Hierarchie wie auch in hierarchiefreien Organisationsstrukturen Formen der Einflussnahme zu finden, die unterschwellig verlaufen.

In allen Organisationen basieren diese Formen der Einflussnahme auf Vertrauen, Verständigung und Macht:

• In Teams und Gruppen entwickeln sich stets Vertrauensverhältnisse.
• Verständigungsprozesse bilden eine wichtige Grundlage in allen Organisationen.
• Und in allen Unternehmen sind Machtspiele im Gange – formalisierte oder nicht formale.

Das Grundkonzept des lateralen Führens berücksichtigt diese drei Mechanismen, die in hierarchischen oder hierarchiefreien Strukturen vorkommen und nimmt Einfluss auf die Prozesse der Verständigung, Macht und Vertrauen.

Laterale Führung beruht auf Verständigung, Macht und Vertrauen
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Laterale Führung muss sich mit Macht beschäftigen

Des Öfteren wird ein Führungsverständnis propagiert, welches sich auf ein oder zwei der oben genannten Säulen stützt – je nach Zeitgeist, Branche oder Wertekanon der Unternehmenskultur.

Derzeit sind es vor allem Vertrauen und Verständigung, die im im Trend liegen.
Der Einsatz von Macht wird unter Umständen kategorisch abgelehnt, weil er als dysfunktional oder als manipulative Einflussnahme bewertet wird.
Bei dieser Bewertung wird ausgeblendet, dass der bewusste Einfluss von internen und externen Akteuren in allen Organisationen zum beruflichen Alltag gehört. Diese Prozesse, als Mikropolitik bezeichnet, bilden die organisationale Innenpolitik und haben – je nach Situation und Ausprägung – eine funktionale Berechtigung.

Auch laterale Führung muss sich mit Macht auseinandersetzen, weil es nicht geregelt beziehungsweise nicht gewünscht ist, dass eine Führungskraft Anweisungen gibt.
Machtverhältnisse entstehen dennoch und gehören zum Instrumentarium, um Aufgaben zu strukturieren. Diese Machtverhältnisse beruhen auf Expertenwissen, Kontakten und Informationen.

Das Wichtigste über laterale Führung

o Laterale Führung stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und Teammitglieder in Organisationen.

o Verständigung, Macht und Vertrauen spielen in allen sozialen Kontexten eine Rolle.

o Laterales Führen ist ein Managementstil, der die flexible und selbstorganisierte Zusammenarbeit in Unternehmen unterstützt.

o Wirkungsvolles Handeln entsteht vor allem durch eine gründliche Analyse und Bewertung sozialer Phänomene sowie durch passende Aktionsformen, um Verständigungsprozesse zu organisieren, Machteinfluss einzubringen und Vertrauensbeziehungen zu entwickeln – mit dem Ziel der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit.

 
Literaturhinweise

• Geschwill, Roland, Nieswandt, Martina (2016), Laterales Management: Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter, Springer Verlag Wiesbaden
• Gloger, Boris, Rösner, Dieter (2014), Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl-Hanser Verlag München
• Kühl, Stefan, Schnelle, Thomas (2009), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens, In: OrganisationsEntwicklung 02/2009, S. 51 – 60
• Kühl, Stefan, Matthiesen, Kai (2012), Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: Zur Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens, In: Grote, Sven (Hrsg.) (2012), Die Zukunft der Führung, Springer Verlag Berlin, Heidelberg, S. 531 – 556
• Kühl, Stefan (2016), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Konzept des Lateralen Führens, In: Geramanis, Olaf, Hermann, Kristina (Hrsg.), Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele, Springer Verlag Wiesbaden, S. 251 – 264
• Kühl, Stefan (voraussichtlich Herbst 2016), Laterales Führen, Springer Verlag Wiesbaden
• Stöwe, Christian, Keromosemito, Lara (2013), Führen ohne Hierarchie – Laterale Führung: Wie Sie ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen, Konflikte lösen, 2.Auflage, Springer Verlag Wiesbaden

 
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In einer Zeit, in der sich die Organisationsstrukturen und die Zusammenarbeit in der Arbeitswelt rasch ändern, ist dieser Satz schon fast wie eine Provokation, weil darin die Machtfunktion der Hierarchie deutlich zum Ausdruck kommt.
Und Macht und Hierarchie sind für Viele sehr verpönt – zumal in Deutschland.
 

Ist Hierarchie wirklich so dysfunktional, wie ihr an vielen Stellen nachgesagt wird? Erfüllt sie nicht einfach eine soziale Funktion und schafft Ordnung, gibt einen Rahmen – zum Beispiel für das Management von Konflikten?

Denn: Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen Missverständnisse, Spannungen, Streitereien: Konflikte sind unvermeidlich! Ob sie allerdings nützlich oder schädlich wirken, hängt von den Konfliktparteien und vor allem vom Umgang mit Konflikten ab – von der Konfliktlösung.

Agile Organisationsformen vermindern nicht das Konfliktpotenzial

Werden Organisationsformen verändert – weniger hierarchisch aufgebaut – verhindert dies nicht das Auftreten von Konflikten. Vielleicht geschieht sogar das Gegenteil? Denn mehr Demokratisierung und mehr Beteiligung von Mitarbeitenden führen zu mehr Unsicherheiten und erhöhen das Konfliktpotenzial.
Oft bilden sich dann starke informelle Strukturen und Koalitionsgruppen mit einer inoffiziellen Führung heraus: Mikropolitisches Verhalten verbreitet sich im Unternehmen.

In Organisationen mit Projekt-, Netzwerk- und Matrixstrukturen verdrängen viele Akteure die unterschwelligen Spannungen und Konflikte. Und darüber zu sprechen, ist noch viel schwieriger…

Aber was ist zu tun, wenn die Teamzusammenarbeit nicht gut funktioniert? Wenn die Produktivität einbricht? Wenn verschiedene Interessensgruppen ihre Unzufriedenheit äußern? Können Konflikte einfach ausgesessen werden?

Zwar ist auch die Konfliktexpertin Dr. Schreyögg nicht der Meinung, alle Konflikte müssten stets auf den Tisch und bearbeitet werden. Nein, Konflikte können auch versickern.
Allerdings ist spätestens dann ein aktives Konfliktmanagement angesagt, wenn Menschen in Organisationen unter den Konflikten leiden!

Aufgabe der Führungskraft: vermeiden und lösen von Konflikten

In der formalen Hierarchie ist es die Führungskraft, die für das Konfliktmanagement zuständig ist. Es gehört zu ihren Aufgaben, Spannungen im Team weitgehend zu reduzieren beziehungsweise Konflikte zu lösen.
Die Führungskraft muss Maßnahmen ergreifen, die eine Konflikteskalation (siehe: Stufen der Eskalation von Glasl) oder die Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes verhindert. Das Ziel muss sein, die Handlungs- und Leistungsfähigkeit von Teams günstig zu beeinflussen und nicht durch Konflikte zu beeinträchtigen – vor allem, wenn es sich um Konfliktherde handelt, die nicht produktiv genutzt werden können – z.B. um Innovationen zu generieren.

Selbstorganisation braucht Führung – zur Lösung von Konflikten

In hierarchischen Strukturen lässt sich die Verantwortung von Konfliktmanagement direkt der Führung zuordnen.

Selbstorganisation braucht Führung – zur Konfliktlösung
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Dass die Selbstorganisation von sozialen Systemen wie Teams und Unternehmen ebenfalls Führung braucht, beschreiben Boris Gloger und Dieter Rösner ausführlich in ihrem Buch „Selbstorganisation braucht Führung“. Zwar basiert die agile Führungsform stark auf Partizipation, Vertrauen und auf dem Herstellen von Freiwilligkeit und Präsenz, aber gerade, wenn es um das Lösen von Konflikten geht, wird klare Führung benötigt – im Interesse des Systems. Die Autoren empfehlen Managern jedoch, ihre Machtinterventionen – zum Beispiel in Konfliktsituationen – berechenbar, nachvollziehbar und nicht zu vorschnell einzusetzen.

Machteingriff als Führungskraft

Egal ob Führung in einer formalen Hierarchie oder Führung in selbstorganisierten, weniger formalen Strukturen, Führung kommt zuweilen um direkte Machteingriffe nicht herum, nämlich dann, wenn es sich um rasch eskalierende Konflikte handelt.

Diese Machteingriffe, durch die Führung und durch Hierarchie legitimiert, sind vor allem auf den fortgeschrittenen Eskalationsstufen 7 – 9 einzusetzen (Eskalationsstufen nach Glasl) – mit dem Ziel, schädigendes Verhalten rasch einzudämmen, Blokadehaltungen und Positionskämpfe entschieden zu beenden, nicht zuletzt deshalb, weil ökonomische Ergebnisse nicht gefährdet werden können. Das Signal muss lauten: „Stopp! Dieser Konflikt wird hier und jetzt beendet, um Schaden für Mensch und Unternehmen zu begrenzen!“

Diese Begrenzungen sind vor allem dann notwendig, wenn Konflikte die Mikroebene verlassen und eine Meso- oder Makroebene erreichen, also zu Konflikten mit einer größeren Reichweite und der Involvierung weiterer Akteuren werden. Oder noch auf der Mikroebene: bei Persönlichkeiten mit ausgeprägten narzisstischen Störungen, die von stark schädigendem Verhalten angetrieben werden. Auch ihr Handeln muss in bestimmten Situationen deutlich von außen begrenzt werden.

Moderation zur Konfliktlösung durch die Führungskraft

Bei denjenigen Merkmalen von Konflikten, die nach Glasl in die Stufen 1 – 3 (Verhärtung, Debatte, Worte statt Taten) eingeordnet werden können, ist ein solch mächtiger Eingriff kontraproduktiv.
Da bei anfänglichen Konflikten die Bereitschaft der Konfliktakteure in der Regel noch vorhanden ist, miteinander in einen Dialog zu treten, sollte jede Führungskraft deshalb die Fähigkeit besitzen, in einer moderierenden Rolle die Konflikte zu lösen.

Sollten die Konflikte jedoch weiter eskalieren und die Stufen 4 – 6 erreichen, ist Moderation als alleiniges Interventionsmittel nicht mehr ausreichend. Hier ist Prozessbegleitung angesagt.
Bei diesen mittleren Eskalationsstufen ist es von Vorteil, einen Konfliktberater von extern ins Unternehmen zu holen, da dieser Interventionstools zur Deeskalation anwenden kann, die für eine Führungskraft nicht passend wären – wie z.B. sozio-emotionale Prozessbegleitung oder Mediation.
Einem Konfliktberater fehlt allerdings die formale Macht, wie sie eine Führungskraft qua Amt besitzt, um eine Konflikteindämmung nachhaltig durchzusetzen.

Rolle des Coach: Führungskräfte für das Konfliktmanagement fit machen

Die Aufgabe von Konfliktcoaches besteht darin, Führungskräfte für das Konfliktmanagement in Unternehmen fit zu machen: Die Führungskraft in ihren personalen und sozialen Kompetenzen (u.a. Kommunikation, Ambiguitätstoleranz) so zu stärken, dass sie – mit einem Modell „guter Führung“ ausgestattet – im Sinne einer Konfliktprävention wirksam handeln kann.

Zur Kuration von Konflikten ist es wichtig, mit der Führungskraft gemeinsam die sozialen Phänomene in Organisationen (u.a. Mikropolitik, Gruppendynamik) zu erfassen und zu deuten und ihr zu einem reichhaltigen Methodenkoffer zur Konfliktlösung zu verhelfen. Dies heißt auch, die Führungskraft dahingehend zu beraten, sich solange wie möglich, für das Eindämmen des Konflikts einzusetzen.

Es gibt Anlässe und Konstellationen, die besonders häufig zu Konflikten führen.
Dazu gehören unter anderem: Doppelspitzen in Unternehmen, Führung in öffentlichen Verwaltungen, Familienunternehmen und die neu ernannte Führungskraft in den ersten 100 Tagen!
Deshalb lohnt es sich, sich auf eine neue Führungsposition gut vorzubereiten und die ersten Wochen und Monate sorgfältig und klug zu gestalten.

Lassen Sie sich dabei unterstützen! :-)
 
Literatur:

• Glasl F. (2013): Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 11. Auflage, Verlag Freies Geistesleben
• Gloger B, Rösner D. (2014): Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Hanser Verlag
• Schreyögg A. (2011): Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach, 2.aktualisierte und erweiterte Auflage, Campus Verlag

 
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Strategische Gründe geben den Ausschlag, Kooperationen zu bilden – wie zum Beispiel:

• Stärkung der Marktposition
• Zugang zu neuen Kundengruppen
• Verlängerung der Wertschöpfungskette
• Bündelung von Ressourcen und Technologien

Kooperationen bergen Risiken

Oft ist nach einer Enttäuschung jedoch die Bereitschaft, sich auf eine neue Kooperation einzulassen, sehr gering – auch wenn eine solche Partnerschaft für das Überleben des eigenen Unternehmens wichtig wäre.
Aber die Erfahrung zeigt: Eine Kooperation kostet Zeit, Nerven und möglicherweise auch Geld!

Mindestens die Hälfte meiner Kunden ist bei einem Kooperationsvorhaben schon gescheitert, weil während der Kooperation massive Schwierigkeiten aufgetreten sind: Zum Beispiel machten die Akteure Erfahrungen mit zeitintensiven Abstimmungsprozessen – aufgrund konträrer Standpunkte oder weil die Konflikte überhandnahmen beziehungsweise weil das „Vorwärtsgehen“ nicht im gleichen Tempo erfolgte. Oft verstärkten sich zudem die Bedenken, zu viel von der Eigenständigkeit preisgeben zu müssen.

Diese und ähnliche Gründe sind ausschlaggebend, dass strategische Kooperationen nach einer gewissen Zeit aufgegeben werden.

Kooperationsmanagement ist Widerstandsmanagement

Worauf müssen Kooperationsinteressierte demnach achten, damit kooperatives Zusammenarbeiten gelingt? Wie funktioniert ein Kooperationsmanagement?

Bei meiner Recherche machte ich zwei Artikel von Melanie Franz ausfindig. Die Autorin Franz geht davon aus, dass Kooperationsmanagement Widerstandsmanagement bedeute. Als Fazit ihres Forschungsprojekts über Kooperationen von Weiterbildungs- und Kultureinrichtungen gibt sie wichtige Anregungen zum Umgang mit Widerständen, die in Kooperationen auftreten.

Was hat die Wissenschaftlerin beobachtet? Wie bewertet sie die Widerstände und welche Lösungen schlägt sie vor?

Widerstand entsteht durch Gegensätze

Drei gegensätzliche Bestrebungen begünstigen einen Widerstand in Kooperationen und damit das Entstehen von Konflikten:

• Autonomie und Bindung: Angst vor Autonomieverlust aufgrund von Abhängigkeit, die unvermeidlich in Kooperationen auftritt
• Kulturelle Einheit und Vielfalt: Angst vor Identitätsverlust aufgrund von Zugehörigkeiten zu mehreren (meist zwei) organisationalen Strukturen
• Nähe und Distanz: Streben nach Nähe und Zusammenarbeit bei gleichzeitigem Wunsch nach Distanz und Abstand

Schwierigkeiten von strategischen Kooperationen

Durch eine Kooperataion werden die Anliegen von mindestens zwei Unternehmen verknüpft. Dadurch entsteht ein neues System, in dem die Personen und Organisationen zugleich Partner, Konkurrenten und Wettbewerber sind. Eine schwierige Gemengenlage!
 
Durch die Partnerschaft fehlt eine hierarchische Struktur, wie sie in traditionellen Unternehmen üblich ist. Die laterale, gemeinsame Steuerung verunsichert, und es entstehen Machtkämpfe.
 
Eine Kooperation schafft Abhängigkeiten und intransparente Verhältnisse. Dadurch sind die Aushandlungsprozesse langwierig und die Kontrollschleifen aufwändig.
 
Während Führungskräfte sich in ihrem eigenen Unternehmen um Stabilität, Identität und Routinen kümmern müssen, werden diese Faktoren in der Zusammenarbeit „ausgehebelt“: Routineabläufe sind nicht vorgegeben und Prozesse nicht definiert. Es entsteht Instabilität.

Widerstand in Kooperationen deuten und einordnen

Um dem auftretenden Widerstand in Kooperationen erfolgreich begegnen zu können, müssen die Faktoren geklärt werden, die diesen ausgelösen. (siehe gegensätzliche Bestrebungen als Auslösefaktoren weiter oben)
Zudem:
Wie kann der Widerstand eingeordnet und bewertet werden?

A) Ist der Widerstand ein Feld für Verbesserungen?
Fragen dazu: Was müssen die Beteiligten zur Weiterentwicklung der Zusammenarbeit optimieren, damit sie zufrieden sind? Geht es um Macht, Status, Konzepte, Strukturen, Prozesse, Finanzen, Rechtsformen etc.?
 
B) Ist der Widerstand ein Zeichen unterschiedlicher Führungs- und Managementstile?
Frage: Wenn ja, können die Unterschiedlichkeiten angepasst werden oder ein Verständnis für einander erzeugt werden?
Diese Bewertung könnte als Anlass zur Reflexion und für einen gemeinsamen Dialog genommen werden, um die Verhaltensweisen zu hinterfragen und sich zu verständigen.
 
C) Ist der Widerstand ein Zeichen für eine Grenze der Veränderung?
Frage: Wenn ja, kann die dadurch verlangsamte Kooperationsprozesses zu mehr Reflexion führen? Bietet diese Entschleunigung vielleicht die Möglichkeit, die Kooperationsform zu korrigieren und die möglicherweise notwendige Stabilisierung des eigenen Organisationssystems ins Lot zu bringen?
 
D) Ist der Widerstand eine Reaktion auf den Erwartungs- und Anpassungsdruck?
Hierbei wird der Widerstand meist nicht als Anlass zum Lernen genommen, sondern als Grenze der Zusammenarbeit betrachtet. Mit dem Abbruch der Kooperation soll die unternehmerische Selbstbestimmung zurückgewonnen werden.

Kooperationsmanagement für den Umgang mit Widerständen

Wie oben erklärt, entstehen Widerstände aus unterschiedlichen Gründen und können verschieden gedeutet werden. Der Umgang mit dem Widerstand selbst kann ebenfalls nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen.
Franz beschreibt vier unterschiedliche Bearbeitungsmöglichkeiten – abhängig von der Bewertung des Widerstands und der Orientierung an eigenen Zielen oder den Belangen des Kooperationspartners:

Quelle: Franz, M. (2013), S. 35

Folgende Handlungsmöglichkeiten stehen zur Wahl:

1) Ausweichen: Hier ist die Motivation einer Kooperation im Vordergrund. Wird die Motivation eines Partners als schwach eingeschätzt, wird die Kooperation in geringerer Intensität als bisher weitergeführt. Einer der Akteure sucht als Lösung für sich neue Partner, um einen Ausgleich zur bisherigen, schwierigen Kooperationssituation herzustellen.
 
2) Ausbau: Bei dieser Option wird die Kooperation weiter ausgebaut – durch kooperative Aushandlungsprozesse: Der störende Konflikt wird thematisiert, die Ursachen be-sprochen und die gemeinsamen Interessen zur Kurskorrektur in den Mittelpunkt ge-stellt. Bei diesem Relaunch der Kooperation werden die Vereinbarungen neu geregelt, damit sich ein „Gleichschritt“ entwickeln kann.
 
3) Anpassung: Bei diesem Bearbeitungsweg unterwirft sich einer der Partner dem Bedürfnis des anderen: Macht und Abhängigkeit spielen eine Rolle. Meist fußt die Zusammenarbeit auf Skepsis und Zweifel; es fehlt an Vertrauen. Kosten und Nutzen werden abgewogen. Beim Fortgang der Kooperation wechselt der Widerstand immer wieder die Seiten – mal ist der eine Partner resistent, mal der andere.
 
4) Abbruch: Die Kooperation wird beendet, weil ein gemeinsamer Nenner nicht weiter im Mittelpunkt steht. Standpunkte sind nicht in Übereinstimmung zu bringen; gewünschte Verhaltensänderungen bleiben aus. Es fehlt an Motivation, die Widerstände gemeinsam zu bearbeiten und nach einer Lösung zu suchen. Der Abbruch führt oft dazu, anschließend das Profil der eigenen Organisation wieder zu schärfen bzw. gezielt Folgekooperationen einzugehen.

In der Praxis stehen diese oben genannten Handlungsoptionen meist nicht in reiner Form auf; sie mischen sich oder verlaufen nacheinander.

Tipps für gelingende Kooperation: Ziele und Interessen in den Mittelpunkt stellen
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Tipps für gelingende Kooperation

• Wählen Sie den Kooperationspartner sowohl nach strategischen Gesichtspunkten wie nach der gemeinsamen Wertebasis und Kooperationsbereitschaft/Kooperationskompetenz aus.
• Fragen Sie sich im Voraus, ob das Miteinander auch auf der Beziehungsebene tragfähig sein wird: Ist die Beziehung ausreichend von Empathie geprägt? Ist Vertrauen möglich – auch in Krisenzeiten?
• Klären Sie rechtzeitig Themen wie Rechtsform, Nutzungsrechte für gemeinsame Produkte, Wissen und Ideen etc.
• Verständigen Sie sich im Vorwege mit dem Kooperationspartner über Strategien und Vorgehensweisen zur Klärung von Widerständen und Konflikten. Und wenn Missstimmungen und Spannungen entstehen, betrachten Sie diese als „natürlichen“ Bestandteil von Kooperationen.
• Analysieren und beurteilen Sie auftretenden Konflikte und Widerstände. Nehmen Sie Widerstand grundsätzlich als Anlass für Reflexion und Verbesserung.
• Denken Sie über Ihre Bereitschaft nach, Konflikte zu verhandeln, indem Sie und Ihr Kooperationspartner Ziele und Interessen in den Mittelpunkt stellen.
• Treffen Sie keine voreiligen und unbedachten Entscheidungen, die Sie und die Kooperationspartner beschädigen. Lassen Sie die Entscheidung über die richtige Handlungsoption reifen.
• Lassen Sie sich nach einem Kooperationsabbruch nicht entmutigen. Suchen Sie – und nach einer gewissen Auszeit und mit entsprechendem Ziel – erneut eine Kooperation. Gehen Sie nach den ersten Erfahrungen noch gezielter bei der Auswahl und achtsamer bei der Kooperation selbst vor.

Viel Erfolg!
 
Literatur:

• Franz, M. (2013): Wege zu einer gelasseneren Kooperationspraxis: Bausteine eines widerstandssensiblen Kooperationsmanagements, In: Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung, 02/2013, S. 32-38
• Franz, M. (2014): Auftreten, Bearbeitung und Bedeutung von Widerstand in Kooperationen der Weiterbildung, URL: www.die-bonn.de/doks/2014-widerstand-01.pdf (Abruf am 08.03.16)

 
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Der Trend für den Wandel stammt ja zum Teil aus den Unternehmen selbst, von Führungskräften und Mitarbeitenden, aber auch aus Wissenschaft und Gesellschaft und von Meinungsführer wie Peter Kruse oder Thomas Sattelberger.
Vor allem im Bereich der Personalführung muss sich einiges bewegen – weg von der fortwährenden Leistungsoptimierung hin zu einer Zusammenarbeit unter Partnern. Aber auch auf dem Gebiet der Unternehmensführung und Managements, der Strukturen und Prozesse, der Werte und Ziele muss sich einiges verbessern, um den heutigen Gegebenheiten gerecht werden zu können: zum Beispiel mit stärkerem Fokus auf Sinnhaftigkeit, Ergebnisoffenheit und Kooperationen.

Ob Unternehmen wirklich demokratischer geführt werden können, darüber herrscht jedoch nicht nur Einigkeit unter HR-Experten und Geschäftsführern. Und kritische Fragen müssen durchaus erlaubt sein: Können Unternehmen unter diesen Prämissen wirklich effizienter und effektiver geführt werden? Oder geht es vielleicht gar nicht um Effizienz und Effektivität? Handelt es sich bei New Work um eine Modeerscheinung? Und ganz praktisch: Wie können die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse mit beziehungsweise trotz mehr Beteiligung einer großen Belegschaft erreicht werden?

Da meine Kunden – Führungskräfte und Unternehmen – zu einem großen Teil aus Non-profit-Organisationen, aus gemeinnützigen Einrichtungen, Vereinen, Stiftungen und Verbänden stammen, begegne ich hier öfters der Frage, wie die Grundsätze von New Work nicht nur im privatwirtschaftlichen sondern auch im gemeinwohlorientierten Bereich umgesetzt werden könn(t)en. Denn gerade hier scheint der Wunsch nach mehr Beteiligung und Einflussnahme seitens der Mitglieder und der Öffentlichkeit groß zu sein.

Welche Chancen liegen im New Work-Ansatz für die Führung von Nonprofit-Unternehmen?

Zum besseren Verständnis zuerst ein kleiner theoretischer Schlenker in die Welt von Not-for-profit-Organisationen.

NPOs haben viele Stakeholder-Gruppen

Die Mission einer Nonprofit-Organisation, also deren Zweck, bildet die Existenzgrundlage. Und deren anerkannte Legitimität ist ein wesentlicher Faktor, um erfolgreich zu sein und hängt in großem Maß davon ab, ob aus der Sicht der Stakeholder die unternehmerischen Handlungen als richtig und erwünscht innerhalb des sozialen Systems betrachtet werden.

Stakeholder sind die Akteure, die durch unterschiedliche Interessen mit der NPO verbunden sind. Dazu gehören die Träger, die Mitarbeitenden, die Nutzer/Klienten, die Mitglieder, die Ehrenamtlichen, die Kostenträger, die Kooperationspartner, die Öffentlichkeit, Presse und viele mehr. In einer Kategorisierung können diese nach interner und externer Verbundenheit oder nach primärem und sekundärem Interesse beziehungsweise Einfluss eingeteilt.

Handelt die Organisation gegen die Interessen und Erwartungen ihrer wichtigsten primären Stakeholder, kann dies ausgeprägt negative Auswirkungen haben. Denn diese im organisatorischen Umfeld angesiedelten Stakeholder beeinflussen durch ihr Verhalten und Handeln stark das Ergebnis der Sach- und Formalziele.

Ein Management der Stakeholderbeziehungen ist deshalb aus strategischer Sicht sehr bedeutsam.

Denn, wenn die NPO erfolgreich sein will, muss sie schon in der Strategieentwicklung sowohl die Ziele der Organisation wie auch die Interessen der Stakeholder berücksichtigen und sich in der Umsetzung bemühen, diese in Übereinstimmung zu bringen.
Dies gelingt umso eher, wenn die Stakeholder – in angemessener Weise – in die Arbeit einer NPO einbezogen werden!

Chance von New Work bei der Führung von Nonprofit-Organisationen

Meines Erachtens ist es geradezu ideal, NPOs nach den New Work-Grundsätzen wie „Demokratisierung“, „Beteiligung“, „Sinnorientierung“, „Diversität“ und Ähnlichem mehr zu führen. Besonders deshalb, weil dadurch die Legitimität gestärkt wird und unter den Augen einer wachsamen Öffentlichkeit Vertrauen und Akzeptanz der Organisation entgegengebracht wird.

Wie sieht die Wirklichkeit von Nonprofit-Organisationen aus?

Leider beobachte ich nur allzu oft Reibungen in gemeinnützigen Einrichtungen, Stiftungen, Verbänden und Gesellschaften. Es sind vor allem Konflikte zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen bzw. Freiwilligen, die meist organisatorisch bedingt sind – aufgrund unterschiedlicher Faktoren, wie zum Beispiel…

• der mangelnden Qualität der Kommunikation,
• eines Defizites von Wissen und Können,
• der Dominanz der Hauptamtlichen oder der Ehrenamtlichen,
• einer schlechten Abstimmung der Abläufe,
• einer ungenügenden Zuordnung der Aufgaben und Verantwortung,
• von unterschiedlichem Verständnis über „professionelle Führung“,
• einer Fokussierung auf Wirtschaftlichkeit anstatt auf die Gemeinwohlziele,
• einer fehlenden Wertekongruenz,
• einer fehlenden Verbundenheit mit der Organisation.

Potenziale von NPO nutzen

An diesen Stellen die Grundsätze von New Work zu berücksichtigen, würde meiner Meinung nach dazu führen, die Potenziale einer NPO besser auszuschöpfen. Dazu müsste sich Folgendes zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen, Freiwilligen und sonstigen Interessierten verändern:

• Vom (bisherigen) Verständnis als Dienstleistungsorganisation zu einer Co-Working-Organisation zu gelangen
• Neue Partizipationsmodelle einzuführen und Mitbestimmung zuzulassen – bei der Informationsgewinnung und in Entscheidungsprozessen
• Entscheidungskompetenz an teilautonome Teams abzugeben sowie Freiräume zur Umsetzungsgestaltung zu ermöglichen
• Kompetenzen der verschiedenen Akteure einzubinden sowie Kompetenzentwicklung gemeinsam zu fördern
• Hauptamtliche besser ins Umfeld und Ehrenamtliche stärker in die Organisation zu integrieren
• Transparenter Informationsfluss sowie verlässlichen Informationsaustausch zu schaffen – durch formelle und informelle Angebote, durch Nutzung verschiedener Online-Plattformen
• Hierarchie und Lobbyismus abzubauen – zugunsten von Prozessen zum Interessensausgleich

New Work-Grundsätze fördern Erfolg und Legitimität von Nonprofit Organisationen
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Der unternehmerische Wandel, der damit verbunden ist, ist nicht kurzfristig zu bewerkstelligen – jedoch Schritt für Schritt, wenn er von der Unternehmensführung der Not-for-profit-Organisation wirklich gewollt ist. Idealerweise wird dieser begleitet durch ein längerfristiges Change Management.

Die Zeichen, die durch einen verstärkten Dialog und Austausch mit den Stakeholdern gesetzt werden, hätten allerdings Signalwirkung: Nicht nur imageschädigende Presse und Kampagnen könnten vermieden werden, sondern etliche positive Wirkfaktoren würden zu guten Resultaten der NPO beitragen, unter anderem durch…

• die gemeinsame Verantwortung für das Erreichen des Organisationszweckes.
• eine gelebte Unternehmenskultur und damit durch höhere Motivation aller Akteure.
• eine verankerte und hohe Reputation bei Nutzern und Mitgliedern, Kostenträger etc.
• die schnellere Realisierung von Chancen und Minderung von Risiken durch „Radarfunktion“.
• Und vor allem durch: Transparenz, Vertrauen und Akzeptanz!

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Generation Y: Selbstverwirklichung wichtiger als Chef-Sein?

Wie verändert sich Führung nach den Vorstellungen der Generation Y?

Wie verändern die Megatrends der Arbeitswelt die Unternehmensführung? Und welches Führungsverständnis wird deshalb immer vordringlicher?

Die zwischen 1980 und 1990 Geborenen stellen mit „Why?“ viel Althergebrachtes in Frage
und sorgen für Konflikte. Mehrere Studien weisen die junge Generation zwischenzeitlich als sogenannte Karriereverweigerer nach.
(siehe Spiegel-Online Artikel vom 27.8.2012: Karriere? Ohne mich!)

Untersuchungen zeigen, dass die Generation Y eher an der Laufbahn eines Experten / einer Expertin von Projekten und Sachthemen interessiert ist als an der einer Führungskraft mit Personalverantwortung.

Die Generation Y gilt als ehrgeizig, selbstbewusst und leistungsbereit. Sie will jedoch nicht zum Workaholic werden. Ihre Vorstellung eines erfüllten Lebens ist mehrdimensional: Leistung und Lebensgenuss gehören zusammen!
(siehe bei Karriere.de: Mehr Leichtigkeit im Arbeitsleben)

Das Interesse gilt einer Work-Life Balance und einem selbstbestimmten Leben.
Das heißt für die Generation Y: weniger Karriere, Macht und Stress dafür mehr Freizeit, Hobby und Familie.

Im Job wollen sie interessante Projekte bewältigen und Sinn in der Arbeit finden, gut
bezahlt werden, von zuhause aus arbeiten, sich weiterentwickeln und rasch aufsteigen.

Die Generation Y will gecoacht werden statt nach Anweisungen zu arbeiten. Sie will Feedback, Delegation und Mitgestaltung erhalten. Sie sucht nicht Arbeitgeber sondern Partner und will ausprobieren, wie Führung auf Augenhöhe zu erreichen ist.

Schon in der Generation X, also der Generation vor Y, haben einige Manager mit einem veränderten Führungsverhalten begonnen. (siehe DIE ZEIT vom 28.6.2012: „Die Super-Männchen“)
Sterben die Alphatiere etwa aus? Wie führen die neuen „Beta-Typen“ der Generation X beziehungsweise die sogenannten "Babyboomer"?

Die Beta-Typen werden als begabt, bescheiden und effizient beschrieben. Sie sprechen von „wir“, vom Team, von ihrer Familie und ihrer Freizeit, von ihrem Leben, welches nach der Firma weitergeht. Der Job hat öfters eine dienende Funktion: Diese Führungskräfte wollen coachen, anleiten, motivieren, Rahmenbedingungen setzen, damit die Organisation und die Mitarbeitenden das Richtige tun können.

Könnte ein solcher CEO zu einem „Chief Enabler Officer“ werden?

Klar ist, die Anforderungen an den Führungsjob werden immer anspruchsvoller.
Die Unternehmen sind komplexer und globaler geworden und damit auch die Aufgaben, die Chancen und Risiken. Die Geschwindigkeit und der Druck, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, haben enorm zugenommen. Medien und Öffentlichkeit sind aufmerksam für jede falsche Äußerung. Alle Interessensgruppen treten vernetzter und selbstbewusster auf.

Vor dem Hintergrund der Megatrends der Arbeitswelt müssen vor allem folgende vier Handlungsfelder durch die Organisationen und die Führungskräfte bewältigt werden:
(siehe Studien von Signium International)

• 1) Orientierung und Sinn geben: einen Rahmen für Unternehmenskultur schaffen, Werte formulieren, öffentlich sichtbare Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft übernehmen,
  Außenbild und real gelebte Führungskultur zusammenbringen, in größeren Zusammenhängen
  und längeren Zeithorizonten denken, Gemeinschaftsprojekte auch außerhalb des Unternehmens übernehmen.
• 2) Flexibilität managen und Veränderungen herbeiführen: Räume für Eigenverantwortung und Dezentralisierung von Verantwortung geben, Selbstorganisation und Selbstregulierung
  fördern, Partizipationskultur und angemessene Konfliktkultur etablieren.
• 3) Mitarbeitende befähigen: Lernfelder eröffnen, Schnittstellenkompetenz entwickeln, Kreativität der Gruppen nutzen, Selbstorganisation und Beteiligung stärken, Verantwortung
  üben, Potenziale heben, emotionale Verbindungen herstellen. Menschen damit motivieren und inspirieren. Produktives Streiten, um Konflikte als Innovationspotenzial zu nutzen.
• 4) Menschen verbinden und Kohäsion herstellen: als Führungskraft die Gastgeberrolle übernehmen, Abstimmungen über alle Hierarchieebenen ermöglichen, sich als Host für
  Austausch, Klärung und Abgleich betrachten, Diversity und Networking ermöglichen. Die Moderation von Auseinandersetzungen wird eine zentrale Kompetenz genau so wie die persönliche Ambiguitätstoleranz (Ambivalenzen und Uneindeutigkeiten tolerieren, Widersprüche aushalten)

Aufgrund der Herausforderungen - bestimmt durch das komplexe Umfeld und die Einstellungen einer neuen Generation - müssen wir uns mit der Unternehmensführung der Zukunft auseinandersetzen. Denn es ist auch klar, mit einer Hierarchie- und Anweisungskultur können wir die Generation Y als Mitarbeitende und als Führungskräfte nicht locken und motivieren.

Zwar hat sich bisher keine allerorts akzeptierte neue Führungstheorie herausgeschält, doch sind Vorstellungen eines zukunftsorientierten Führungsverständnisses sichtbar:

• Laterale Führung: Einfluss in netzwerkartigen Unternehmensgebilden. Einfluss über Verständigung, Vertrauen und Macht. Informelle Macht und Lobbyarbeit
• Distributed Leadership: Einfluss über verschiedene Punkte der Organisation aus mit Visioning, Sense Making, Inventing, Relating
• Shared Leadership: polyzentrisches Führungsverständnis, als dynamischer, interaktiver Einflussprozess zwischen Individuen in Gruppen, dessen Ziel es ist, sich wechselseitig zur Zielerreichung zu führen
• Co-Leadership: komplementäre Führungsteams

Wahrscheinlich müssen wir den Führungsbegriff Leadership neu definieren, da die
damit verbundenen Attribute für das Bewältigen der unternehmerischen Herausforderungen nicht mehr passend sind.
Denn Führungsaufgaben lassen sich nur durch ein integriertes Managementverständnis - aus einem ganzheitlichen Blickwinkel heraus - als Gemeinschaftsfunktion erfüllen, wie es teilweise auch von der jungen Generation gefordert wird. Wir benötigen verstärkt integrierende "Manager", "Guides", "Enabler", "Facilitator", "Partner", "Coaches".

Langfristig wird nur die Einführung einer neuen Führungskultur - mit mehr Partizipation und Autonomie - die Unternehmen positiv verändern zu mehr Effizienz, Leistungsbereitschaft, Zufriedenheit und Commitment.

Risiken und Nachteile einer veränderten Führungskultur: Das Konfliktpotenzial könnte größer werden, Schwierigkeiten bei der Leistungsbewertung auftreten, Steuerungs- und Koordinationsprozesse komplexer werden und Informationsverarbeitung umfangreicher. Auch Gruppendenken könnte in Abgrenzung zu anderen Organisationseinheiten verstärkt auftreten.

Selbstverständlich muss sich auch die Führungskräfteentwicklung den neuen Herausforderungen anpassen. Denn das Führen von Teams ist als Mehrebenenprozess zu sehen und sollte nicht auf Tools wie Moderation von Sitzungen, Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen oder Ähnliches reduziert werden.

Vielmehr müssen die Manager von morgen ihr Führungsverständnis und ihre Haltung verändern,
durch das Reflektieren der Rolle und des Führungsstils. Wahrnehmungsfähigkeit und Kreativität müssen sich weiterentwickeln, die Fähigkeit, mit Gruppendynamik umzugehen, ausgebaut und Kommunikation sowie Konfliktbewältigung gestärkt werden.

 
 

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• Ich gehöre nicht zum alten Eisen – Gedanken zum Berufsausstieg, Ruhestand und Älterwerden
• Vom ICH zum WIR: Konferenzen für Großgruppen
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