Sie können diese mit einem Klick auf das Bild downloaden:

Die Visualisierung ersetzt den Text des Blogartikels vom 27. Januar 2017 nicht, ist jedoch eine kleine Gedächtnisstütze für Sie, wenn Sie mögen. ;-) Hier der direkte Link zum genannten Artikel.

Empfehlen Sie den Blogartikel und die Visualisierung gerne weiter – bei Ihren Freunden und bei den sozialen Medien! Vielen Dank!

Der Beitrag Rolle als Führungskraft gestalten: eine Visualisierung erschien zuerst auf Simonsen Management.

• Häufig entstehen Stress, Unklarheit und Unzufriedenheit bei der Übernahme und beim weiteren Ausüben der Führungsrolle – möglicherweise verursacht durch widersprüchliche oder diffuse Erwartungen, die an Sie als Führungskraft gerichtet werden: Wie finde ich heraus, wer was von mir erwartet? Wie gehe ich damit um?
• Das Gestalten der Führungsrolle wird erheblich leichter, wenn die Führungskraft ihren eigenen Gestaltungsspielraum herausfindet: Wie kann ich die Rolle aktiv gestalten und beeinflussen, wenn ich die Erwartungen der anderen kenne?
• Akzeptanz im Unternehmen und persönliche Zufriedenheit ergeben sich, wenn ich als Führungskraft meine Rolle stimmig entwickle: Auf der einen Seite im Kontext der Erwartungen professionell handeln und gleichzeitig meine persönlicher Prägung in Übereinstimmung mit meinen Werten, Motiven und Bedürfnissen finden.

Rollenkonflikte

Viele Fragen, die junge Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte an mich als Coach richten, betreffen die Führungsrolle:
Was wird von mir in der Führungsrolle erwartet? Wie bleibe ich mir treu? Wie soll ich mich verhalten?

Diese Fragen werden gestellt, weil die Führungskraft …

• feststellt, dass sie sich in der Führungsrolle immer wieder behaupten muss und dass die Rolle – trotz formaler Legitimation – nicht ein für alle Male geklärt ist. Dies sorgt insbesondere dann für eine Überraschung, wenn es sich um die erste Führungsposition handelt.
• sich unsicher fühlt, weil sie die Erwartungen derjenigen nicht genau kennt, mit denen sie eng zusammen arbeitet.
• Spannungen spürt – durch die widersprüchlichen Rollenzuweisungen von oben und unten, insbesondere dann, wenn es ihr nicht gelingt, Verständnis zwischen den Beteiligten zu erreichen.
• den Widerspruch zwischen den Erwartungen der anderen und der eigenen Bedürfnisse feststellt, vor allem, wenn sich eine riesige Kluft auftut.
• die an sie gerichteten Rollenerwartungen als Zwang und Einschränkung empfindet.
• eingestehen muss, dass sie keine oder nur wenig Akzeptanz im Verantwortungsbereich erreicht.

Wie schön wäre es, wenn es eine allgemeingültige Lösung für diese Rollenkonflikte gäbe! Wenn jemand rezeptbuchartig wüsste, wie die Führungsrolle gelebt werden sollte – für immer und für alle gleich.
Aber dem ist nicht so! Deshalb ist das Ausüben einer Führungsrolle anstrengend:
Die Rolle verändert sich, muss immer wieder neu austariert und mit den anderen ausgehandelt werden.

In der Führungswelt stelle ich öfters fest, dass die Führungsrolle mit dem Ausüben eines Führungsstils verwechselt wird: Führungskräfte legen sich auf einen Führungsstil fest – zum Beispiel direktiv oder kooperativ – und verfahren fast mechanisch und musterhaft in allen Situation nach dieser Art und Weise.

Das Ausüben der Führungsrolle verlangt jedoch ein differenzierteres Verhalten und Handeln, weil die Situationen, die die Führungskraft bewältigen muss, ein Feld unterschiedlicher Erwartungen ist.

Erwartungen sind keine Aufgaben, die per se erfüllt werden müssen

Erwartungen an eine Führungskraft bestehen zum Beispiel darin, …

– in einer hierarchischen Organisation klassisch top-down zu führen und gleichzeitig quer über andere Abteilungen hinweg in kooperativer Zusammenarbeit Projektergebnisse zu erreichen. Hier hilft kein „einer-für-alles Führungsstil“, sondern nur ein sehr austariertes, auf soziale Phänomene achtendes Rollenverhalten.
(Mein Artikel zu diesem Thema finden Sie bei XING.)

– als neue, von extern kommende Führungskraft zügig Veränderungsprozesse einzuleiten, obwohl die Führungskraft aus Erfahrung weiß, dass ein Change Management zur Nachhaltigkeit eine gute Vorbereitung und viel Zeit für die Umsetzung benötigt.
Um dieses Rollendilemma zu minimieren, muss die Führungskraft mit den Vorgesetzten verhandeln und argumentieren, damit ein Kompromiss gefunden wird, der auch dem Rollenverständnis der Führungskraft entspricht.

Je mehr sich die angehende oder schon erfahrene Führungskraft mit den Erwartungen auseinandersetzt, die explizit oder implizit an sie gerichtet werden, und mit dem, was ihr selbst sehr wichtig ist, umso mehr Klarheit und Sicherheit gewinnt sie.
Die Führungskraft wird in den meisten Fällen feststellen: Die übernommene Rolle lässt einen Spielraum zur Interpretation der Erwartungen und zur persönlichen Prägung des Führungshandelns zu.
Diesen Gestaltungsspielraum muss jede Führungskraft für sich herausfinden, definieren und nutzen.

Die Führungskraft ist Rollenträger, das Unternehmen ist Rollensender

Rollensouveränität

Wie erreichen Sie Rollensouveränität?

1) Machen Sie bei der Übertragung einer Rolle eine Bestandsaufnahme…
• über sich selber als Rollenträger: Was sind meine Werte, Ziele, Motive, meine Kompetenzen und Fähigkeiten, die ich mitbringe? Was erwarte ich selber von der Rolle als Führungskraft? Was ist mir grundsätzlich im Umgang mit Mensch und Organisation wichtig? Was erwarte ich von den Mitarbeitenden, den Kollegen, dem Chef? Wie möchte ich mit Kunden und Lieferanten zusammenarbeiten? Wie sehen die Rahmenbedingungen aus?
• über das Unternehmen als Rollensender: Wie sind die Anforderungen aus der Unternehmenskultur, den Aufgaben, den Strukturen und Prozessen? Wer sind Ihre Rollenpartner – als Einzelne oder als Gruppe? Wer sind Ihre wichtigsten Interessensgruppen/Stakeholder? Welche Ansprüche und Erwartungen stellen diese? Wie sind die Machtverhältnisse, diese durchzusetzen? Was erwartet das Umfeld von Ihnen?

2) Analysieren und bewerten Sie. Definieren Sie Ihre Rolle.

Welche Erwartungen gehören aus der Sicht des Rollensenders in die Kategorien: MUSS erfüllt werden, SOLL erfüllt werden, KANN erfüllt werden? Wie erachten Sie selbst die Erwartungen? Wo liegen die Differenzen zu Ihnen?

3) Formulieren Sie Ziele

Was wollen Sie erreichen? Wie möchten Sie wirken? Wie wollen Sie sich positionieren? Was fällt Ihnen schwer? Was wollen Sie anders machen? Wo und wie möchten Sie Kompromisse eingehen? Was muss geschehen, damit Sie bereit sind, flexibel zu handeln? Wann gehen Sie Kompromisse ein? Wie gehen Sie mit Erwartungen um, die Sie in keinem Fall erfüllen wollen? Wie setzen Sie gegebenenfalls Ihre Rolle durch? Wie kommunizieren Sie? Wie verhandeln Sie? Wie lösen Sie Konflikte? Von wem erhalten Sie Feedback? Wie entwickeln Sie sich weiter und lernen dazu?
(Hier der Link zu einem früheren Blogartikel von mir Führungskräfte: Rolle gestalten und Erwartungen klären)

Rollenpassung

Trotz Vorbereitungen, Standort- und Zielbestimmungen, trotz Reflexion und guter Kommunikation bleiben Risiken beim Gestalten und zur Akzeptanz der Rolle:

• Wenn das Unternehmen, das Umfeld, die Vorgesetzten, die Kollegen etc. die Führungskraft beim Ausüben der Rolle nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen oder Hilfestellungen unterstützen oder wenn die Führungsperson nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen verfügt, dann scheitert die Rollenübernahme.
• Wenn keine oder wenig persönliche Bereitschaft (oder keine Fähigkeit) besteht, mit den Erfordernissen und Interessen der anderen taktisch klug umzugehen, sondern auf rein authentisches Reagieren und Verhalten beharrt wird, werden die inneren und äußeren Rollenkonflikte nicht gelöst sondern vergrößert. Die Unzufriedenheit und der Wunsch, die Rolle zu verlassen, steigen.
• Wenn die Erwartungen, die an eine Führungskraft gerichtet werden, überwiegend als nicht verhandelbare Vorgaben formuliert werden oder persönlich als solche bewertet werden, kann der Gestaltungsspielraum der Rolle nicht erkannt und nicht genutzt werden. Auch hier wird die Situation immer unbefriedigender, wenn die Führungskraft keine oder wenig Autonomie erfährt.
• Wenn die Kluft zwischen den eigenen Bedürfnissen und den Erwartungen der anderen immer größer wird, kommt es zu einer Zerreißprobe. Die Distanz wird immer größer und die Führungskraft neigt dazu, sich zurückzuziehen und selbst aufzugeben. Diese Situation muss – mit dem Ziel der Selbstfürsorge – unbedingt mit einem Sparringspartner reflektiert werden.
• Wenn die Identifikation als Person mit der Rolle zu groß ist, ist persönliche Verausgabung und Burn-Out möglich. Hier kommt es häufig zu einem Wunsch nach beruflicher Neuorientierung. Ein Coaching kann möglicherweise zu größerer Rollendistanz verhelfen und damit zu mehr Souveränität und Rollensicherheit.

Eine Ergänzung am 1.Februar 2017: Hier finden Sie die wichtigsten Aussagen dieses Artikels in einer Visualisierung, die Sie als Gedächtnisstütze downloaden können, wenn Sie mögen.

Und noch ein kurzer Ausflug in die amerikanische Politik

Für mich ist Obama ein gutes Beispiel für ein gelungenes Rollenverhalten. Er interpretierte die Rolle des Präsidenten auf seine eigene Weise und lebte diese anders aus als seine Vorgänger. Er verhielt sich präsidial, also professionell, in seiner Rolle, wie es von ihm erwartet wurde, und doch zeigte er stets auch, was ihn als Mensch ausmacht: Humor, Ernsthaftigkeit und Verbundenheit. Er selbst ließ den Menschen um sich herum genügend Handlungsspielraum, um ihre eigene Rolle auszugestalten. Das machte seine Größe aus.
Dieses Rollenverhalten unterscheidet sich fundamental von Trump: Er verhält sich jenseits der Erwartungen: Durch seine narzisstische Persönlichkeit ist er nicht fähig, den Erwartungen der meisten Amerikaner gerecht zu werden. Seine vermeintliche Authentizität zeigt, wie man aus der Rolle fallen kann.
Es wird zu beobachten sein, wie viel Gestaltungsspielraum die Akteure um ihn herum bekommen bzw. selbstiniativ einnehmen können oder ob Trump‘s Erwartungen an sie unumstößlich sind. – Ich bin sehr skeptisch, dass Trump in der Präsidentenrolle Erfolg haben wird.
 
Literaturhinweise

• Krappmann, L. (2000), Soziologische Dimensionen: Strukturelle Bedingungen für die Teilnahme an Interaktionsprozessen, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag
• Pörksen, B., Schulz von Thun, F. ( 2014), Kommunikation als Lebenskunst: Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
• Spisak, M., Della Picca, M. (2017), Führungsfaktor Psychologie: Fragen aus der Führungspraxis – Antworten der Psychologie, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag
• Steiger, T., Lippmann, E. (2013), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen (Bd 1+2), Berlin Heidelberg: Springer-Verlag

Der Beitrag Hilfe! Wie gelingt mir die Führungsrolle? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Im Fokus des lateralen Führens steht die kooperative Zusammenarbeit!

Diese gelingt, wenn auch die drei sozialen Phänomene Verständigung, Macht und Vertrauen berücksichtigt werden und in einem fairen Zusammenspiel gelenkt werden.

Was zu beachten ist und wie Sie vorgehen können, beschreibe ich in meinem Artikel „Führen außerhalb der Hierarchie: So gelingt laterales Führen“.
Sie können ihn hier bei XING in der Rubrik „Führung und Management“ lesen. (Literaturhinweise – insbesondere zu Prof. Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen – finden Sie ebenfalls in meinem Artikel bei XING.)

Ein früherer Blogartikel von mir „Führen ohne Weisungsbefugnis: Ein zahnloser Tiger?“ zum gleichen Thema finden Sie hier auf meinem Blog.

Ich freue mich auf Ihre Likes und Shares auf den verschiedenen Kanälen! Danke!
 
 

Der Beitrag Laterale Führung: Führung mit Kooperation erschien zuerst auf Simonsen Management.

Und auch bei der Übernahme einer neuen Führungsposition gehört die Machtfrage dazu!
Wer eine Führungsposition übernimmt, überlegt sich: Habe ich Macht auf dieser Position? Wie groß ist sie und wodurch legitimiert? Und: Wie will ich Macht ausüben? Wie will ich führen? Welche Alternativen habe ich zu einer Führung, die durch Macht geprägt ist?

Wer als Führungskraft eine Führungsposition in einem hierarchisch organisierten Unternehmen übernimmt, sollte sich deshalb frühzeitig mit Macht und der Einflussnahme durch Führung auseinandersetzen. Wem der Zusammenhang nicht bewusst ist, löst Wirkungen in seiner Umgebung aus, die unter Umständen nicht beabsichtigt waren und schwierig wieder ins Lot zu bringen sind.

Macht durch Hierarchie und Führung

Mit Sicherheit ist die hierarchische Struktur eines Unternehmens die Grundlage von Macht – dazu zählen aber auch Expertenwissen, Informationen, Ressourcen und Entscheidungshoheit.

In der Regel ist die hierarchische Stellung verbunden mit bestimmten Rechten und mit organisatorisch und vertraglich legitimierter Autorität zur Einflussnahme gegenüber den Mitarbeitenden.

Wir alle kennen allerdings viele Beispiele, wie sich diese Positions- und Handlungsmacht vom Top Management bis zum einfachen Teamleiter in der Personal- und Unternehmensführung negativ ausdrücken kann: ständiger Druck mit starkem Appell, Anweisungen ohne Rücksichtnahme, Entscheidungen gegen Widerstand, Belohnungen oder Sanktionen aussprechen etc.

Nebst den Machtmechanismen durch die Struktur prägt auch das persönliche Verhalten der Führungskräfte die Art, wie Einflussnahme ausgeübt wird. Auch hier kennen wir leider zur Genüge viele schlechte Beispiele. Oft handelt es sich um bestimmte Gruppierungen oder einzelne Mitarbeiter, welche aufgrund eines individuellen oder strukturellen Rasters in “Ungnade” fallen und bei denen deutlich gezeigt wird, wer der Mächtigere ist. Betroffene sind häufig: sogenannte Low-Performer, Praktikanten oder Azubis, ältere Menschen, das andere Geschlecht, eine bestimmte soziale Schicht oder Menschen ethnischer Minderheiten. Um die Dominanz deutlich zu machen, werden besondere Maßnahmen eingesetzt: Statussymbole, Sprache und Auftreten, Mobbing, Ungleichbehandlungen, Einziehen einer gläsernen Decke oder extrem autoritärer Führungsstil.

Auch wenn Macht asymmetrisch von oben nach unten verlaufen mag, sind Machtbeziehungen wechselseitig und dynamisch. Verhältnisse, die einen Machtkampf beinhalten, bieten unter Umständen allen beteiligten Akteuren Genugtuung, auch wenn der Austausch nicht fair ist. Ein in der Hierarchie Untergeordneter zieht möglicherweise ebenfalls seine Vorteile durch die Aufrechterhaltung einer Machtbeziehung: seine untergeordnete Position im Arbeitsprozess kann zum Beispiel eine machtvolle Schnittstelle darstellen, wenn wichtige Arbeitsschritte von ihm abhängen und er keine Konsequenzen für seinen offenen oder leisen Widerstand zu befürchten hat.

Machtspiele und die Herausforderungen auf einer neuen Führungsposition

Die ersten 100 Tage einer Führungskraft auf einer hierarchischen Position sind ebenfalls geeignet für dynamische Machtspiele in alle Richtungen – von unten nach oben, von oben nach unten oder seitwärts.

Die Ausgangslage: Es findet ein Führungswechsel statt. Der Vorgänger geht, die neue Führungskraft ist intern ausgewählt worden.
Mit der Bekanntgabe des Führungswechsels und mit der Übernahme des neuen Verantwortungsbereichs beginnt eine Zone der Ungewissheit, wie sie der Soziologe Stefan Kühl definiert – sozusagen eine Phase der Desorientierung für alle Beteiligten: für die neue Führungskraft selbst, für die Kollegen, für den neuen Vorgesetzten, für die Mitarbeitenden.

Das Alte gilt nicht mehr, das Neue ist noch nicht da. Deshalb ist diese Zeit besonders anfällig für Mikropolitik – für Machtspiele im Unternehmen.
Viele Akteure bringen sich schon frühzeitig in Stellung. Das geheime Ziel der Beteiligten lautet: Unsicherheit kontrollieren, eigenen Einfluss ausbauen, den Aufbau von Machtressourcen von anderen behindern. Es geht darum, sich zu behaupten, indem der eigene Einflussrahmen gehalten oder vergrößert wird bzw. den des anderen von Beginn an klein zu halten.

Kaum hat die neue Führungskraft den Stab übernommen, wird sie von den Mitarbeitern genaustens beäugt – am Anfang vielleicht noch etwas zurückhaltend. Aber rasch geht es auch hier zur Sache: Die neue Führungskraft soll zum Beispiel für die Teaminteressen eingespannt werden und sich diese im Gespräch mit dem Vorgesetzten zu ihren eigenen machen.

Auch die neuen Kollegen sind nicht untätig, wenn ein neues Mitglied in ihren Kreis kommt. Vielleicht ist es jemand, der vorher einer ihrer Mitarbeiter war und nun eine Zusammenarbeit auf kollegialer Augenhöhe erwartet.

Hier einige Beispiele machtvoller Taktiken, die von Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten gegenüber der neuen Führungskraft eingesetzt werden:

• Probleme ausklammern, bestimmte Themen tabuisieren
• Koalitionen bilden
• Bedenken hochgespielen
• irritierende Informationen einstreuen
• über andere lästern, seine eigene Leistung beschönigen
• Wissen und Informationen filtern
• über relevante Absichten im Unklaren lassen
• Hinhaltetaktiken bei Entscheidungen usw.

Ein “Minenfeld” breitet sich vor den Füßen der neuen Führungskraft aus und das Fußfassen im neuen Verantwortungsbereich ist wie eine Gratwanderung zwischen explosiven Teilen.
Schnell könnte der Wunsch aufkommen, durch machtvolles Einschreiten und Handeln diese Taktiken zu unterbinden.

Durch Integrität als neue Führungskraft punkten – nicht durch Machtgehabe

Doch wer als neue Führungskraft mit Macht und hierarchischen Autoritätszeichen ausgewiesen ist, ist noch lange nicht als Führung von seinen Stakeholdern akzeptiert!

Nur durch die hierarchische Legitimation alleine erreicht keine neue Führungskraft Respekt, Motivation und Produktivität auf längere Sicht.

Respekt und Akzeptanz zu gewinnen, gehört deshalb zu den vordringlichen Zielen einer neuen Führungskraft im ersten halben Jahr. Gelingt dies nicht, kommt es rasch zum passiven Boykott und aktiven Widerstand, zu Demotivation und Leistungseinbruch.

Dies gelingt nur mit integrem Verhalten und mit fortwährender Selbstreflexion!

Integrität bedeutet, sich durch Werte leiten zu lassen und diesen entsprechend zu handeln.

Macht und Führung: Mit Integrität durch die ersten 100 Tage als Führungskraft
Click To Tweet

Tipps für Integrität in den ersten Wochen der Führungsübernahme

Einige Werte, welche bei der Führungsübernahme und in den ersten 100 Tagen präventiv wirken, weil sie zu einer gelingenden Zusammenarbeit beitragen – jenseits von Macht und Einflussnahme: Zugewandtheit, Aufrichtigkeit, Loyalität, Fairness, Verbindlichkeit, Vertrauen.

Aufrichtigkeit:
Hören Sie bei den Kennenlern-Gesprächen nicht nur gut zu, sondern hören Sie richtig hin – zugewandt, neugierig, interessiert. Stellen Sie Fragen! Zeigen Sie Respekt gegenüber anderer Meinung und persönlichen Bedürfnissen. Versuchen Sie, diese zu verstehen. Das bedeutet noch lange nicht, dass Sie diese abweichenden Interessen auch akzeptieren und die Erwartungen erfüllen müssen. Aber Sie sollten die Interessen und Erwartungen unbedingt kennen, damit Sie sich entsprechend verhalten können.

Zugewandtheit:
Fordern Sie in Besprechungen zum konstruktiven Widerspruch auf und machen Sie deutlich, dass alle wichtigen Meinungen zur Entscheidungsbildung angehört werden. Zeigen Sie, dass Gegenmeinungen erwünscht sind und sich nicht alles auf die Macht der Führung konzentriert.

Loayalität:
Vermeiden Sie kritische Äußerungen gegenüber den Mitarbeitern über Ihren neuen Vorgesetzten bzw. die Geschäftsführung. Mitarbeiter würden solche Kritik als illoyal bewerten und die Situation so interpretieren, dass die zukünftige Zusammenarbeit zwischen ihrem Chef und dem Chef-Chef schwierig sein wird. Sie würden diese Signale als große Unsicherheit für ihr Team / Abteilung bewerten und versuchen, an Ihnen vorbei selber Führung zu übernehmen. – Versichern Sie Loyalität gegenüber allen Akteuren!

Verbindlichkeit:
Handeln Sie so, wie Sie es von Ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Sie möchten, dass die Mitarbeiter sich an Absprachen halten, tun Sie es bitte auch! – Versprechen Sie nichts, was Sie nicht einhalten können – keinen Urlaub, keine Fortbildung, keine Veränderung der Aufgabenstellung usw.

Fairness:
Geben Sie allen Mitarbeitenden und Teams eine neue Chance auf eine gute Zusammenarbeit, auch wenn Ihnen Konflikte aus der Vergangenheit bekannt sind. Beobachten Sie die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit, die Talente und Stärken der verschiedenen Mitarbeitenden und fordern Sie sie auf, das Beste zu geben. – Lassen Sie sich nicht einseitig auf die Meinung von Cliquen ein und unterbinden Sie Ausgrenzungen, Lästereien, zynische Bemerkungen, Schuldzuweisungen und Bloßstellungen. Geben Sie stimmige Feedbacks!

Vertrauen:
Machen Sie in Ihrer Antrittsrede Ihre Werte, Ziele und Erwartungen deutlich. Stellen Sie das WIR der Zusammenarbeit in den Fokus. Zeigen Sie sich von Ihrer menschlichen Seite, mit Stärken und Schwächen, und bitten Sie um Vertrauensvorschuss für die kommenden Monate. – Setzen Sie auch danach den Fokus nicht auf Kontrolle sondern auf die Förderung von Vertrauensverhältnissen, zum Beispiel durch das Entwickeln von tragfähigen Beziehungen, konstruktiver Teamarbeit und unterstützendem Betriebsklima.

Selbstreflexion:
Führen Sie ein Tage- oder ein Wochenbuch, in dem Sie Ihre Gedanken und Ihr Führungshandeln beschreiben und reflektieren. Wo liegen Ihre persönliche Stolpersteine? Wo treten Sie mit Macht auf, weil Sie sich unter Umständen unsicher fühlen? Wie können Sie anders reagieren? – Betrachten Sie sich nicht als unfehlbar, sondern lernen Sie aus schwierigen Führungssituationen und tauschen Sie sich – wenn möglich – in einer Gruppe gleichgesinnter Kollegen aus.

Fazit für Ihre Führungsübernahme

• Die formale Macht reicht nicht aus, um Teams und Menschen zu führen. Sie brauchen auf längere Sicht Akzeptanz, die von allen Akteuren getragen wird.
• Verstehen Sie Machtprozesse in Unternehmen als normales Phänomen in sozialen Bezügen. Beobachten Sie die Mikropolitik und handeln Sie achtsam – ohne in Ihre persönlichen Minenfelder zu treten.
• Machen Sie sich als Führungsneuling klar, wie Sie führen wollen: Welche Werte sind für Sie entscheidend? Wann werden Sie selbst zum Machtausüber? Wann zum Machtempfänger?
• Setzen Sie dem Wunsch nach Macht und Autorität integres Verhalten gegenüber! Fördern Sie eine unterstützende Unternehmenskultur!

Der Beitrag Macht und Führung: integer durch die ersten 100 Tage als Führungskraft erschien zuerst auf Simonsen Management.

Führen ohne Weisungsbefugnis – ohne hierarchische Legitimation – ist für viele Führungskräfte wie Führen ohne Macht und deshalb wie ein zahnloser Tiger. Entsprechend ist das Handeln halbherzig und wirkungslos.

Wann wird ohne Weisungsbefugnis geführt?

Zum Beispiel …
• bei team- und abteilungsübergreifender Projektarbeit – ohne Weisungsbefugnis der Projektleitung, z.B. Scrumprojekte
• in virtuellen Teams, Stabstellen, gemischten Führungsteams/Shared Leadership
• bei Abstimmungsprozessen zwischen unterschiedlichen Bereichen / Abteilungen
• in Startups, Matrixorganisationen

Traditionelles Verhalten von Führungskräften reicht nicht – erweitertes Verständnis wird benötigt

Viele Führungskräfte versuchen in solchen Konstellationen, mit ähnlichen Methoden zu agieren, wie sie in hierarchischen Strukturen Einfluss nehmen:

• Auf der persönlichen Ebene: mit mehr Charisma und persönlicher Begeisterung
• Auf der Interaktionsebene: mit stärkerem Fokus auf die Gesprächsführung, mit schlagfertiger Argumentation, strategischer Verhandlungsführung, frühzeitiger Konfliktmoderation, regelmäßigem Feedback, mehr Beteiligung der Kollegen und Mitarbeiter
• Auf der Organisationsebene wird versucht, mehr Sinn und Orientierung zu vermitteln, Ziele und Strategie besser zu vermitteln.

Dieses Handeln ist richtig und wichtig. Aber es reicht nicht!
Für die Führung ohne Weisungsbefugnis wird ein Verständnis der Wechselwirkungen von sozialen Phänomenen benötigt, damit diese vor dem Hintergrund der Organisation gedeutet und beeinflusst werden können.

Laterale Führung: Widersprüchliches in Einklang bringen

Führen ohne Weisungsbefugnis wird auch als laterale Führung bezeichnet – also „seitliche Führung“, eine Formulierung aus zwei sich widersprechenden Begriffen: Führung steht im Zusammenhang mit einer vertikalen Linie im hierarchischen Organigramm; lateral verweist auf eine horizontale Linie.

Der Begriff „laterale Führung“ ist verwirrend und macht damit deutlich, welch widersprüchliche Anforderungen bei diesem Führungskonzept in Einklang zu bringen sind.

Historie der lateralen Führung

Schon in den 1950er Jahren wurde nebst der klassischen Führung „von oben“ auch diejenige „von unten“ oder „zur Seite“ beschrieben. Letztere wurden damals als laterale Beziehungen oder laterale Kooperationsbeziehungen bezeichnet. Heutzutage fallen auch kooperative Netzwerke oder Shared Leadership in diese Begriffskategorie.
In Deutschland wurde die Wirk- und Anwendungsweise lateraler Führung wesentlich von Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen, geprägt.

Kooperative Zusammenarbeit ist Ziel des lateralen Führens

Dort, wo die Selbstorganisation von Teams in Arbeitsprozessen eine immer größer werdende Rolle spielt, ist laterales Führen aus dem Führungsalltag nicht mehr wegzudenken:
Es geht wie in allen wirtschaftlichen Unternehmen darum, gemeinsam Aufgaben zu bewältigen, Produktivität und Qualität zu sichern und Ziele zu erreichen.

Diese Wirkung muss trotz unterschiedlicher Interessen und Ansprüche, trotz lokaler Rationalitäten und vor allem trotz fehlender Positionsautorität der Führungskräfte erreicht werden. Die Führungskräfte sind selbst in die Teams integriert und müssen/können ihre Funktion nur mit Distanz ausüben.

Ziel und Aufgabe des lateralen Führens besteht in der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit – ohne Instrument der Hierarchie.

Einflussmechanismen der lateralen Führung: Verständigung, Macht, Vertrauen

Während in der hierarchischen Zusammenarbeit die Abläufe weitestgehend formalisiert sind (zum Beispiel durch Weisungsrecht, Arbeitsvertrag, Zielvereinbarungsgespräch), sind sowohl „im Schatten“ der Hierarchie wie auch in hierarchiefreien Organisationsstrukturen Formen der Einflussnahme zu finden, die unterschwellig verlaufen.

In allen Organisationen basieren diese Formen der Einflussnahme auf Vertrauen, Verständigung und Macht:

• In Teams und Gruppen entwickeln sich stets Vertrauensverhältnisse.
• Verständigungsprozesse bilden eine wichtige Grundlage in allen Organisationen.
• Und in allen Unternehmen sind Machtspiele im Gange – formalisierte oder nicht formale.

Das Grundkonzept des lateralen Führens berücksichtigt diese drei Mechanismen, die in hierarchischen oder hierarchiefreien Strukturen vorkommen und nimmt Einfluss auf die Prozesse der Verständigung, Macht und Vertrauen.

Laterale Führung beruht auf Verständigung, Macht und Vertrauen
Click To Tweet

Laterale Führung muss sich mit Macht beschäftigen

Des Öfteren wird ein Führungsverständnis propagiert, welches sich auf ein oder zwei der oben genannten Säulen stützt – je nach Zeitgeist, Branche oder Wertekanon der Unternehmenskultur.

Derzeit sind es vor allem Vertrauen und Verständigung, die im im Trend liegen.
Der Einsatz von Macht wird unter Umständen kategorisch abgelehnt, weil er als dysfunktional oder als manipulative Einflussnahme bewertet wird.
Bei dieser Bewertung wird ausgeblendet, dass der bewusste Einfluss von internen und externen Akteuren in allen Organisationen zum beruflichen Alltag gehört. Diese Prozesse, als Mikropolitik bezeichnet, bilden die organisationale Innenpolitik und haben – je nach Situation und Ausprägung – eine funktionale Berechtigung.

Auch laterale Führung muss sich mit Macht auseinandersetzen, weil es nicht geregelt beziehungsweise nicht gewünscht ist, dass eine Führungskraft Anweisungen gibt.
Machtverhältnisse entstehen dennoch und gehören zum Instrumentarium, um Aufgaben zu strukturieren. Diese Machtverhältnisse beruhen auf Expertenwissen, Kontakten und Informationen.

Das Wichtigste über laterale Führung

o Laterale Führung stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und Teammitglieder in Organisationen.

o Verständigung, Macht und Vertrauen spielen in allen sozialen Kontexten eine Rolle.

o Laterales Führen ist ein Managementstil, der die flexible und selbstorganisierte Zusammenarbeit in Unternehmen unterstützt.

o Wirkungsvolles Handeln entsteht vor allem durch eine gründliche Analyse und Bewertung sozialer Phänomene sowie durch passende Aktionsformen, um Verständigungsprozesse zu organisieren, Machteinfluss einzubringen und Vertrauensbeziehungen zu entwickeln – mit dem Ziel der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit.

 
Literaturhinweise

• Geschwill, Roland, Nieswandt, Martina (2016), Laterales Management: Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter, Springer Verlag Wiesbaden
• Gloger, Boris, Rösner, Dieter (2014), Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl-Hanser Verlag München
• Kühl, Stefan, Schnelle, Thomas (2009), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens, In: OrganisationsEntwicklung 02/2009, S. 51 – 60
• Kühl, Stefan, Matthiesen, Kai (2012), Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: Zur Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens, In: Grote, Sven (Hrsg.) (2012), Die Zukunft der Führung, Springer Verlag Berlin, Heidelberg, S. 531 – 556
• Kühl, Stefan (2016), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Konzept des Lateralen Führens, In: Geramanis, Olaf, Hermann, Kristina (Hrsg.), Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele, Springer Verlag Wiesbaden, S. 251 – 264
• Kühl, Stefan (voraussichtlich Herbst 2016), Laterales Führen, Springer Verlag Wiesbaden
• Stöwe, Christian, Keromosemito, Lara (2013), Führen ohne Hierarchie – Laterale Führung: Wie Sie ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen, Konflikte lösen, 2.Auflage, Springer Verlag Wiesbaden

 
Und nun sind Sie dran:
Teilen Sie diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden, wenn Sie mögen. Vielen Dank!
 
 

Der Beitrag Führen ohne Weisungsbefugnis: Ein zahnloser Tiger? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Andere sind noch unsicher und fragen sich, ob sie grundsätzlich für eine Führungsrolle geeignet sind und ob sie eine Führungsposition übernehmen wollen.

Sei es, dass Sie vor einem Assessment zur Potenzialanalyse als Führungskraft stehen oder sei es, dass Ihnen schon eine Stelle als Führungskraft angeboten worden ist, Sie sollten sich in jedem Fall einen Moment gönnen, in dem Sie sich mit dem Thema Karriere und Führungslaufbahn beschäftigen.

Um persönlich valide Erkenntnisse zu gewinnen, reicht allerdings ein Abwägen von Pro und Contra nicht aus.
Und damit Sie sich auf der beruflichen Laufbahn nicht „verrennen“, sollten Sie eine rein intuitive Entscheidung ebenfalls meiden.

Was jedoch hilft, ist ein strukturiertes und detailliertes Nachdenken über sich selber und das zu erwartende Umfeld.
 

Karriere: Klärung in vier Schritten

Finden Sie in 4 Schritten heraus, ob Sie Führung übernehmen wollen und können, beziehungsweise was ein Führungsjob für Sie konkret bedeutet:
 

1. Schritt: Blick nach innen

• Was bringe ich mit?
  Für die Bestandsaufnahme auf der persönlichen Ebene geht es darum, dass Sie sich unter anderem Ihrer Motive und Werte bewusst werden.
  Auch ist es für Ihr zukünftiges Handeln wichtig, sich klar zu werden, welche Vorbilder guter Führung Sie geprägt haben und welches Führungsverständnis für Sie zentral ist.

  Auf der beruflichen Ebene geht es vor allem darum, Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen auf dem bisherigen Entwicklungsweg zu erfassen. Was kann ich gut? Worauf bin ich stolz?

• Was will ich erreichen?
  Vielleicht haben Sie sich schon Gedanken gemacht, was Sie – aus momentaner Sicht – beruflich und privat erreichen möchten.
  Vielleicht benötigt diese Zielbestimmung einen längeren Zeitraum, bis Sie ein klares Bild finden, wohin Sie sich entwickeln wollen und was Ihnen als Ziel wichtig ist. Hierzu helfen Ihnen kreative Methoden (z.B. Schreibdenken) oder der Gedankenaustausch mit Vorgesetzten, Kollegen, Freunden und Angehörigen.

2. Schritt: Blick nach außen

• Was wird von mir als Führungskraft verlangt?
  Finden Sie heraus, was von Ihnen als Führungskraft verlangt wird – wenn möglich ganz konkret, ansonsten eher grundsätzlich: Welche Unternehmenskultur und welchen Führungsstil sollen Sie leben? Welches Leitbild erfüllen? Welche Erwartungen (vom Chef, von den Mitarbeitern etc.) sind an die Führungsrolle einer bestimmten Stelle gerichtet? An welche Spielregeln im Unternehmen, wie zum Beispiel Kleidung, Anrede, sollen Sie sich anpassen?
• Was soll ich tun?
  Hier wird es noch konkreter: Finden Sie heraus, welche Aufgaben Sie als Führungskraft zu bewältigen haben und welche Entscheidungsbefugnisse Ihnen zustehen, zum Beispiel durch eine Stellenbeschreibung. In welchen Strukturen/Hierarchie sollen Sie zurechtkommen? Mit welchen Abteilungen zusammenarbeiten? Usw. Usw. Hierzu können Sie viele Informationen zusammentragen – sei es durch das Internet, vor Ort selber oder mit Hilfe von Kollegen.

---

Führung übernehmen? Finden Sie eine Entscheidung in vier Schritten
Click To Tweet

---

3. Schritt: Abgleich von innen und außen

Bei diesem dritten Schritt geht es um Analyse: Stellen Sie Ihre Wahrnehmungen und Erkenntnisse des inneren Blickwinkels den gesammelten Informationen des Außenblicks gegenüber und fragen Sie sich hinsichtlich einer Führungsübernahme:

• Wo gibt es Differenzen zwischen dem, was ich mitbringe und dem, was erwartet wird?
• Wo liegen die Risiken? Was kann schief laufen? Welche Nachteile habe ich bei einem konkreten Führungsjob?
• Wo liegen die Spannungsfelder? Die persönlichen Stolpersteine? Was könnte ich eventuell falsch machen? Wo liegen die Herausforderungen? Womit komme ich nicht klar?
• Wie stehe ich zu widersprüchlichen Situationen? Wie viel Erfahrung habe ich darin, heikle und schwierige Situationen zu meistern? Kann ich in einer Sandwichposition als Führungskraft vermitteln? Kann ich Konflikte lösen und Brücken bauen?

4. Schritt: Fazit

Bewerten Sie nun und ziehen Sie Bilanz!

• Was erkenne ich? Was liegt mir? Was passt zu mir? Welche Möglichkeiten habe ich? Was ist für mich stimmig?
• Wie entscheide ich mich? Was will ich als Nächstes tun? Welche Aktionen sind auf längere Sicht sinnvoll und hilfreich?
• Was möchte ich noch lernen? Wohin will ich mich entwickeln?
• Worauf sollte ich noch achten – zum Beispiel punkto Familie, Wohnort u.Ä.?
• Wie plane ich die ersten 100 Tage als neue Führungskraft?
• Wo erhalte ich Unterstützung? Wie sorge ich trotz aller zeitlichen und fachlichen Herausforderung gut für mich?

Meine Schlussfolgerung für Sie

• Nehmen Sie die Entscheidung aktiv in die Hand, ob und wie Sie Führungsverantwortung übernehmen, und schaffen Sie sich damit eine solide Grundlage für Ihre weiteren Karriereschritte.
• Lassen Sie sich bei Bedarf in der Entscheidungsfindung unterstützen – zum Beispiel durch ein erfahrenes Gegenüber im Betrieb.
• Auch im Netz finden Sie Hilfestellungen: Ich empfehle Ihnen die kostenlosen Online-Tests von Svenja Hofert, die Ihnen gute Ergebnisse liefern sei es zu Ihren Stärken oder zu Ihrem Karrieretyp in einem passenden Arbeitsumfeld.
• Und denken Sie daran: Auch eine Entscheidung zur Führungsübernahme lässt sich wieder revidieren. Was wirklich zählt, ist Ihre berufliche und persönliche Zufriedenheit!

 
Vielen Dank, wenn Sie diesen Artikel in den sozialen Medien teilen!
 
 

Der Beitrag Führung übernehmen? Was stimmt für mich? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Reicht es aus, wenn mit Führungsstärke „stark sein“ gemeint ist – im Sinne von: Macher sein, Alleinentscheider oder „Druckerzeuger“ sein? Oder bedeutet Führungsstärke, stets zu wissen, was richtig ist und zum Beispiel emotionale Situationen wie technische Problem zu lösen – nämlich mit Ja oder Nein, Richtig oder Falsch, Schwarz oder Weiß?

Potenzialanalyse mit multimodalem Verfahren

Wenn ich als Beraterin Potenzialanalyse von potenziellen Führungskräften in Unternehmen durchführe, muss ich genau auf die Spur dieser Fragen gehen und muss beantworten, …

• welche Stärken der Kandidat mitbringt,
• wie die ermittelten Stärken im Hinblick auf allgemein-definierte sowie unternehmensspezifische Anforderungen einer Führungskraft zu bewerten sind,
• welche Karriereschritte zu empfehlen sind, um die Stärken weiter zu entwickeln.

Für diese Potenzialanalyse setze ich ein multimodales Verfahren ein, das ich im Voraus gemeinsam mit den Unternehmen auf ihre Bedürfnisse und Bedarfe anpasse – zum Beispiel mithilfe der Frage: Welche konkreten Anforderungskriterien sind wichtig?

Ein Baustein des Verfahrens besteht aus den Ergebnissen des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung-BIP. In diesem Test geht es unter anderem um die Merkmale und Ausprägungen von Leistungs-, Gestaltungs- und Führungsmotivation, um das Arbeitsverhalten wie Analyse- und Handlungsorientierung, um soziale Kompetenzen wie Sensitivität oder Durchsetzungsstärke oder um die persönliche Konstitution wie emotionale Stabilität.

Zudem muss ich beurteilen, ob die Stärken im Wollen oder im Können liegen: Ist die Motivation ausgeprägt und nachvollziehbar, fehlt es jedoch an der methodischen Kompetenz, etwas umzusetzen? Lässt sich diese Kompetenz durch Praxiserfahrung fördern?

Die Potenzialanalyse erfordert auch, dass das Wahrgenommene und das Ermittelte – also die IST-Situation – einem SOLL gegenüber gestellt wird: dem erwünschten Bild einer Führungskraft in diesem konkreten Unternehmen und seinem Umfeld.

Auch wenn in diesem Blogartikel die spezifischen Anforderungen des Unternehmens außer Acht gelassen werden (z.B. die Werteorientierung), so muss für den Abgleich mit dem SOLL die generelle Frage beantwortet werden:
Wie muss die Führungskraft handeln und führen, damit sie die zukünftigen Herausforderungen bewältigen kann?

Menschen mögen Eindeutiges – egal ob Fach- oder Führungskräfte: Klare Ansagen geben Sicherheit.
Auch in den Medien taucht im Zusammenhang mit der Flüchtlingsdebatte mancherorts die Forderung auf, die Politiker sollen klare Kante zeigen. Für das Leben in einer Welt mit großen Herausforderungen und widersprüchlichen Aussagen, ist die Sehnsucht und Forderung nach eindeutiger Orientierung und nach einfachen Lösungen groß.

Klare Kante wird oft mit Führungsstärke verbunden. Aber zur wirkungsvollen Führung von Menschen und Organisationen taugt dieses Konzept meines Erachtens nicht. Vor allem, wenn klare Kante bedeutet, sich von vornherein für eine Richtung zu entscheiden und nicht offen zu bleiben für das, was auch möglich wäre.

In den immer komplexer werdenden Führungssituationen ist ein dominanter Führungsstil nicht tauglich als Führungsmodell und kann nicht als Führungsstärke bezeichnet werden. Es gibt für alle Probleme stets mehrere Lösungen, die unter Umständen nur nach langen und zähen Aushandlungsprozessen zu finden sind. Der Spagat für eine Führungskraft besteht darin, einen eigenen Standpunkt einzunehmen, diesen zu vertreten und trotzdem für einen Perspektivwechsel bereit zu sein, um andere Meinungen zu verstehen.

Führen heißt: Leben, Denken und Handeln zwischen Gegensätzen!

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, mit unterschiedlichen und widersprechenden Interessen zwischen Menschen und Unternehmen umzugehen und einen Ausgleich herbeizuführen. Wenn dies nicht gelingt, werden sie auf lange Sicht scheitern; davon bin ich überzeugt.

Da Führung in einem System stattfindet, kann sie nicht von einem persönlichen Merkmal abhängen. Das Handeln in diesem Führunssystem ist zwar auch von der eigenen Person abhängig – aber nicht nur – sondern davon, wie die Menschen sich darin verhalten, wie Arbeitsbeziehungen und Rollen gestaltet sind, wie die Aufgaben und Erwartungen gestellt werden, wie die Rahmenbedingungen und das Umfeld aussehen. Es sind viele Faktoren, die zusammenwirken, die konträr und nicht berechenbar sind.

Führung – und damit die Führungskraft – hat eine integrierende Funktion: Führung muss für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und ihrer Mitglieder sorgen – mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Die Bereiche, die Führung benötigen, umfassen Struktur, Strategie, Personen und Kultur. Diese Felder müssen durch Führung gestaltet und am „Leben erhalten“ werden.

Die wichtigsten Stärke-Ressourcen für die Führungskraft, um diese Felder und das System weiter zu entwickeln, sind ihre sozialen Stärken: Der Art und Weise, wie Dialoge geführt werden, wie Feedback gegeben wird, wie Konflikte gelöst, wie verhandelt und reflektiert und wie Beziehungen gestaltet werden. Kurzum: wie aus Einzelteilen und Gegensätzen ein funktionierendes und lebendiges Ganzes wird.

Wie sieht das Handeln und Verhalten von Führungskräften in solchen Situationen aus?
Einige Beispiele:

• Führungskräfte sind berechenbar UND flexibel.
• Sie können sich durchsetzen UND sich anpassen.
• Sie sind initiativ UND zurückhaltend.
• Sie planen systematisch UND probieren auch mit Versuch und Irrtum aus.
• Sie sind nicht immer einverstanden UND doch loyal zu Kollegen, Chef und Mitarbeiter.
• Sie sind im Dialog nah an den Menschen UND nutzen trotzdem Distanz und Rückzug.

Dies alles und noch viel mehr sind Führungskräfte nicht gleichzeitig, aber sie erkennen, welches Verhalten wann notwendig und richtig ist.

Um den heutigen Herausforderungen eines Führungsalltags gerecht zu werden, gibt es demnach keinen richtigen sondern nur einen eigenen Führungsstil; es ist ein Führungsstil, der sich an eigenen Vorstellungen und Werten orientiert sowie sich auf die jeweilige Situation einstellt und anpasst. Ein Beispiel: Ob eine Führungskraft sich mit ihrer Entscheidung durchsetzen oder mit ihren Argumenten zurückhalten soll, kann nicht für alle und immer eindeutig beantwortet werden. Alle Risiken und Chancen, alle Aspekte und Wirkungen müssen überlegt und sorgfältig abgewogen werden, bevor gehandelt wird. Dies erfordert oft einen längeren Reifungsprozess!
(Wie Sie durch einen bewussten Umgang mit den Erwartungen an die Führungsrolle zu einem eigenen Stil finden, lesen Sie in diesem Blogartikel hier)

Führungsstärke bedeutet deshalb, über eine Vielzahl an anpassungsfähigen Verhaltensweisen zu verfügen, um handlungsfähig zu bleiben und sich wohlzufühlen.
Eine persönliche Stärke, die zur Führungsstärke beiträgt, ist übrigens die Ambiguitätstoleranz: Es ist die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Spannungen zu leben, ohne daran zu zerbrechen und ohne die damit verbundenen Konflikte auf andere zu übertragen. Sie führt zu einer gewissen Gelassenheit – im Sturm der Spannungen.
(Lesen Sie mehr zur Ambiguitätstoleranz und wie Sie diese Fähigkeit stärken können hier und hier)

Mein Fazit zur Führungsstärke

Führungsstärke erkennen Sie am Ergebnis des Führungshandelns – wenn es gelungen ist, Kooperation, Kompromisse oder Konsens herbeizuführen – durch eine Haltung von Respekt und Wertschätzung.

Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Blogparade #wassindstärken von Svenja Hofert, Inhaberin von Karriere und Entwicklung.
 
Und nun sind Sie dran!
Ich freue mich, wenn Sie diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden teilen.

Der Beitrag Führungsstärke: Welche Stärken benötigen Führungskräfte? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Wir sind Träger sozialer Rollen

Dies ist wie überall im „normalen“ Leben: Wir sind Träger unterschiedlicher beruflicher und privater Rollen.
In meinem Fall sind es zum Beispiel die Rollen als Sparringspartnerin (Coach und Beraterin), Texterin (Autorin), Steuerfrau (Aufsichtsrätin), Pädagogin (Trainerin) aber auch als Schweizerin in Norddeutschland, Mutter eines erwachsenen Sohnes, Ehefrau eines Pastors.
Manchmal stehen diese Rollen ziemlich im Konflikt zueinander – zeitlich und inhaltlich. Oft ist es ein Spagat für mich, sie auszufüllen. Es gelingt schon gar nicht, allen stets gleichmäßig gerecht zu werden. Die Schwierigkeiten tauchen aber besonders dann auf, wenn ich abweichende Vorstellungen über das Ausüben der Rolle habe als meine Umgebung.

So ist es auch bei einer Führungskraft: Jede Führungskraft hat eine persönliche Vorstellung,wie eine Führungsrolle ausgefüllt sein soll. Der eine sieht sich in seiner Grundannahme am ehesten als Macher, der andere sieht seine Funktion als Ermöglicher oder Koordinator.
Kets de Vries, Professor für Leadershipentwicklung, listet zum Beispiel acht archetypische Rollen auf, denen Führungskräfte entsprechen – zum Beispiel als Stratege, Innovator oder Coach.

Rollen sind mit Erwartungen verknüpft

Was die Rollengestaltung kompliziert macht, sind die an die Führungsrolle gerichteten Erwartungen:

Es ist zum einen das eigene, bewusste oder unbewusste Führungsverständnis – wie z.B.: Ich will es als Führungskraft allen recht machen.

Es sind die Vorstellungen der internen und externen Bezugsgruppen wie zum Beispiel: Machen Sie es besser als der Vorgänger, aber verschonen Sie uns Mitarbeiter vor Veränderungen!

Erwartungen sind die getroffene Annahmen oder die Haltung von Personen über die Handlungsmuster, Werte oder Verhaltensweisen anderer Personen: Das Was und das Wie, das der andere tun würde oder tun sollte.

Die Erwartungen an eine Führungskraft sind nicht nur geprägt von der eigenen Person und vom Unternehmen, sondern werden auch beeinflusst vom Umfeld – zum Beispiel den gesellschaftlichen Normen.

Erwartungen führen zu Konflikten

Ganz natürlich: Erwartungen können enttäuscht werden, wenn das Handeln nicht den Annahmen entspricht. Konflikte entstehen!

Es sind Konflikte …

• zwischen den gesellschaftlichen oder beruflich, privaten Rollen, z.B. wie ich sie weiter oben von mir selber geschildert habe. (Interrollenkonflikte)
• die in der Person und der Ausübung der Rolle liegen: Konflikte, wenn die Erwartungen mit der eigenen Persönlichkeit, den Werten und Motiven kollidieren. (Personen-Rollen-Konflikte)
• wenn die an den Rolleninhaber gerichteten Erwartungen widersprüchlich oder uneindeutig sind. (Intrarollenkonflikte)

Rollenkonflikte können Stress verursachen; die Symptome einer Rollenüberforderung zeigen sich unter Umständen als Krankheit, beruflicher Erfolglosigkeit oder latenter Unzufriedenheit.

Interpretation der Erwartungen eröffnet Handlungsspielraum

Während die frühen Begründer der Rollentheorie davon ausgingen, dass das Rollenhandeln aufgrund der Normen, der Erwartungen und vor allem der zu erwarteten Sanktionen eng begrenzt ist, wird heutzutage die Freiheit größer gesehen:
Der Rollenträger bestimmt mit, wie er mit den Erwartungen umgehen will!

Der Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen hängt deshalb in großem Maß von der Interpretation der Erwartungen durch den Rollenträger ab: Und diese ist abhängig vom eigenen Selbstbild, von den bisherigen Rollenerfahrungen, der formalen und informellen Macht, der Abhängigkeit im System und der Rollenalternativen.
(Führungskräfte der oberen Hierarchie haben möglicherweise weniger Bedenken vor Sanktionen bzw. genügend Sicherheit, sich je nach Umständen zügig in eine neue Rolle zu begeben.)

Handlungsspielraum in der Rolle als neue Führungskraft vergrößern
Click To Tweet

Authentizität?

Um Rollenkonflikte zu vermeiden, wird oftmals dafür plädiert, in jeglichen Rollen und Lebenslagen authentisch zu handeln. Die Vertreter der maximalen Authentizität meinen, dass dadurch der persönliche Handlungsspielraum erhalten bleibe und persönliche Zufriedenheit entstehe.

Diese Idee möchte ich sehr in Frage stellen. Denn die Problematik in der Rollengestaltung durch Authentizität liegt darin, dass damit keine Unterscheidung zwischen Person und Führungsrolle mehr entsteht und es dadurch an Distanz zur Rolle fehlt.

Zudem trägt die Führungskraft Verantwortung für die Auswirkungen ihres Handelns in ihrer Rolle. Durch maximales, authentisches Handeln wird dieser Anspruch missachtet und lässt es an Professionalität fehlen.

Professionelle Distanz entsteht dadurch, dass eine Person bewusst ihre Rolle gestaltet. Dies bedeutet: Die Person ist eine reflektierende Instanz und steuert die übernommene Rolle. Dazu gehören Auseinandersetzung und Verhandeln, Aushalten von Ambiguität und Ringen um das richtige Handeln als Mensch mit Werten und Motiven, mit Interessen und Zielen, weshalb es in der Rollenausübung eine gewisse Schnittmenge von sich als Person und der übernommenen Rolle geben muss.

Ruth Cohn, die Begründerin der TZI, prägte den Begriff der selektiven Authentizität: „Nicht alles, was echt ist, will ich sagen, doch was ich sage, soll echt sein.“
Schulz von Thun spricht von Stimmigkeit und der Suche nach doppelter Passung: Es geht um das Ringen eines echten Selbstausdruckes im Kontext der Rollenerfordernisse.

Rollenklarheit: Erwartungen kennen und eigene Position einnehmen

Professionalität in der Rolle als Führungskraft entsteht dadurch:

• Anzuerkennen, dass es sich um eine Rolle handelt, die bewusst gestaltet werden muss.
• Zu verstehen, dass die Erwartungen der verschiedenen Bezugsgruppen auf die Rollendefinition und Rollenausübung einwirken. Der Umgang mit den Erwartungen ist die Grundlage der Rollengestaltung.
• Zu begreifen, dass Erwartungen keine Aufgaben sind, die per se zu erfüllen sind.
  Tipp: Als Führungskraft sollten Sie die Erwartungen der wichtigsten Bezugsgruppen kennen. Darüber Vermutungen anzustellen, reicht nicht aus. Fragen Sie explizit nach den Erwartungen.
• Zu erkennen, dass ein Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen möglich ist.
  Tipp: Bringen Sie Erwartungen in eine Matrix und setzen Sie sich aktiv damit auseinander. Was sind Kann-, Soll- und Muss-Kriterien? Wo liegt Ihr Handlungsspielraum? Nehmen Sie Stellung zu den geäußerten Erwartungen, kommunizieren Sie Ihren Standpunkt und handeln Sie mit den Bezugsgruppen aus, wo und wie Sie Schwerpunkte setzen.
• Herauszufinden, wie Rolle und Persönlichkeit zusammenwirken und in gewisser Weise übereinstimmen, um einen stimmigen Weg als Person in einer Führungsrolle zu finden.

Fazit

Sie müssen sich in der Rolle als Führungskraft nicht allen Erwartungen anpassen. Finden Sie Ihre eigene, differenzierte Rollendefinition, was die Erwartungen anbelangt, und handeln Sie mit den Bezugsgruppen Ihren persönlichen Standpunkt aus.

Beleben Sie die Führungsrolle dadurch, dass Sie Ihren Handlungsspielraum nutzen und durch Ihre Persönlichkeit prägen.

Weitere Tipps und Impulse erhalten Sie hier:

• Auf meiner Website Erste 100 Tage als neuer Chef mit den gesammelten Blogartikeln rund um dieses Thema
• Im Blogartikel vom 27.1.2017: Hilfe! Wie gelingt mir die Führungsrolle?

Und nun sind Sie dran: Ich freue mich, wenn diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden teilen

Der Beitrag Führungskräfte: Rolle gestalten und Erwartungen klären erschien zuerst auf Simonsen Management.

Ein Beispiel: Zuerst scheint der Führungswechsel rund zu laufen. Die Mitarbeiter verhalten sich zwar zurückhaltend und abwartend. Abwehrendes Verhalten ist jedoch nicht wahrnehmbar. Erst nach einigen Monaten bekommt der neue Häuptling immer mehr Gegenwind von einer kleinen Mitarbeitergruppe: Seine Vorschläge für Verbesserungen werden zum Teil offen und zum Teil hinterrücks torpediert. Der Konflikt wird immer deutlicher und belastet die neue Führungskraft auch persönlich immer stärker.

Wie können die Führungskräfte die Probleme lösen?
Zwar werden Führungsnachwuchskräfte zu Seminaren wie zum Beispiel „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ oder „Vom Kollegen zum Chef“ geschickt. Doch Fortbildungen sind meist so konzipiert, dass Wissen auf Vorrat angehäuft wird – was für den Transfer in den praktischen Alltag nicht funktioniert.

Wie bekommt die neue Führungskraft Klarheit und Sicherheit für ihr Handeln?

©Image Point Fr / shutterstock.com

Ein Erfolgsgarant für den Transfer von Wissen in die Führungspraxis ist die Kollegiale Beratung – ein Gruppenformat, in dem berufliche und persönliche Erfahrungen ausgetauscht, gemeinsames Lernen und Entwickeln von Kompetenzen gefördert werden.

Merkmale von Kollegialer Beratung
„Kollegiale Beratung ist ein strukturiertes Beratungsgespräch in einer Gruppe von Freiwilligen, in dem ein Teilnehmer von den übrigen Teilnehmern nach einem festen Ablauf mit verteilten Rollen beraten wird mit dem Ziel, Lösungen für eine konkrete berufliche Schlüsselfrage zu entwickeln.“ (Tietze 2012, S.11)

Kollegiale Beratung …
• ist ein freiwilliger, aber verbindlicher Austausch zwischen gleichberechtigten Kollegen.
• ist ein zielgerichteter, selbstgesteuerter Lösungsprozess – klassisch ohne externe Fachperson.
• hat einen gemeinsamen beruflichen Fokus: Tätigkeiten, Erfahrungen, Beruf o.Ä.
• verläuft nach festgelegter Struktur und wechselnden Rollen (Moderator, Fallgeber etc.).

Kollegiale Beratung wirkt sehr vielfältig:

• Professionalisierung von Führung: Durch das gemeinsame Reflektieren von Erfahrungen und durch gegenseitiges Ermutigen, neues Verhalten auszuprobieren wird das Repertoire an individuellen Kompetenzen erweitert: Führungs- und Methodenfähigkeiten, Kommunikations- und Coachingkompetenzen, Selbstreflexionsfähigkeit.
• Führungskultur: Durch partnerschaftliches Vernetzen, durch Übernahme von Verantwortung für den eigenen Entwicklungsprozess entwickelt sich im Unternehmen eine unterstützende Führungskultur.
• Motivation: Zu erfahren, dass man nach einer Kollegialen Beratung auch in schwierigen Situationen wirksam handeln kann, motiviert und beflügelt.
• Befähigung: Durch das Bearbeiten von konkreten Führungssituationen entsteht ein Lernprozess, der auch zukünftig das Lösen von beruflichen Schwierigkeiten erleichtert.
• persönliche Entlastung: Durch die Möglichkeit, schwierige Erfahrungen mit anderen zu teilen und emotionale Spannungsfelder abzubauen, kommt der kollegialen Beratung eine hohe Psychohygienefunktion zu.

Kollegiale Beratung: mit kollegialer Hilfe zu praktischen Lösungen
Click To Tweet

Wie unterscheidet sich Kollegiale Beratung und Coaching, und wo sind die Grenzen?

Konzept der Kollegialen Beratung

Auch wenn in Kollegialen Beratungen nicht die volle Professionalität wie in Coachingprozessen zum Einsatz kommt, können die teilnehmenden Gruppenmitglieder sich gegenseitig wertvolle beratende Unterstützung geben und damit berufliche Problemlagen erfolgreich lösen – durch das Anwenden von erlernbaren Beratungsmethoden.

Idealtypisch wird Kollegiale Beratung in sechs Abschnitte eingeteilt:

a) Vorbereitung, Auswählen der Anliegen
b) Situationsschilderung, Klären von Fragen und Zielsetzung
c) Analyse der Situation und bilden von Hypothesen
d) Handlungsalternativen als Lösungen erarbeiten
e) entscheiden und planen nächster Schritte
f) auswerten und Thema abschließen

Methodisch können unterschiedliche Tools angewendet werden – je nach Beratungsabschnitt, wie zum Beispiel Fischgrätendiagramm, Mindmapping, Beziehungslandkare, zirkuläres Fragen, Inneres Team, Rollenspiele, Skalierungen, Reflecting Team.

Weitere Anwendungsfelder
Kollegiale Beratungsgruppen sind nicht nur für das Entwickeln von Führungskompetenzen geeignet, sondern auch bei anderen Zielstellungen hilfreich – wie zum Beispiel während Umstrukturierungsprozessen, zur Teamentwicklung oder zur Personalentwicklung.

Und wenn Sie Unterstützung benötigen, dann stehe ich gerne zur Verfügung.

• Ich unterstütze Sie, Kollegiale Beratung in Ihrem Unternehmen einzuführen und sorgfältig zu organisieren: Ziele definieren, interne Kommunikation klären, Gruppe bilden, Gruppenvereinbarungen treffen, Abläufe und Tools zur Lösungsorientierung anleiten, Rollen und Aufgabenübernahme klären etc.
• Rückzug aus der Moderation und Überleitung in eine selbstgesteuerte Beratungsgruppe – ohne externe Coaching-Begleitung
• Punktuelle professionelle Begleitung der Beratungsgruppe, je nach Bedarf und Ziel:
  – Feedback des bisherigen Verlaufes
  – Reflexion des Konformitätsdruckes der Gruppe
  – Moderation von Gruppen-Konflikten
  – Vermitteln von Fachexpertise beziehungsweise Anleiten von weiteren Beratungsinstrumenten

Literaturhinweise

– Lippmann, E. (2013), Intervision: Kollegiales Coaching professionell gestalten, 3.überarbeitete Auflage, Berlin Heidelberg: Springer Verlag
– Tietze, K.O. (2012), Kollegiale Beratung: Problemlösungen gemeinsam entwickeln, Reinbek: Rowohlt Verlag

 
Und nun sind Sie dran: Ich freue mich, wenn Sie diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden teilen.
 
 

Der Beitrag Kollegiale Beratung: mit kollegialer Hilfe zu Lösungen erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> https://simonsen-management.de/teamarbeit-so-foerdern-sie-die-zusammenarbeit/ Thu, 03 Dec 2015 09:48:13 +0000 http://simonsen-management.de/?p=7619 „So fördern Sie die Zusammenarbeit im Team“ – In meinem Artikel im Unternehmer-Magazin pt_Erfolg des Pflaum Verlages (Erstausgabe 11/2015) erhalten Sie als Physiotherapeut_in und als Leitungskraft im Gesundheitswesen konkrete Tipps, wie Sie durch Ihr Handeln das Verhalten in Gruppen günstig beeinflussen können – entsprechend der Teamphasen nach Tuckman. Die ganze Ausgabe von pt_Erfolg ist hier […]

Der Beitrag Teamarbeit: So fördern Sie die Zusammenarbeit erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> „So fördern Sie die Zusammenarbeit im Team“ – In meinem Artikel im Unternehmer-Magazin pt_Erfolg des Pflaum Verlages (Erstausgabe 11/2015) erhalten Sie als Physiotherapeut_in und als Leitungskraft im Gesundheitswesen konkrete Tipps, wie Sie durch Ihr Handeln das Verhalten in Gruppen günstig beeinflussen können – entsprechend der Teamphasen nach Tuckman.


Die ganze Ausgabe von pt_Erfolg ist hier downloadbar – also auch mein Artikel. Zudem finden Sie Beiträge über Businessplan, Behandlungspreise, Patientenbefragung usw.

 
Bei Bedarf erhalten Sie den Artikel auch über mich: Schreiben Sie mir bitte eine E-Mail.
 
 

Der Beitrag Teamarbeit: So fördern Sie die Zusammenarbeit erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]>