Da Sie schon Führungserfahrungen erworben haben, gehen Sie möglicherweise davon aus, dass die neue Führungsübernahme nicht schwierig sein wird. Denn: Sie sind ja kein Anfänger mehr und sind der Überzeugung, Sie können Ihre bisherigen Erfahrungen 1:1 auf die neue berufliche Situation übertragen.

Doch, Vorsicht ist geboten: Wie bei Ihrem ersten Führungsjob beginnt auch die neue Führungstätigkeit mit den ersten 100 Tagen auf einer neuen Führungsposition. Und diese Zeit ist nicht ohne Tücken!

Neustart mit der zweiten Führungsposition

Zwar sind nicht nur die ersten 100 Tage entscheidend, sondern auch die Monate danach und meistens sind es sogar die ersten zwei Jahre, die zeigen, ob es Ihnen gelingt, auf der neuen Stelle wirklich anzukommen und von Ihren Mitarbeitenden, dem Vorgesetzten und den Kollegen akzeptiert zu werden.

Wahrscheinlich wissen Sie es: Nicht wenige Führungskräfte scheitern in den ersten 100 Tagen, dem ersten halben Jahr oder innerhalb von 2 Jahren und scheiden – freiwillig oder unfreiwillig – aus dem Unternehmen wieder aus.

Vielleicht mussten auch Sie zwangsläufig den letzten – Ihren ersten Führungsjob – quittieren. Es wäre deshalb nachvollziehbar, wenn Sie sich vor der neuen Führungsübernahme verunsichert fühlen und sich fragen: Gelingt es mir, mich im Unternehmen zu integrieren und zu etablieren, mich mit meinen Stärken einzubringen und Zufriedenheit zu empfinden?

Wie auch immer Sie die letzte Führungsposition verlassen haben, mit dem zweiten Chefposten steht ein Neustart bevor:

• Dieser gelingt nur, wenn Sie die bisherigen Führungserfahrungen reflektieren, Erkenntnisse ableiten, sich mit der neuen Situation auseinandersetzen und mit offener Haltung den neuen Herausforderungen gegenübertreten.

Denn was Sie daran hindern würde, beim zweiten (oder dritten, vierten etc.) Mal als neuer Chef erfolgreich zu sein, sind unverarbeitete negative Gefühle und Gedanken aus früheren Führungssituationen, die unbewusst auf die neuen Verhältnisse projiziert werden. Sorgen Sie deshalb rechtzeitig dafür, diese Erfahrungen mit einem Sparringspartner zu reflektieren.

Was einen zukünftigen Erfolg ebenfalls einschränkt: Führungserfahrungen aus Ihrem ersten Führungsjob 1:1 – also ohne Anpassung – auf die nächste Position zu übertragen.

Neue Führungsposition: Wo lauern die Fallstricke?

Gehen Sie davon aus, dass das, was Sie im internen und externen Umfeld der neuen Stelle antreffen werden, sich vom Bisherigen deutlich unterscheiden wird.

Beispielsweise:

• Sie übernehmen neue Aufgaben – werden zum Beispiel für die strategische Entwicklung zuständig sein und nicht mehr nur für die operative Umsetzung. Dies trifft vor allem dann zu, wenn Sie auf der Karriereleiter aufsteigen. Deshalb werden Sie ganz neue Fähigkeiten entwickeln müssen: zum Beispiel mehr Kompetenzen im Bereich Unternehmensführung und Betriebswirtschaft sowie methodische Kompetenzen.

• Sie wechseln die Branche: Jeder Eintritt in eine Ihnen bisher fremde Branche bedeutet neue Märkte und Kunden, neue Produkte und Diensteistungen, neue Fachlichkeiten und andere Berufsrationalitäten. Sie müssen sich dementsprechend sorgfältig einarbeiten, um die Chancen und Risiken der Branche zu verstehen, Insiderwissen zu erlangen und strategisch kluge Entscheidungen fällen können.

• Sie übernehmen eine Führungsposition in einer „Non-Profit-Organisation“, nachdem Sie bisher einen Verantwortungsbereich eines „For-Profit-Unternehmens“ geführt haben. Sie werden deutlich die Unterschiede der betrieblichen Kultur feststellen: andere Werte und Leitziele, anderer Verhaltenskodex und anderes Führungsverständnis. Es wird eine Weile dauern, bis Sie verstehen, wie eine solche Organisation „tickt“ – bis Ihnen kein Misstrauen mehr entgegenschlägt und man Sie als „einen der ihren“ akzeptiert.

Start der ersten 100 Tage als neue Führungskraft

Gehen Sie in den ersten 100 Tage der zweiten Führungsposition wieder ähnlich vor wie bei der ersten Führungsübernahme:

1) Vorbereitungszeit: Versetzen Sie sich gedanklich in die zukünftige Jobumgebung und überlegen Sie, wo die Stolpersteine und Knackpunkte liegen könnten. Und: Welche Anforderungen und Erwartungen sind mit Ihrem Stellenantritt verbunden? Wie werden Sie sich positionieren? Welche Kompetenzen werden Sie benötigen, und wie können Sie diese gezielt entwickeln? Wie führte der Vorgänger? Was ist mit dem Stabwechsel zu beachten?

2) Stellenantritt: Strukturieren Sie den ersten Arbeitstag und entwerfen Sie eine Antrittsrede für den ersten Tag bzw. die erste Woche. Wie stellen Sie sich vor? Was sind Ihre allgemeinen Ziele und Werte? Wie ist Ihre Botschaft und was ist Ihr Angebot für eine vertrauensvolle, faire Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitenden, mit dem Chef und den Kollegen?

3) Orientierungsphase: Erstellen Sie eine Roadmap für die ersten 1 bis 2 Monate. Wie wollen Sie die Mitarbeitenden des Verantwortungsbereichs kennenlernen? Mit welchen Stakeholdern werden Sie zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Zielsetzung sprechen? Was möchten Sie erfahren? Denken Sie daran, explizit die Erwartungen zu erfragen.

Je nach dem, mit welchem Auftrag Sie eingestellt worden sind, nehmen Sie in dieser Phase mehr die Haltung eines „Visionärs“, eines „Change Managers“ oder eher die eines „Erforschers“ ein: In jedem Fall benötigen Sie eine gewisse Zeit, um sich einen gründlichen Überblick über die Situation zu verschaffen. Dazu gehören Zahlen, Daten, Fakten – aber auch weiche Faktoren wie die Unternehmenskultur, zum Beispiel, die ungeschriebenen Verhaltensregeln zu ergründen.

In die ersten 4-8 Wochen fallen meist auch die ersten kleineren Veränderungen, die Sie anstoßen und relativ zügig umsetzen.

4) Umsetzungsphase: In dieser Phase geht es darum, umfassendere Ziele und Strategien aus den Erkenntnissen der Bestandaufnahme zu definieren und nach ca. 8 Monaten größere Changeprozesse einzuleiten.

Vorteile beim Einstieg in die zweite Führungsposition

Obwohl eine zweite Führungsposition wie ein Neubeginn ist, wird Ihr Einstieg leichter gelingen, weil – beziehungsweise wenn – Sie folgende Erfahrungen aus der früheren Position mitbringen:

• Sie können besser mit den Erwartungen der Stakeholder umgehen: Sie verspüren in Ihrer Führungsrolle weniger Druck, sich ausschließlich nach den Erwartungen der anderen zu richten. Sie haben – hoffentlich – die Erfahrung gemacht, dass Vieles von Ihrer stimmigen Positionierung gegenüber den expliziten und impliziten Erwartungen abhängt. Sie wissen, wie Sie eine Übereinkunft über Ihren Handlungsspielraum treffen können, wo Sie Kompromisse eingehen und wie Sie argumentieren und kommunizieren müssen.
• Sie können schneller ein Team aufbauen: Sie kennen die Teamdynamiken, können Konflikte lösen und die Teammitglieder zu effektiver Teamarbeit, durch Partizipation und Kooperation unterstützen.
• Sie gehen souveräner mit eigenen Fehlern und denjenigen der anderen um.
• Sie sind imstande, am richtigen Ort die wichtigen Informationen zu beschaffen, diese zu beurteilen und Entscheidungen zu treffen.
• Sie entdecken rascher, wo die Herausforderungen in Ihrem Verantwortungsbereich liegen und können zu einem früheren Zeitpunkt Quick-Wins erreichen.
• Sie nehmen schneller wahr, wo formelle und informelle Macht, Einfluss- und Durchsetzungsstärke sowie Loyalitäten liegen und können diese bei Bedarf auch für sich nutzen. Sie vernetzen sich mit wichtigen Verbündeten, die Sie auf dem Weg zu Ihren Zielen unterstützen.
• Idealerweise wissen Sie auch, worin Ihre Stärken und Fähigkeiten liegen und treiben Ihre eigene persönliche und berufliche Entwicklung voran.

Auf dem Hintergrund dieser Erfahrungen verläuft die Einarbeitung in die ersten 100 Tage und die Integration ins Unternehmen meist reibungsloser.

Tipps für den Antritt einer neuen Führungsposition

• Überlassen Sie die ersten 100 Tage nicht dem Zufall: Bereiten Sie sich vor, planen und strukturieren Sie. Bleiben Sie dennoch flexibel und unvoreingenommen genug, das interne und externe Umfeld zu erkunden und auf Überraschendes zu reagieren.

• Lästern Sie nicht über Ihren alten Job, beziehungsweise stellen Sie Ihre früheren Leistungen nicht in den Vordergrund. Genau so wenig ist es angebracht, den Vorgänger der jetzigen Stelle offen zu kritisieren, beziehungsweise die bisherigen Leistungen der Mitarbeitenden nicht wertzuschätzen.

• Verfallen Sie bei der Stellenübernahme nicht in blinden Aktionismus, auch wenn Sie mit einem besonderen Auftrag des Managements gestartet sind. Sondern gehen Sie zielgerichtet und sorgfältig wie bei jeder Führungsübernahme vor: zuerst eine IST-Analyse der Situation, dann bewerten und entscheiden, Ziele und Strategien entwickeln, anschließend Schritt für Schritt Veränderungen umsetzen.

• Lassen Sie sich durch Ihre bisherigen Führungserfahrungen nicht dazu verleiten, ähnliche Herausforderungen unreflektiert oder auf gleiche Weise wie bei der früheren Führungsposition zu lösen. Nutzen Sie die bisherigen Erfahrungen, um die Unterschiedlichkeiten der Situationen zu erkennen und ggf. ganz neue Handlungsweisen einzusetzen.

Seien Sie sich bewusst: Bei einem Führungswechsel geht es in erster Linie – und vor allem zu Beginn darum, tragfähige Beziehungen aufzubauen und Verbündete zu gewinnen, damit Sie Akzeptanz erreichen und handlungsfähig werden.

Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben!

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Die Zusammenarbeit findet in diesem Umfeld allerdings nicht nur in einer kooperativen Arbeitsform statt, in der die Handlungen der verschiedenen Akteure auf gemeinsame Zielerreichung ausgerichtet werden, vielmehr geht es um Kollaboration.
Kollaboration bedeutet: Gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben, um auf der Grundlage eines kollektiven Verständnisses beste Ergebnisse zu erreichen.

Weshalb wird kollaborative Zusammenarbeit immer wichtiger?

• Die Komplexität des unternehmerischen Umfelds nimmt stetig zu: Nur das Einbeziehen des Wissens und der Einschätzungen unterschiedlicher Akteursgruppen minimiert das Risiko von Fehlentscheidungen bei Analysen, strategischen und operativen Planungen.
• Auch bei Veränderungsprozessen ist das Einbeziehen und Beteiligen der Betroffenen von großer Bedeutung, da Akzeptanz und Umsetzungsmotivation ansonsten nicht erreicht werden.
• Die ausgeprägte Diversity in den Unternehmen erfordert eine Verständigung auf gemeinsame Werte und die Kultur des Miteinanders auf breiter Basis.
• Wenn Kommunikation und Information in Organisationen zunehmen, entstehen vermehrt Missverständnisse und Konflikte. Nur der Dialog mit internen und externen Stakeholdern trägt zum Interessenausgleich bei.
• Innovation von Produkten und Dienstleistungen sowie optimierte Geschäftsprozesse erfordern kreatives Denken und Engagement nicht nur von Einzelpersonen sondern von ganzen Teams und Abteilungen.
• Macht und Hierarchie werden zunehmend in Frage gestellt, weshalb sich Führung neu legitimieren und ihre Rolle neu definieren muss. Dies funktioniert jedoch weder in einem Top-down- noch in einem Buttom-up-Verfahren: Nur gemeinsame Aushandlungsprozessse tragen zu einem veränderten und akzeptierten Verständnis bei.
• Zudem drücken jüngere Mitarbeitende immer deutlicher ihr Interesse an Mitgestaltung und Eigenverantwortung für ihre Tätigkeiten aus. Sie wollen nicht nur gehört werden und sondern erwarten, aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden.

Diese Herausforderungen und Ansprüche lassen sich nur durch Kollaboration der Mitarbeitenden quer über alle Ebenen hinweg lösen – durch eine breite Einbindung in Informations-, Entscheidungs-, Verständigungs- und Umsetzungsprozesse und mit entsprechender Übertragung von Verantwortung.
 

Worum geht es bei der Kollaboration?

Kollaboration fußt auf Kommunikation – auf Dialog, Feedback, Reflexion, Lernen.
Kollaboration ist unabhängig von Technologien und Fähigkeiten, weil sie eine Haltung, ein Mindset, ausdrückt.

Die 1:1 Kommunikation unter Mitarbeitenden und Führungskräften reicht jedoch nicht aus, um die Herausforderungen zu lösen.
Auch Teamarbeit trägt im Arbeitsalltag häufig nicht zur Problemlösung bei, da die Funktionsbereiche zu einem großen Teil isoliert arbeiten und eigene Denkmuster entwickeln – ohne Blick auf das Ganze.

Um die oben genannten Herausforderungen zu meistern, benötigt kollaborative Zusammenarbeit jedoch:

• Austausch auf breiter Ebene
• Erfahrungen von Selbstwirksamkeit
• und das Verantwortungsbewusstsein von großen Einheiten

Welche Arbeitsweise unterstützt und fördert kollaborative Zusammenarbeit?

Es sind vor allem spezifische Verfahren für Großgruppen, die zur Lösung beitragen: Diese Formate fördern den Austausch über wichtige Themen – über die Teamgrenzen hinaus. Sie geben die Möglichkeit, sich mit seinen Ideen aktiv einzubringen. Sie regen dazu an, den Blickwinkel zu vergrößern und mehr Verantwortung für das gemeinsame Ganze zu übernehmen.

Großgruppenverfahren und Großgruppenkonferenzen unterscheiden sich von Workshops, da sie nicht nur den prozesshaften Dialog unterstützen, sondern den Fokus auf Eigenverantwortung legen.

Was sind Großgruppenkonferenzen?

Großgruppenkonferenzen wurden ursprünglich in den USA entwickelt. Seit Mitte der 1990er Jahre haben sich diese Formate und Methoden im deutschsprachigen Raum verbreitet – zu Beginn vor allem zur Organisationsentwicklung (Stichwort: lernende Organisation) und zur Bürgerbeteiligung.

Großgruppenkonferenzen sind Veranstaltungen und Zusammenkünfte, an denen mindestens 30 bis zu mehreren Hundert Personen teilnehmen und gemeinsam an einem Thema in einem ergebnisoffenen aber gesetzten Prozess arbeiten – zur Verbesserung des Systems, der Prozesse und der Beziehungen durch die Unterstützung eines moderierten, gelenkten Verfahrens.

Großgruppenformate und Methoden verstehen sich als Rahmen für horizontale und vertikale Dialoge – sei es innerhalb des Unternehmens oder sei es über die Organisation hinaus – für die Verständigung und Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern wie zum Beispiel Kunden, Lieferanten, politische Entscheider.

Großgruppen brechen traditionelle Kommunikationsformen der Informations- und Vortragsveranstaltungen von Tagungen und Seminaren auf. Und sie bringen an vielen Stellen Repräsentanten des gesamten Organisationssystems in einen vertieften Austausch, welcher sich aufgrund von Hierarchie, Funktionen, Rollen vom Organisationsalltag deutlich unterscheidet.

Großgruppenkonferenzen stärken die Vielfalt der Teilnehmenden und deren Meinungen: In überschaubaren Arbeitsgruppen werden Ideen diskutiert, verschiedene Standpunkte eingenommen und gemeinsame Lösungen entwickelt.

Fünf Formate zählen klassischerweise als Großgruppenverfahren

Future Search Conference: In Zukunftskonferenzen entwickeln homogen und heterogen zusammengesetzte Gruppen Perspektiven für die Zukunft – mit Schwerpunktzielen – auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Vergangenheit und der Gegenwart und mithilfe eines fünf Phasen umfassenden Modells.
Das Format eignet sich für die Zukunftsplanung sowohl bei Profit- wie Non-Profit-Organisationen.

Open Space Technology-OST: Die Open-Space-Konferenzform überzeugt durch ihre offene Struktur und wenig Spielregeln. Der Schwerpunkt liegt auf dem Prinzip der Selbststeuerung und Selbstverantwortung.
Dieses Format eignet sich besonders für die Bearbeitung von komplexen Themen, deren Lösungen nur durch das Zusammenbringen unterschiedlicher Aspekte entstehen. Vorteil: Die Teilnehmenden lernen voneinander und aktivieren und unterstützen sich gegenseitig.

World Café: Auch dieses Format betont das Prinzip der Selbstorganisation auf der Grundlage der informellen Kommunikation – ähnlich einer Kaffeehaus-Atmosphäre. Menschen kommen in wechselnden Gruppierungen zusammen und tauschen sich über drei Runden zu einer bestimmten Fragestellung aus. Die Ergebnisse werden dokumentiert und im Plenum präsentiert.
Dieses Format eignet sich insbesondere zur Konkretisierung eines Themas, zur ersten Meinungsbildung und Vernetzung von Ideen.

Real Time Strategic Change-RTSC: Top-down-Vorgaben der Geschäftsleitung über Ziele, Werte und/oder Programme werden in einem Bottom-up-Verfahren überprüft, um gemeinsame Vorstellungen zur Zukunft und zur Umsetzung der Maßnahmen zu entwickeln.
Das Format eignet sich für organisatorische Veränderungen: Kultur, Strategie, Prozesse, Strukturen.

Appreciative Inquiry-AI: Dieses Format fokussiert die Ressourcen und erfolgreichen Entwicklungen. Durch wertschätzendes Befragen und Erkunden wird das Beste einer Organisation zum Vorschein gebracht und daraus die Potenziale für die Zukunft abgeleitet.
Durch AI werden organisationale Veränderungskompetenzen aktiviert und nutzbar gemacht und sind deshalb vor allem für Unternehmensentwicklungen geeignet.

Mittlerweile sind viele Mischformen dieser big-five der Großgruppenformate entstanden: Die Formate werden mit Elementen anderer Formate oder Methoden zur Bearbeitung spezieller Fragestellungen gemixt.
Möglich ist auch die Mischung von Großgruppenverfahren mit Eventbausteinen: zum Beispiel mit Keynotes für die Übermittlung von Kernbotschaften, mit Musik, Theater, Sport und Ähnlichem.
Wichtig ist, das anvisierte Ziel und die gewünschte Wirkung durch ein maßgeschneidertes Gesamtdesign zu erreichen.

Auch die Einbindung verschiedener Technologien bieten neue Anwendungsmöglichkeiten,
zum Beispiel für virtuelle Großgruppen mit Präsenz-Kleingruppen, für Online-Großgruppenkonferenzen oder für Präsenz-Großgruppen mit virtuellen Anteilen (E-Voting-Tools oder Einbindung von Social Media etc.).

Vorteile und Wirkungen von Großgruppenkonferenzen

• Geschwindigkeit: Durch die Gleichzeitigkeit der Themenbearbeitung entsteht Energie, welche die Verständigungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse beschleunigt. Die Reaktionen sind direkt sichtbar und spürbar.
• Energie: Diese Veränderungsenergie stärkt die Motivation und das Engagement für die weitere Entwicklung. Sie gibt den Mitarbeitenden Rückenwind, erzeugt Aufbruchstimmung und fördert den Unternehmensspirit.
• Orientierung: Dadurch, dass während der Konferenz diejenigen in gemischten Klein-Gruppen zusammenarbeiten, die das System der Organisation repräsentieren, treffen unterschiedliche Denkmuster aufeinander. Durch das Kennenlernen dieser Sichtweisen wird der Gesamtzusammenhang nachvollziehbar und vermittelt den Blick auf das Ganze.
• Identität: Großgruppenkonferenzen sind keine Einwegkommunikation. Alle Teilnehmenden können sich einbringen und werden gehört. Widersprüche und eigene Standpunkte werden ausdrücklich zugelassen und akzeptiert. Unterschiedliche Meinungen können reflektiert und eigene Annahmen relativiert werden.
  Moderiertes Fragen und Zuhören, Diskutieren und Entwickeln von Perspektiven tragen darüberhinaus zu einer wertschätzenden Atmosphäre bei.
  Das Erleben der eigenen Selbstwirksamkeit in einem partizipativen Verständigungsprozess sowie das Akzeptieren von gemeinsam entwickelten Lösungen schaffen ein Wir-Gefühl und ein Commitment für mehr Verantwortung.
• Qualität der Lösungen: Das Einbringen des Wissens, der Erfahrungen und der Perspektiven vieler Anspruchsgruppen sowie durch gemeinsames „Ringen“ führt häufig zu überraschenden Lösungen – nicht zu Kompromissen sondern zu Konsens.
• Lernen: Gut strukturierte Großgruppenverfahren (Vorprozess, Konferenz, Follow-up, Ergebnisreflexion) wirken wie Lernschlaufen und stärken ein organisationales „Double Loop Learning“. Dies bedeutet: Ziele und Methoden werden reflektiert und fortwährend angepasst.

Großgruppenkonferenzen fördern die kollaborative Zusammenarbeit
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Erfolgsfaktoren für Großgruppenkonferenzen

Es braucht …
• einen Wunsch, ein Interesse, eine Idee oder eine Dringlichkeit, etwas zu verbessern oder zu verändern, damit Menschen motiviert werden, sich auf einen Großgruppenprozess einzulassen.
• das Commitment der Geschäftsführung beziehungsweise der entsprechenden Führungspersonen, damit ein Großgruppenprozess glaubwürdig wird.
  Führung muss den Willen zur Veränderung und Verbesserung zeigen, sich mit Impulsen einbringen, Verantwortung abgeben und Vertrauen entwickeln. Zudem muss die Führung Risikobereitschaft zeigen, auf Vorschläge und Themen einzugehen und diese in zukünftige Entscheidungen und Planungen einzubeziehen.
• eine präzise Klärung der Ziele, des Handlungsrahmens, der Einbettung in eine Gesamtausrichtung sowie eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung mit einer „Spurgruppe“, welche auch für Anschluss- und Umsetzungsfähigkeit einer Großgruppenkonferenz sorgt.

Moderation als Prozessbegleitung für Großgruppenverfahren

Zur Einführung von Großgruppenkonferenzen in Unternehmen ist die Unterstützung durch eine externe Moderation hilfreich: Die externen Moderatoren sind inhaltlich und personell unbefangener und fokussieren vor allem die Sachebene. Ihre Allparteilichkeit stärkt alle Akteure und Gruppen; sie baut Brücken bei Missverständnissen und Konflikten.

Moderatoren stellen stets die Regie sicher und sind Hüter des Verfahrens.
Zudem tragen sie durch gutes Briefing zur Stabilität von Führungspersonen bei, wenn diese im Umgang mit partizipativen Prozessen wenig Erfahrung haben und verunsichert sind.

Zu einem späteren Zeitpunkt können ausgebildete, interne Moderatoren oder versierte Organisationsmitglieder die Funktion eines Prozessmoderators übernehmen, um Großgruppenverfahren als Regelkommunikation zur kollaborativen Zusammenarbeit einzuführen – unter Beachtung von Rollenkonflikten oder der Akzeptanzproblematik.

Wichtig zu wissen

• Großgruppenverfahren fördern die kollaborative Zusammenarbeit und unterstützen New Work und Agilität.
• Großgruppen sind geeignete Verfahren zur Entwicklung von Zukunftsvisionen und Strategien, zur Verbesserung von Stakeholder-Dialogen, bei Fusionen und Neustrukturierungen, bei allen Veränderungsprozessen, zum Aufbau von Netzwerken, zur Klärung von Konflikten, zur Bildung von Meinungen und Treffen von Entscheidungen, zur Suche nach gemeinsamen Lösungen und Innovationen.
• Großgruppen aktivieren und motivieren, stärken Beziehungen und unterstützen das Knüpfen von Kontakten. Sie fördern die Übernahme von Verantwortung und sorgen für akzeptierte Arbeitsergebnisse; sie befähigen und minimieren Schnittstellenproblematiken; sie fördern das gemeinsame Verständnis und geben einen Blick auf das Ganze.
• Die Zusammenarbeit in Großgruppen führt vom ICH zum WIR: Nicht die persönlichen Belange einer Rolle stehen im Vordergrund sondern die Lösungen, die sich auf die Organisation und das Unternehmen beziehen.

Literatur- und Link-Hinweise

Dittrich-Brauner, K. et al. (2008), Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderungen gestalten, Springer Verlag Heidelberg

Dittrich-Brauner, K. et al. (2013), Interaktive Großgruppen. Change-Prozesse in Organisationen gestalten, 2.überarbeitete Auflage, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

Heimerl P. et al. (2006), Expedition statt Organisation. Organisationszukunft ermöglichen mittels Lernräumen, Organisationsaufstellungen und Großgruppenveranstaltungen, Haupt-Verlag Bern Stuttgart Wien

Hinnen, H., Krummenacher, P. (2012), Großgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Königswieser, R., Keil, M. (2008), Das Feuer großer Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen, 2.Auflage, Klett-Cotta Verlag Stuttgart

Seliger, R. (2015), Einführung in die Großgruppen-Methoden, 3.Auflage, Carl-Auer Verlag Heidelberg

Will, H. et al. (2009), Info-, Lern- und Change-Events. Das Ideenbuch für Veranstaltungen: Tagungen, Kongresse und große Meetings, Beltz Verlag Weinheim, Basel

Zur Bonsen, M.: http://www.all-in-one-spirit.de/

 
Nun interessieren mich Ihre Erfahrungen mit Großgruppenformaten: Was finden Sie schwierig? Was beflügelt Sie? Als Teilnehmer oder als ModeratorIn.
 
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Besten Dank!
 

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Sie können diese mit einem Klick auf das Bild downloaden:

Die Visualisierung ersetzt den Text des Blogartikels vom 27. Januar 2017 nicht, ist jedoch eine kleine Gedächtnisstütze für Sie, wenn Sie mögen. ;-) Hier der direkte Link zum genannten Artikel.

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• Häufig entstehen Stress, Unklarheit und Unzufriedenheit bei der Übernahme und beim weiteren Ausüben der Führungsrolle – möglicherweise verursacht durch widersprüchliche oder diffuse Erwartungen, die an Sie als Führungskraft gerichtet werden: Wie finde ich heraus, wer was von mir erwartet? Wie gehe ich damit um?
• Das Gestalten der Führungsrolle wird erheblich leichter, wenn die Führungskraft ihren eigenen Gestaltungsspielraum herausfindet: Wie kann ich die Rolle aktiv gestalten und beeinflussen, wenn ich die Erwartungen der anderen kenne?
• Akzeptanz im Unternehmen und persönliche Zufriedenheit ergeben sich, wenn ich als Führungskraft meine Rolle stimmig entwickle: Auf der einen Seite im Kontext der Erwartungen professionell handeln und gleichzeitig meine persönlicher Prägung in Übereinstimmung mit meinen Werten, Motiven und Bedürfnissen finden.

Rollenkonflikte

Viele Fragen, die junge Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte an mich als Coach richten, betreffen die Führungsrolle:
Was wird von mir in der Führungsrolle erwartet? Wie bleibe ich mir treu? Wie soll ich mich verhalten?

Diese Fragen werden gestellt, weil die Führungskraft …

• feststellt, dass sie sich in der Führungsrolle immer wieder behaupten muss und dass die Rolle – trotz formaler Legitimation – nicht ein für alle Male geklärt ist. Dies sorgt insbesondere dann für eine Überraschung, wenn es sich um die erste Führungsposition handelt.
• sich unsicher fühlt, weil sie die Erwartungen derjenigen nicht genau kennt, mit denen sie eng zusammen arbeitet.
• Spannungen spürt – durch die widersprüchlichen Rollenzuweisungen von oben und unten, insbesondere dann, wenn es ihr nicht gelingt, Verständnis zwischen den Beteiligten zu erreichen.
• den Widerspruch zwischen den Erwartungen der anderen und der eigenen Bedürfnisse feststellt, vor allem, wenn sich eine riesige Kluft auftut.
• die an sie gerichteten Rollenerwartungen als Zwang und Einschränkung empfindet.
• eingestehen muss, dass sie keine oder nur wenig Akzeptanz im Verantwortungsbereich erreicht.

Wie schön wäre es, wenn es eine allgemeingültige Lösung für diese Rollenkonflikte gäbe! Wenn jemand rezeptbuchartig wüsste, wie die Führungsrolle gelebt werden sollte – für immer und für alle gleich.
Aber dem ist nicht so! Deshalb ist das Ausüben einer Führungsrolle anstrengend:
Die Rolle verändert sich, muss immer wieder neu austariert und mit den anderen ausgehandelt werden.

In der Führungswelt stelle ich öfters fest, dass die Führungsrolle mit dem Ausüben eines Führungsstils verwechselt wird: Führungskräfte legen sich auf einen Führungsstil fest – zum Beispiel direktiv oder kooperativ – und verfahren fast mechanisch und musterhaft in allen Situation nach dieser Art und Weise.

Das Ausüben der Führungsrolle verlangt jedoch ein differenzierteres Verhalten und Handeln, weil die Situationen, die die Führungskraft bewältigen muss, ein Feld unterschiedlicher Erwartungen ist.

Erwartungen sind keine Aufgaben, die per se erfüllt werden müssen

Erwartungen an eine Führungskraft bestehen zum Beispiel darin, …

– in einer hierarchischen Organisation klassisch top-down zu führen und gleichzeitig quer über andere Abteilungen hinweg in kooperativer Zusammenarbeit Projektergebnisse zu erreichen. Hier hilft kein „einer-für-alles Führungsstil“, sondern nur ein sehr austariertes, auf soziale Phänomene achtendes Rollenverhalten.
(Mein Artikel zu diesem Thema finden Sie bei XING.)

– als neue, von extern kommende Führungskraft zügig Veränderungsprozesse einzuleiten, obwohl die Führungskraft aus Erfahrung weiß, dass ein Change Management zur Nachhaltigkeit eine gute Vorbereitung und viel Zeit für die Umsetzung benötigt.
Um dieses Rollendilemma zu minimieren, muss die Führungskraft mit den Vorgesetzten verhandeln und argumentieren, damit ein Kompromiss gefunden wird, der auch dem Rollenverständnis der Führungskraft entspricht.

Je mehr sich die angehende oder schon erfahrene Führungskraft mit den Erwartungen auseinandersetzt, die explizit oder implizit an sie gerichtet werden, und mit dem, was ihr selbst sehr wichtig ist, umso mehr Klarheit und Sicherheit gewinnt sie.
Die Führungskraft wird in den meisten Fällen feststellen: Die übernommene Rolle lässt einen Spielraum zur Interpretation der Erwartungen und zur persönlichen Prägung des Führungshandelns zu.
Diesen Gestaltungsspielraum muss jede Führungskraft für sich herausfinden, definieren und nutzen.

Die Führungskraft ist Rollenträger, das Unternehmen ist Rollensender

Rollensouveränität

Wie erreichen Sie Rollensouveränität?

1) Machen Sie bei der Übertragung einer Rolle eine Bestandsaufnahme…
• über sich selber als Rollenträger: Was sind meine Werte, Ziele, Motive, meine Kompetenzen und Fähigkeiten, die ich mitbringe? Was erwarte ich selber von der Rolle als Führungskraft? Was ist mir grundsätzlich im Umgang mit Mensch und Organisation wichtig? Was erwarte ich von den Mitarbeitenden, den Kollegen, dem Chef? Wie möchte ich mit Kunden und Lieferanten zusammenarbeiten? Wie sehen die Rahmenbedingungen aus?
• über das Unternehmen als Rollensender: Wie sind die Anforderungen aus der Unternehmenskultur, den Aufgaben, den Strukturen und Prozessen? Wer sind Ihre Rollenpartner – als Einzelne oder als Gruppe? Wer sind Ihre wichtigsten Interessensgruppen/Stakeholder? Welche Ansprüche und Erwartungen stellen diese? Wie sind die Machtverhältnisse, diese durchzusetzen? Was erwartet das Umfeld von Ihnen?

2) Analysieren und bewerten Sie. Definieren Sie Ihre Rolle.

Welche Erwartungen gehören aus der Sicht des Rollensenders in die Kategorien: MUSS erfüllt werden, SOLL erfüllt werden, KANN erfüllt werden? Wie erachten Sie selbst die Erwartungen? Wo liegen die Differenzen zu Ihnen?

3) Formulieren Sie Ziele

Was wollen Sie erreichen? Wie möchten Sie wirken? Wie wollen Sie sich positionieren? Was fällt Ihnen schwer? Was wollen Sie anders machen? Wo und wie möchten Sie Kompromisse eingehen? Was muss geschehen, damit Sie bereit sind, flexibel zu handeln? Wann gehen Sie Kompromisse ein? Wie gehen Sie mit Erwartungen um, die Sie in keinem Fall erfüllen wollen? Wie setzen Sie gegebenenfalls Ihre Rolle durch? Wie kommunizieren Sie? Wie verhandeln Sie? Wie lösen Sie Konflikte? Von wem erhalten Sie Feedback? Wie entwickeln Sie sich weiter und lernen dazu?
(Hier der Link zu einem früheren Blogartikel von mir Führungskräfte: Rolle gestalten und Erwartungen klären)

Rollenpassung

Trotz Vorbereitungen, Standort- und Zielbestimmungen, trotz Reflexion und guter Kommunikation bleiben Risiken beim Gestalten und zur Akzeptanz der Rolle:

• Wenn das Unternehmen, das Umfeld, die Vorgesetzten, die Kollegen etc. die Führungskraft beim Ausüben der Rolle nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen oder Hilfestellungen unterstützen oder wenn die Führungsperson nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen verfügt, dann scheitert die Rollenübernahme.
• Wenn keine oder wenig persönliche Bereitschaft (oder keine Fähigkeit) besteht, mit den Erfordernissen und Interessen der anderen taktisch klug umzugehen, sondern auf rein authentisches Reagieren und Verhalten beharrt wird, werden die inneren und äußeren Rollenkonflikte nicht gelöst sondern vergrößert. Die Unzufriedenheit und der Wunsch, die Rolle zu verlassen, steigen.
• Wenn die Erwartungen, die an eine Führungskraft gerichtet werden, überwiegend als nicht verhandelbare Vorgaben formuliert werden oder persönlich als solche bewertet werden, kann der Gestaltungsspielraum der Rolle nicht erkannt und nicht genutzt werden. Auch hier wird die Situation immer unbefriedigender, wenn die Führungskraft keine oder wenig Autonomie erfährt.
• Wenn die Kluft zwischen den eigenen Bedürfnissen und den Erwartungen der anderen immer größer wird, kommt es zu einer Zerreißprobe. Die Distanz wird immer größer und die Führungskraft neigt dazu, sich zurückzuziehen und selbst aufzugeben. Diese Situation muss – mit dem Ziel der Selbstfürsorge – unbedingt mit einem Sparringspartner reflektiert werden.
• Wenn die Identifikation als Person mit der Rolle zu groß ist, ist persönliche Verausgabung und Burn-Out möglich. Hier kommt es häufig zu einem Wunsch nach beruflicher Neuorientierung. Ein Coaching kann möglicherweise zu größerer Rollendistanz verhelfen und damit zu mehr Souveränität und Rollensicherheit.

Eine Ergänzung am 1.Februar 2017: Hier finden Sie die wichtigsten Aussagen dieses Artikels in einer Visualisierung, die Sie als Gedächtnisstütze downloaden können, wenn Sie mögen.

Und noch ein kurzer Ausflug in die amerikanische Politik

Für mich ist Obama ein gutes Beispiel für ein gelungenes Rollenverhalten. Er interpretierte die Rolle des Präsidenten auf seine eigene Weise und lebte diese anders aus als seine Vorgänger. Er verhielt sich präsidial, also professionell, in seiner Rolle, wie es von ihm erwartet wurde, und doch zeigte er stets auch, was ihn als Mensch ausmacht: Humor, Ernsthaftigkeit und Verbundenheit. Er selbst ließ den Menschen um sich herum genügend Handlungsspielraum, um ihre eigene Rolle auszugestalten. Das machte seine Größe aus.
Dieses Rollenverhalten unterscheidet sich fundamental von Trump: Er verhält sich jenseits der Erwartungen: Durch seine narzisstische Persönlichkeit ist er nicht fähig, den Erwartungen der meisten Amerikaner gerecht zu werden. Seine vermeintliche Authentizität zeigt, wie man aus der Rolle fallen kann.
Es wird zu beobachten sein, wie viel Gestaltungsspielraum die Akteure um ihn herum bekommen bzw. selbstiniativ einnehmen können oder ob Trump‘s Erwartungen an sie unumstößlich sind. – Ich bin sehr skeptisch, dass Trump in der Präsidentenrolle Erfolg haben wird.
 
Literaturhinweise

• Krappmann, L. (2000), Soziologische Dimensionen: Strukturelle Bedingungen für die Teilnahme an Interaktionsprozessen, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag
• Pörksen, B., Schulz von Thun, F. ( 2014), Kommunikation als Lebenskunst: Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
• Spisak, M., Della Picca, M. (2017), Führungsfaktor Psychologie: Fragen aus der Führungspraxis – Antworten der Psychologie, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag
• Steiger, T., Lippmann, E. (2013), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen (Bd 1+2), Berlin Heidelberg: Springer-Verlag

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Im Fokus des lateralen Führens steht die kooperative Zusammenarbeit!

Diese gelingt, wenn auch die drei sozialen Phänomene Verständigung, Macht und Vertrauen berücksichtigt werden und in einem fairen Zusammenspiel gelenkt werden.

Was zu beachten ist und wie Sie vorgehen können, beschreibe ich in meinem Artikel „Führen außerhalb der Hierarchie: So gelingt laterales Führen“.
Sie können ihn hier bei XING in der Rubrik „Führung und Management“ lesen. (Literaturhinweise – insbesondere zu Prof. Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen – finden Sie ebenfalls in meinem Artikel bei XING.)

Ein früherer Blogartikel von mir „Führen ohne Weisungsbefugnis: Ein zahnloser Tiger?“ zum gleichen Thema finden Sie hier auf meinem Blog.

Ich freue mich auf Ihre Likes und Shares auf den verschiedenen Kanälen! Danke!
 
 

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Und auch bei der Übernahme einer neuen Führungsposition gehört die Machtfrage dazu!
Wer eine Führungsposition übernimmt, überlegt sich: Habe ich Macht auf dieser Position? Wie groß ist sie und wodurch legitimiert? Und: Wie will ich Macht ausüben? Wie will ich führen? Welche Alternativen habe ich zu einer Führung, die durch Macht geprägt ist?

Wer als Führungskraft eine Führungsposition in einem hierarchisch organisierten Unternehmen übernimmt, sollte sich deshalb frühzeitig mit Macht und der Einflussnahme durch Führung auseinandersetzen. Wem der Zusammenhang nicht bewusst ist, löst Wirkungen in seiner Umgebung aus, die unter Umständen nicht beabsichtigt waren und schwierig wieder ins Lot zu bringen sind.

Macht durch Hierarchie und Führung

Mit Sicherheit ist die hierarchische Struktur eines Unternehmens die Grundlage von Macht – dazu zählen aber auch Expertenwissen, Informationen, Ressourcen und Entscheidungshoheit.

In der Regel ist die hierarchische Stellung verbunden mit bestimmten Rechten und mit organisatorisch und vertraglich legitimierter Autorität zur Einflussnahme gegenüber den Mitarbeitenden.

Wir alle kennen allerdings viele Beispiele, wie sich diese Positions- und Handlungsmacht vom Top Management bis zum einfachen Teamleiter in der Personal- und Unternehmensführung negativ ausdrücken kann: ständiger Druck mit starkem Appell, Anweisungen ohne Rücksichtnahme, Entscheidungen gegen Widerstand, Belohnungen oder Sanktionen aussprechen etc.

Nebst den Machtmechanismen durch die Struktur prägt auch das persönliche Verhalten der Führungskräfte die Art, wie Einflussnahme ausgeübt wird. Auch hier kennen wir leider zur Genüge viele schlechte Beispiele. Oft handelt es sich um bestimmte Gruppierungen oder einzelne Mitarbeiter, welche aufgrund eines individuellen oder strukturellen Rasters in “Ungnade” fallen und bei denen deutlich gezeigt wird, wer der Mächtigere ist. Betroffene sind häufig: sogenannte Low-Performer, Praktikanten oder Azubis, ältere Menschen, das andere Geschlecht, eine bestimmte soziale Schicht oder Menschen ethnischer Minderheiten. Um die Dominanz deutlich zu machen, werden besondere Maßnahmen eingesetzt: Statussymbole, Sprache und Auftreten, Mobbing, Ungleichbehandlungen, Einziehen einer gläsernen Decke oder extrem autoritärer Führungsstil.

Auch wenn Macht asymmetrisch von oben nach unten verlaufen mag, sind Machtbeziehungen wechselseitig und dynamisch. Verhältnisse, die einen Machtkampf beinhalten, bieten unter Umständen allen beteiligten Akteuren Genugtuung, auch wenn der Austausch nicht fair ist. Ein in der Hierarchie Untergeordneter zieht möglicherweise ebenfalls seine Vorteile durch die Aufrechterhaltung einer Machtbeziehung: seine untergeordnete Position im Arbeitsprozess kann zum Beispiel eine machtvolle Schnittstelle darstellen, wenn wichtige Arbeitsschritte von ihm abhängen und er keine Konsequenzen für seinen offenen oder leisen Widerstand zu befürchten hat.

Machtspiele und die Herausforderungen auf einer neuen Führungsposition

Die ersten 100 Tage einer Führungskraft auf einer hierarchischen Position sind ebenfalls geeignet für dynamische Machtspiele in alle Richtungen – von unten nach oben, von oben nach unten oder seitwärts.

Die Ausgangslage: Es findet ein Führungswechsel statt. Der Vorgänger geht, die neue Führungskraft ist intern ausgewählt worden.
Mit der Bekanntgabe des Führungswechsels und mit der Übernahme des neuen Verantwortungsbereichs beginnt eine Zone der Ungewissheit, wie sie der Soziologe Stefan Kühl definiert – sozusagen eine Phase der Desorientierung für alle Beteiligten: für die neue Führungskraft selbst, für die Kollegen, für den neuen Vorgesetzten, für die Mitarbeitenden.

Das Alte gilt nicht mehr, das Neue ist noch nicht da. Deshalb ist diese Zeit besonders anfällig für Mikropolitik – für Machtspiele im Unternehmen.
Viele Akteure bringen sich schon frühzeitig in Stellung. Das geheime Ziel der Beteiligten lautet: Unsicherheit kontrollieren, eigenen Einfluss ausbauen, den Aufbau von Machtressourcen von anderen behindern. Es geht darum, sich zu behaupten, indem der eigene Einflussrahmen gehalten oder vergrößert wird bzw. den des anderen von Beginn an klein zu halten.

Kaum hat die neue Führungskraft den Stab übernommen, wird sie von den Mitarbeitern genaustens beäugt – am Anfang vielleicht noch etwas zurückhaltend. Aber rasch geht es auch hier zur Sache: Die neue Führungskraft soll zum Beispiel für die Teaminteressen eingespannt werden und sich diese im Gespräch mit dem Vorgesetzten zu ihren eigenen machen.

Auch die neuen Kollegen sind nicht untätig, wenn ein neues Mitglied in ihren Kreis kommt. Vielleicht ist es jemand, der vorher einer ihrer Mitarbeiter war und nun eine Zusammenarbeit auf kollegialer Augenhöhe erwartet.

Hier einige Beispiele machtvoller Taktiken, die von Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten gegenüber der neuen Führungskraft eingesetzt werden:

• Probleme ausklammern, bestimmte Themen tabuisieren
• Koalitionen bilden
• Bedenken hochgespielen
• irritierende Informationen einstreuen
• über andere lästern, seine eigene Leistung beschönigen
• Wissen und Informationen filtern
• über relevante Absichten im Unklaren lassen
• Hinhaltetaktiken bei Entscheidungen usw.

Ein “Minenfeld” breitet sich vor den Füßen der neuen Führungskraft aus und das Fußfassen im neuen Verantwortungsbereich ist wie eine Gratwanderung zwischen explosiven Teilen.
Schnell könnte der Wunsch aufkommen, durch machtvolles Einschreiten und Handeln diese Taktiken zu unterbinden.

Durch Integrität als neue Führungskraft punkten – nicht durch Machtgehabe

Doch wer als neue Führungskraft mit Macht und hierarchischen Autoritätszeichen ausgewiesen ist, ist noch lange nicht als Führung von seinen Stakeholdern akzeptiert!

Nur durch die hierarchische Legitimation alleine erreicht keine neue Führungskraft Respekt, Motivation und Produktivität auf längere Sicht.

Respekt und Akzeptanz zu gewinnen, gehört deshalb zu den vordringlichen Zielen einer neuen Führungskraft im ersten halben Jahr. Gelingt dies nicht, kommt es rasch zum passiven Boykott und aktiven Widerstand, zu Demotivation und Leistungseinbruch.

Dies gelingt nur mit integrem Verhalten und mit fortwährender Selbstreflexion!

Integrität bedeutet, sich durch Werte leiten zu lassen und diesen entsprechend zu handeln.

Macht und Führung: Mit Integrität durch die ersten 100 Tage als Führungskraft
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Tipps für Integrität in den ersten Wochen der Führungsübernahme

Einige Werte, welche bei der Führungsübernahme und in den ersten 100 Tagen präventiv wirken, weil sie zu einer gelingenden Zusammenarbeit beitragen – jenseits von Macht und Einflussnahme: Zugewandtheit, Aufrichtigkeit, Loyalität, Fairness, Verbindlichkeit, Vertrauen.

Aufrichtigkeit:
Hören Sie bei den Kennenlern-Gesprächen nicht nur gut zu, sondern hören Sie richtig hin – zugewandt, neugierig, interessiert. Stellen Sie Fragen! Zeigen Sie Respekt gegenüber anderer Meinung und persönlichen Bedürfnissen. Versuchen Sie, diese zu verstehen. Das bedeutet noch lange nicht, dass Sie diese abweichenden Interessen auch akzeptieren und die Erwartungen erfüllen müssen. Aber Sie sollten die Interessen und Erwartungen unbedingt kennen, damit Sie sich entsprechend verhalten können.

Zugewandtheit:
Fordern Sie in Besprechungen zum konstruktiven Widerspruch auf und machen Sie deutlich, dass alle wichtigen Meinungen zur Entscheidungsbildung angehört werden. Zeigen Sie, dass Gegenmeinungen erwünscht sind und sich nicht alles auf die Macht der Führung konzentriert.

Loayalität:
Vermeiden Sie kritische Äußerungen gegenüber den Mitarbeitern über Ihren neuen Vorgesetzten bzw. die Geschäftsführung. Mitarbeiter würden solche Kritik als illoyal bewerten und die Situation so interpretieren, dass die zukünftige Zusammenarbeit zwischen ihrem Chef und dem Chef-Chef schwierig sein wird. Sie würden diese Signale als große Unsicherheit für ihr Team / Abteilung bewerten und versuchen, an Ihnen vorbei selber Führung zu übernehmen. – Versichern Sie Loyalität gegenüber allen Akteuren!

Verbindlichkeit:
Handeln Sie so, wie Sie es von Ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Sie möchten, dass die Mitarbeiter sich an Absprachen halten, tun Sie es bitte auch! – Versprechen Sie nichts, was Sie nicht einhalten können – keinen Urlaub, keine Fortbildung, keine Veränderung der Aufgabenstellung usw.

Fairness:
Geben Sie allen Mitarbeitenden und Teams eine neue Chance auf eine gute Zusammenarbeit, auch wenn Ihnen Konflikte aus der Vergangenheit bekannt sind. Beobachten Sie die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit, die Talente und Stärken der verschiedenen Mitarbeitenden und fordern Sie sie auf, das Beste zu geben. – Lassen Sie sich nicht einseitig auf die Meinung von Cliquen ein und unterbinden Sie Ausgrenzungen, Lästereien, zynische Bemerkungen, Schuldzuweisungen und Bloßstellungen. Geben Sie stimmige Feedbacks!

Vertrauen:
Machen Sie in Ihrer Antrittsrede Ihre Werte, Ziele und Erwartungen deutlich. Stellen Sie das WIR der Zusammenarbeit in den Fokus. Zeigen Sie sich von Ihrer menschlichen Seite, mit Stärken und Schwächen, und bitten Sie um Vertrauensvorschuss für die kommenden Monate. – Setzen Sie auch danach den Fokus nicht auf Kontrolle sondern auf die Förderung von Vertrauensverhältnissen, zum Beispiel durch das Entwickeln von tragfähigen Beziehungen, konstruktiver Teamarbeit und unterstützendem Betriebsklima.

Selbstreflexion:
Führen Sie ein Tage- oder ein Wochenbuch, in dem Sie Ihre Gedanken und Ihr Führungshandeln beschreiben und reflektieren. Wo liegen Ihre persönliche Stolpersteine? Wo treten Sie mit Macht auf, weil Sie sich unter Umständen unsicher fühlen? Wie können Sie anders reagieren? – Betrachten Sie sich nicht als unfehlbar, sondern lernen Sie aus schwierigen Führungssituationen und tauschen Sie sich – wenn möglich – in einer Gruppe gleichgesinnter Kollegen aus.

Fazit für Ihre Führungsübernahme

• Die formale Macht reicht nicht aus, um Teams und Menschen zu führen. Sie brauchen auf längere Sicht Akzeptanz, die von allen Akteuren getragen wird.
• Verstehen Sie Machtprozesse in Unternehmen als normales Phänomen in sozialen Bezügen. Beobachten Sie die Mikropolitik und handeln Sie achtsam – ohne in Ihre persönlichen Minenfelder zu treten.
• Machen Sie sich als Führungsneuling klar, wie Sie führen wollen: Welche Werte sind für Sie entscheidend? Wann werden Sie selbst zum Machtausüber? Wann zum Machtempfänger?
• Setzen Sie dem Wunsch nach Macht und Autorität integres Verhalten gegenüber! Fördern Sie eine unterstützende Unternehmenskultur!

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Führen ohne Weisungsbefugnis – ohne hierarchische Legitimation – ist für viele Führungskräfte wie Führen ohne Macht und deshalb wie ein zahnloser Tiger. Entsprechend ist das Handeln halbherzig und wirkungslos.

Wann wird ohne Weisungsbefugnis geführt?

Zum Beispiel …
• bei team- und abteilungsübergreifender Projektarbeit – ohne Weisungsbefugnis der Projektleitung, z.B. Scrumprojekte
• in virtuellen Teams, Stabstellen, gemischten Führungsteams/Shared Leadership
• bei Abstimmungsprozessen zwischen unterschiedlichen Bereichen / Abteilungen
• in Startups, Matrixorganisationen

Traditionelles Verhalten von Führungskräften reicht nicht – erweitertes Verständnis wird benötigt

Viele Führungskräfte versuchen in solchen Konstellationen, mit ähnlichen Methoden zu agieren, wie sie in hierarchischen Strukturen Einfluss nehmen:

• Auf der persönlichen Ebene: mit mehr Charisma und persönlicher Begeisterung
• Auf der Interaktionsebene: mit stärkerem Fokus auf die Gesprächsführung, mit schlagfertiger Argumentation, strategischer Verhandlungsführung, frühzeitiger Konfliktmoderation, regelmäßigem Feedback, mehr Beteiligung der Kollegen und Mitarbeiter
• Auf der Organisationsebene wird versucht, mehr Sinn und Orientierung zu vermitteln, Ziele und Strategie besser zu vermitteln.

Dieses Handeln ist richtig und wichtig. Aber es reicht nicht!
Für die Führung ohne Weisungsbefugnis wird ein Verständnis der Wechselwirkungen von sozialen Phänomenen benötigt, damit diese vor dem Hintergrund der Organisation gedeutet und beeinflusst werden können.

Laterale Führung: Widersprüchliches in Einklang bringen

Führen ohne Weisungsbefugnis wird auch als laterale Führung bezeichnet – also „seitliche Führung“, eine Formulierung aus zwei sich widersprechenden Begriffen: Führung steht im Zusammenhang mit einer vertikalen Linie im hierarchischen Organigramm; lateral verweist auf eine horizontale Linie.

Der Begriff „laterale Führung“ ist verwirrend und macht damit deutlich, welch widersprüchliche Anforderungen bei diesem Führungskonzept in Einklang zu bringen sind.

Historie der lateralen Führung

Schon in den 1950er Jahren wurde nebst der klassischen Führung „von oben“ auch diejenige „von unten“ oder „zur Seite“ beschrieben. Letztere wurden damals als laterale Beziehungen oder laterale Kooperationsbeziehungen bezeichnet. Heutzutage fallen auch kooperative Netzwerke oder Shared Leadership in diese Begriffskategorie.
In Deutschland wurde die Wirk- und Anwendungsweise lateraler Führung wesentlich von Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen, geprägt.

Kooperative Zusammenarbeit ist Ziel des lateralen Führens

Dort, wo die Selbstorganisation von Teams in Arbeitsprozessen eine immer größer werdende Rolle spielt, ist laterales Führen aus dem Führungsalltag nicht mehr wegzudenken:
Es geht wie in allen wirtschaftlichen Unternehmen darum, gemeinsam Aufgaben zu bewältigen, Produktivität und Qualität zu sichern und Ziele zu erreichen.

Diese Wirkung muss trotz unterschiedlicher Interessen und Ansprüche, trotz lokaler Rationalitäten und vor allem trotz fehlender Positionsautorität der Führungskräfte erreicht werden. Die Führungskräfte sind selbst in die Teams integriert und müssen/können ihre Funktion nur mit Distanz ausüben.

Ziel und Aufgabe des lateralen Führens besteht in der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit – ohne Instrument der Hierarchie.

Einflussmechanismen der lateralen Führung: Verständigung, Macht, Vertrauen

Während in der hierarchischen Zusammenarbeit die Abläufe weitestgehend formalisiert sind (zum Beispiel durch Weisungsrecht, Arbeitsvertrag, Zielvereinbarungsgespräch), sind sowohl „im Schatten“ der Hierarchie wie auch in hierarchiefreien Organisationsstrukturen Formen der Einflussnahme zu finden, die unterschwellig verlaufen.

In allen Organisationen basieren diese Formen der Einflussnahme auf Vertrauen, Verständigung und Macht:

• In Teams und Gruppen entwickeln sich stets Vertrauensverhältnisse.
• Verständigungsprozesse bilden eine wichtige Grundlage in allen Organisationen.
• Und in allen Unternehmen sind Machtspiele im Gange – formalisierte oder nicht formale.

Das Grundkonzept des lateralen Führens berücksichtigt diese drei Mechanismen, die in hierarchischen oder hierarchiefreien Strukturen vorkommen und nimmt Einfluss auf die Prozesse der Verständigung, Macht und Vertrauen.

Laterale Führung beruht auf Verständigung, Macht und Vertrauen
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Laterale Führung muss sich mit Macht beschäftigen

Des Öfteren wird ein Führungsverständnis propagiert, welches sich auf ein oder zwei der oben genannten Säulen stützt – je nach Zeitgeist, Branche oder Wertekanon der Unternehmenskultur.

Derzeit sind es vor allem Vertrauen und Verständigung, die im im Trend liegen.
Der Einsatz von Macht wird unter Umständen kategorisch abgelehnt, weil er als dysfunktional oder als manipulative Einflussnahme bewertet wird.
Bei dieser Bewertung wird ausgeblendet, dass der bewusste Einfluss von internen und externen Akteuren in allen Organisationen zum beruflichen Alltag gehört. Diese Prozesse, als Mikropolitik bezeichnet, bilden die organisationale Innenpolitik und haben – je nach Situation und Ausprägung – eine funktionale Berechtigung.

Auch laterale Führung muss sich mit Macht auseinandersetzen, weil es nicht geregelt beziehungsweise nicht gewünscht ist, dass eine Führungskraft Anweisungen gibt.
Machtverhältnisse entstehen dennoch und gehören zum Instrumentarium, um Aufgaben zu strukturieren. Diese Machtverhältnisse beruhen auf Expertenwissen, Kontakten und Informationen.

Das Wichtigste über laterale Führung

o Laterale Führung stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und Teammitglieder in Organisationen.

o Verständigung, Macht und Vertrauen spielen in allen sozialen Kontexten eine Rolle.

o Laterales Führen ist ein Managementstil, der die flexible und selbstorganisierte Zusammenarbeit in Unternehmen unterstützt.

o Wirkungsvolles Handeln entsteht vor allem durch eine gründliche Analyse und Bewertung sozialer Phänomene sowie durch passende Aktionsformen, um Verständigungsprozesse zu organisieren, Machteinfluss einzubringen und Vertrauensbeziehungen zu entwickeln – mit dem Ziel der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit.

 
Literaturhinweise

• Geschwill, Roland, Nieswandt, Martina (2016), Laterales Management: Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter, Springer Verlag Wiesbaden
• Gloger, Boris, Rösner, Dieter (2014), Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl-Hanser Verlag München
• Kühl, Stefan, Schnelle, Thomas (2009), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens, In: OrganisationsEntwicklung 02/2009, S. 51 – 60
• Kühl, Stefan, Matthiesen, Kai (2012), Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: Zur Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens, In: Grote, Sven (Hrsg.) (2012), Die Zukunft der Führung, Springer Verlag Berlin, Heidelberg, S. 531 – 556
• Kühl, Stefan (2016), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Konzept des Lateralen Führens, In: Geramanis, Olaf, Hermann, Kristina (Hrsg.), Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele, Springer Verlag Wiesbaden, S. 251 – 264
• Kühl, Stefan (voraussichtlich Herbst 2016), Laterales Führen, Springer Verlag Wiesbaden
• Stöwe, Christian, Keromosemito, Lara (2013), Führen ohne Hierarchie – Laterale Führung: Wie Sie ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen, Konflikte lösen, 2.Auflage, Springer Verlag Wiesbaden

 
Und nun sind Sie dran:
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Andere sind noch unsicher und fragen sich, ob sie grundsätzlich für eine Führungsrolle geeignet sind und ob sie eine Führungsposition übernehmen wollen.

Sei es, dass Sie vor einem Assessment zur Potenzialanalyse als Führungskraft stehen oder sei es, dass Ihnen schon eine Stelle als Führungskraft angeboten worden ist, Sie sollten sich in jedem Fall einen Moment gönnen, in dem Sie sich mit dem Thema Karriere und Führungslaufbahn beschäftigen.

Um persönlich valide Erkenntnisse zu gewinnen, reicht allerdings ein Abwägen von Pro und Contra nicht aus.
Und damit Sie sich auf der beruflichen Laufbahn nicht „verrennen“, sollten Sie eine rein intuitive Entscheidung ebenfalls meiden.

Was jedoch hilft, ist ein strukturiertes und detailliertes Nachdenken über sich selber und das zu erwartende Umfeld.
 

Karriere: Klärung in vier Schritten

Finden Sie in 4 Schritten heraus, ob Sie Führung übernehmen wollen und können, beziehungsweise was ein Führungsjob für Sie konkret bedeutet:
 

1. Schritt: Blick nach innen

• Was bringe ich mit?
  Für die Bestandsaufnahme auf der persönlichen Ebene geht es darum, dass Sie sich unter anderem Ihrer Motive und Werte bewusst werden.
  Auch ist es für Ihr zukünftiges Handeln wichtig, sich klar zu werden, welche Vorbilder guter Führung Sie geprägt haben und welches Führungsverständnis für Sie zentral ist.

  Auf der beruflichen Ebene geht es vor allem darum, Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen auf dem bisherigen Entwicklungsweg zu erfassen. Was kann ich gut? Worauf bin ich stolz?

• Was will ich erreichen?
  Vielleicht haben Sie sich schon Gedanken gemacht, was Sie – aus momentaner Sicht – beruflich und privat erreichen möchten.
  Vielleicht benötigt diese Zielbestimmung einen längeren Zeitraum, bis Sie ein klares Bild finden, wohin Sie sich entwickeln wollen und was Ihnen als Ziel wichtig ist. Hierzu helfen Ihnen kreative Methoden (z.B. Schreibdenken) oder der Gedankenaustausch mit Vorgesetzten, Kollegen, Freunden und Angehörigen.

2. Schritt: Blick nach außen

• Was wird von mir als Führungskraft verlangt?
  Finden Sie heraus, was von Ihnen als Führungskraft verlangt wird – wenn möglich ganz konkret, ansonsten eher grundsätzlich: Welche Unternehmenskultur und welchen Führungsstil sollen Sie leben? Welches Leitbild erfüllen? Welche Erwartungen (vom Chef, von den Mitarbeitern etc.) sind an die Führungsrolle einer bestimmten Stelle gerichtet? An welche Spielregeln im Unternehmen, wie zum Beispiel Kleidung, Anrede, sollen Sie sich anpassen?
• Was soll ich tun?
  Hier wird es noch konkreter: Finden Sie heraus, welche Aufgaben Sie als Führungskraft zu bewältigen haben und welche Entscheidungsbefugnisse Ihnen zustehen, zum Beispiel durch eine Stellenbeschreibung. In welchen Strukturen/Hierarchie sollen Sie zurechtkommen? Mit welchen Abteilungen zusammenarbeiten? Usw. Usw. Hierzu können Sie viele Informationen zusammentragen – sei es durch das Internet, vor Ort selber oder mit Hilfe von Kollegen.

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Führung übernehmen? Finden Sie eine Entscheidung in vier Schritten
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3. Schritt: Abgleich von innen und außen

Bei diesem dritten Schritt geht es um Analyse: Stellen Sie Ihre Wahrnehmungen und Erkenntnisse des inneren Blickwinkels den gesammelten Informationen des Außenblicks gegenüber und fragen Sie sich hinsichtlich einer Führungsübernahme:

• Wo gibt es Differenzen zwischen dem, was ich mitbringe und dem, was erwartet wird?
• Wo liegen die Risiken? Was kann schief laufen? Welche Nachteile habe ich bei einem konkreten Führungsjob?
• Wo liegen die Spannungsfelder? Die persönlichen Stolpersteine? Was könnte ich eventuell falsch machen? Wo liegen die Herausforderungen? Womit komme ich nicht klar?
• Wie stehe ich zu widersprüchlichen Situationen? Wie viel Erfahrung habe ich darin, heikle und schwierige Situationen zu meistern? Kann ich in einer Sandwichposition als Führungskraft vermitteln? Kann ich Konflikte lösen und Brücken bauen?

4. Schritt: Fazit

Bewerten Sie nun und ziehen Sie Bilanz!

• Was erkenne ich? Was liegt mir? Was passt zu mir? Welche Möglichkeiten habe ich? Was ist für mich stimmig?
• Wie entscheide ich mich? Was will ich als Nächstes tun? Welche Aktionen sind auf längere Sicht sinnvoll und hilfreich?
• Was möchte ich noch lernen? Wohin will ich mich entwickeln?
• Worauf sollte ich noch achten – zum Beispiel punkto Familie, Wohnort u.Ä.?
• Wie plane ich die ersten 100 Tage als neue Führungskraft?
• Wo erhalte ich Unterstützung? Wie sorge ich trotz aller zeitlichen und fachlichen Herausforderung gut für mich?

Meine Schlussfolgerung für Sie

• Nehmen Sie die Entscheidung aktiv in die Hand, ob und wie Sie Führungsverantwortung übernehmen, und schaffen Sie sich damit eine solide Grundlage für Ihre weiteren Karriereschritte.
• Lassen Sie sich bei Bedarf in der Entscheidungsfindung unterstützen – zum Beispiel durch ein erfahrenes Gegenüber im Betrieb.
• Auch im Netz finden Sie Hilfestellungen: Ich empfehle Ihnen die kostenlosen Online-Tests von Svenja Hofert, die Ihnen gute Ergebnisse liefern sei es zu Ihren Stärken oder zu Ihrem Karrieretyp in einem passenden Arbeitsumfeld.
• Und denken Sie daran: Auch eine Entscheidung zur Führungsübernahme lässt sich wieder revidieren. Was wirklich zählt, ist Ihre berufliche und persönliche Zufriedenheit!

 
Vielen Dank, wenn Sie diesen Artikel in den sozialen Medien teilen!
 
 

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In einer Zeit, in der sich die Organisationsstrukturen und die Zusammenarbeit in der Arbeitswelt rasch ändern, ist dieser Satz schon fast wie eine Provokation, weil darin die Machtfunktion der Hierarchie deutlich zum Ausdruck kommt.
Und Macht und Hierarchie sind für Viele sehr verpönt – zumal in Deutschland.
 

Ist Hierarchie wirklich so dysfunktional, wie ihr an vielen Stellen nachgesagt wird? Erfüllt sie nicht einfach eine soziale Funktion und schafft Ordnung, gibt einen Rahmen – zum Beispiel für das Management von Konflikten?

Denn: Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen Missverständnisse, Spannungen, Streitereien: Konflikte sind unvermeidlich! Ob sie allerdings nützlich oder schädlich wirken, hängt von den Konfliktparteien und vor allem vom Umgang mit Konflikten ab – von der Konfliktlösung.

Agile Organisationsformen vermindern nicht das Konfliktpotenzial

Werden Organisationsformen verändert – weniger hierarchisch aufgebaut – verhindert dies nicht das Auftreten von Konflikten. Vielleicht geschieht sogar das Gegenteil? Denn mehr Demokratisierung und mehr Beteiligung von Mitarbeitenden führen zu mehr Unsicherheiten und erhöhen das Konfliktpotenzial.
Oft bilden sich dann starke informelle Strukturen und Koalitionsgruppen mit einer inoffiziellen Führung heraus: Mikropolitisches Verhalten verbreitet sich im Unternehmen.

In Organisationen mit Projekt-, Netzwerk- und Matrixstrukturen verdrängen viele Akteure die unterschwelligen Spannungen und Konflikte. Und darüber zu sprechen, ist noch viel schwieriger…

Aber was ist zu tun, wenn die Teamzusammenarbeit nicht gut funktioniert? Wenn die Produktivität einbricht? Wenn verschiedene Interessensgruppen ihre Unzufriedenheit äußern? Können Konflikte einfach ausgesessen werden?

Zwar ist auch die Konfliktexpertin Dr. Schreyögg nicht der Meinung, alle Konflikte müssten stets auf den Tisch und bearbeitet werden. Nein, Konflikte können auch versickern.
Allerdings ist spätestens dann ein aktives Konfliktmanagement angesagt, wenn Menschen in Organisationen unter den Konflikten leiden!

Aufgabe der Führungskraft: vermeiden und lösen von Konflikten

In der formalen Hierarchie ist es die Führungskraft, die für das Konfliktmanagement zuständig ist. Es gehört zu ihren Aufgaben, Spannungen im Team weitgehend zu reduzieren beziehungsweise Konflikte zu lösen.
Die Führungskraft muss Maßnahmen ergreifen, die eine Konflikteskalation (siehe: Stufen der Eskalation von Glasl) oder die Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes verhindert. Das Ziel muss sein, die Handlungs- und Leistungsfähigkeit von Teams günstig zu beeinflussen und nicht durch Konflikte zu beeinträchtigen – vor allem, wenn es sich um Konfliktherde handelt, die nicht produktiv genutzt werden können – z.B. um Innovationen zu generieren.

Selbstorganisation braucht Führung – zur Lösung von Konflikten

In hierarchischen Strukturen lässt sich die Verantwortung von Konfliktmanagement direkt der Führung zuordnen.

Selbstorganisation braucht Führung – zur Konfliktlösung
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Dass die Selbstorganisation von sozialen Systemen wie Teams und Unternehmen ebenfalls Führung braucht, beschreiben Boris Gloger und Dieter Rösner ausführlich in ihrem Buch „Selbstorganisation braucht Führung“. Zwar basiert die agile Führungsform stark auf Partizipation, Vertrauen und auf dem Herstellen von Freiwilligkeit und Präsenz, aber gerade, wenn es um das Lösen von Konflikten geht, wird klare Führung benötigt – im Interesse des Systems. Die Autoren empfehlen Managern jedoch, ihre Machtinterventionen – zum Beispiel in Konfliktsituationen – berechenbar, nachvollziehbar und nicht zu vorschnell einzusetzen.

Machteingriff als Führungskraft

Egal ob Führung in einer formalen Hierarchie oder Führung in selbstorganisierten, weniger formalen Strukturen, Führung kommt zuweilen um direkte Machteingriffe nicht herum, nämlich dann, wenn es sich um rasch eskalierende Konflikte handelt.

Diese Machteingriffe, durch die Führung und durch Hierarchie legitimiert, sind vor allem auf den fortgeschrittenen Eskalationsstufen 7 – 9 einzusetzen (Eskalationsstufen nach Glasl) – mit dem Ziel, schädigendes Verhalten rasch einzudämmen, Blokadehaltungen und Positionskämpfe entschieden zu beenden, nicht zuletzt deshalb, weil ökonomische Ergebnisse nicht gefährdet werden können. Das Signal muss lauten: „Stopp! Dieser Konflikt wird hier und jetzt beendet, um Schaden für Mensch und Unternehmen zu begrenzen!“

Diese Begrenzungen sind vor allem dann notwendig, wenn Konflikte die Mikroebene verlassen und eine Meso- oder Makroebene erreichen, also zu Konflikten mit einer größeren Reichweite und der Involvierung weiterer Akteuren werden. Oder noch auf der Mikroebene: bei Persönlichkeiten mit ausgeprägten narzisstischen Störungen, die von stark schädigendem Verhalten angetrieben werden. Auch ihr Handeln muss in bestimmten Situationen deutlich von außen begrenzt werden.

Moderation zur Konfliktlösung durch die Führungskraft

Bei denjenigen Merkmalen von Konflikten, die nach Glasl in die Stufen 1 – 3 (Verhärtung, Debatte, Worte statt Taten) eingeordnet werden können, ist ein solch mächtiger Eingriff kontraproduktiv.
Da bei anfänglichen Konflikten die Bereitschaft der Konfliktakteure in der Regel noch vorhanden ist, miteinander in einen Dialog zu treten, sollte jede Führungskraft deshalb die Fähigkeit besitzen, in einer moderierenden Rolle die Konflikte zu lösen.

Sollten die Konflikte jedoch weiter eskalieren und die Stufen 4 – 6 erreichen, ist Moderation als alleiniges Interventionsmittel nicht mehr ausreichend. Hier ist Prozessbegleitung angesagt.
Bei diesen mittleren Eskalationsstufen ist es von Vorteil, einen Konfliktberater von extern ins Unternehmen zu holen, da dieser Interventionstools zur Deeskalation anwenden kann, die für eine Führungskraft nicht passend wären – wie z.B. sozio-emotionale Prozessbegleitung oder Mediation.
Einem Konfliktberater fehlt allerdings die formale Macht, wie sie eine Führungskraft qua Amt besitzt, um eine Konflikteindämmung nachhaltig durchzusetzen.

Rolle des Coach: Führungskräfte für das Konfliktmanagement fit machen

Die Aufgabe von Konfliktcoaches besteht darin, Führungskräfte für das Konfliktmanagement in Unternehmen fit zu machen: Die Führungskraft in ihren personalen und sozialen Kompetenzen (u.a. Kommunikation, Ambiguitätstoleranz) so zu stärken, dass sie – mit einem Modell „guter Führung“ ausgestattet – im Sinne einer Konfliktprävention wirksam handeln kann.

Zur Kuration von Konflikten ist es wichtig, mit der Führungskraft gemeinsam die sozialen Phänomene in Organisationen (u.a. Mikropolitik, Gruppendynamik) zu erfassen und zu deuten und ihr zu einem reichhaltigen Methodenkoffer zur Konfliktlösung zu verhelfen. Dies heißt auch, die Führungskraft dahingehend zu beraten, sich solange wie möglich, für das Eindämmen des Konflikts einzusetzen.

Es gibt Anlässe und Konstellationen, die besonders häufig zu Konflikten führen.
Dazu gehören unter anderem: Doppelspitzen in Unternehmen, Führung in öffentlichen Verwaltungen, Familienunternehmen und die neu ernannte Führungskraft in den ersten 100 Tagen!
Deshalb lohnt es sich, sich auf eine neue Führungsposition gut vorzubereiten und die ersten Wochen und Monate sorgfältig und klug zu gestalten.

Lassen Sie sich dabei unterstützen! :-)
 
Literatur:

• Glasl F. (2013): Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 11. Auflage, Verlag Freies Geistesleben
• Gloger B, Rösner D. (2014): Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Hanser Verlag
• Schreyögg A. (2011): Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach, 2.aktualisierte und erweiterte Auflage, Campus Verlag

 
Und nun sind Sie dran:
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Reicht es aus, wenn mit Führungsstärke „stark sein“ gemeint ist – im Sinne von: Macher sein, Alleinentscheider oder „Druckerzeuger“ sein? Oder bedeutet Führungsstärke, stets zu wissen, was richtig ist und zum Beispiel emotionale Situationen wie technische Problem zu lösen – nämlich mit Ja oder Nein, Richtig oder Falsch, Schwarz oder Weiß?

Potenzialanalyse mit multimodalem Verfahren

Wenn ich als Beraterin Potenzialanalyse von potenziellen Führungskräften in Unternehmen durchführe, muss ich genau auf die Spur dieser Fragen gehen und muss beantworten, …

• welche Stärken der Kandidat mitbringt,
• wie die ermittelten Stärken im Hinblick auf allgemein-definierte sowie unternehmensspezifische Anforderungen einer Führungskraft zu bewerten sind,
• welche Karriereschritte zu empfehlen sind, um die Stärken weiter zu entwickeln.

Für diese Potenzialanalyse setze ich ein multimodales Verfahren ein, das ich im Voraus gemeinsam mit den Unternehmen auf ihre Bedürfnisse und Bedarfe anpasse – zum Beispiel mithilfe der Frage: Welche konkreten Anforderungskriterien sind wichtig?

Ein Baustein des Verfahrens besteht aus den Ergebnissen des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung-BIP. In diesem Test geht es unter anderem um die Merkmale und Ausprägungen von Leistungs-, Gestaltungs- und Führungsmotivation, um das Arbeitsverhalten wie Analyse- und Handlungsorientierung, um soziale Kompetenzen wie Sensitivität oder Durchsetzungsstärke oder um die persönliche Konstitution wie emotionale Stabilität.

Zudem muss ich beurteilen, ob die Stärken im Wollen oder im Können liegen: Ist die Motivation ausgeprägt und nachvollziehbar, fehlt es jedoch an der methodischen Kompetenz, etwas umzusetzen? Lässt sich diese Kompetenz durch Praxiserfahrung fördern?

Die Potenzialanalyse erfordert auch, dass das Wahrgenommene und das Ermittelte – also die IST-Situation – einem SOLL gegenüber gestellt wird: dem erwünschten Bild einer Führungskraft in diesem konkreten Unternehmen und seinem Umfeld.

Auch wenn in diesem Blogartikel die spezifischen Anforderungen des Unternehmens außer Acht gelassen werden (z.B. die Werteorientierung), so muss für den Abgleich mit dem SOLL die generelle Frage beantwortet werden:
Wie muss die Führungskraft handeln und führen, damit sie die zukünftigen Herausforderungen bewältigen kann?

Menschen mögen Eindeutiges – egal ob Fach- oder Führungskräfte: Klare Ansagen geben Sicherheit.
Auch in den Medien taucht im Zusammenhang mit der Flüchtlingsdebatte mancherorts die Forderung auf, die Politiker sollen klare Kante zeigen. Für das Leben in einer Welt mit großen Herausforderungen und widersprüchlichen Aussagen, ist die Sehnsucht und Forderung nach eindeutiger Orientierung und nach einfachen Lösungen groß.

Klare Kante wird oft mit Führungsstärke verbunden. Aber zur wirkungsvollen Führung von Menschen und Organisationen taugt dieses Konzept meines Erachtens nicht. Vor allem, wenn klare Kante bedeutet, sich von vornherein für eine Richtung zu entscheiden und nicht offen zu bleiben für das, was auch möglich wäre.

In den immer komplexer werdenden Führungssituationen ist ein dominanter Führungsstil nicht tauglich als Führungsmodell und kann nicht als Führungsstärke bezeichnet werden. Es gibt für alle Probleme stets mehrere Lösungen, die unter Umständen nur nach langen und zähen Aushandlungsprozessen zu finden sind. Der Spagat für eine Führungskraft besteht darin, einen eigenen Standpunkt einzunehmen, diesen zu vertreten und trotzdem für einen Perspektivwechsel bereit zu sein, um andere Meinungen zu verstehen.

Führen heißt: Leben, Denken und Handeln zwischen Gegensätzen!

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, mit unterschiedlichen und widersprechenden Interessen zwischen Menschen und Unternehmen umzugehen und einen Ausgleich herbeizuführen. Wenn dies nicht gelingt, werden sie auf lange Sicht scheitern; davon bin ich überzeugt.

Da Führung in einem System stattfindet, kann sie nicht von einem persönlichen Merkmal abhängen. Das Handeln in diesem Führunssystem ist zwar auch von der eigenen Person abhängig – aber nicht nur – sondern davon, wie die Menschen sich darin verhalten, wie Arbeitsbeziehungen und Rollen gestaltet sind, wie die Aufgaben und Erwartungen gestellt werden, wie die Rahmenbedingungen und das Umfeld aussehen. Es sind viele Faktoren, die zusammenwirken, die konträr und nicht berechenbar sind.

Führung – und damit die Führungskraft – hat eine integrierende Funktion: Führung muss für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und ihrer Mitglieder sorgen – mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Die Bereiche, die Führung benötigen, umfassen Struktur, Strategie, Personen und Kultur. Diese Felder müssen durch Führung gestaltet und am „Leben erhalten“ werden.

Die wichtigsten Stärke-Ressourcen für die Führungskraft, um diese Felder und das System weiter zu entwickeln, sind ihre sozialen Stärken: Der Art und Weise, wie Dialoge geführt werden, wie Feedback gegeben wird, wie Konflikte gelöst, wie verhandelt und reflektiert und wie Beziehungen gestaltet werden. Kurzum: wie aus Einzelteilen und Gegensätzen ein funktionierendes und lebendiges Ganzes wird.

Wie sieht das Handeln und Verhalten von Führungskräften in solchen Situationen aus?
Einige Beispiele:

• Führungskräfte sind berechenbar UND flexibel.
• Sie können sich durchsetzen UND sich anpassen.
• Sie sind initiativ UND zurückhaltend.
• Sie planen systematisch UND probieren auch mit Versuch und Irrtum aus.
• Sie sind nicht immer einverstanden UND doch loyal zu Kollegen, Chef und Mitarbeiter.
• Sie sind im Dialog nah an den Menschen UND nutzen trotzdem Distanz und Rückzug.

Dies alles und noch viel mehr sind Führungskräfte nicht gleichzeitig, aber sie erkennen, welches Verhalten wann notwendig und richtig ist.

Um den heutigen Herausforderungen eines Führungsalltags gerecht zu werden, gibt es demnach keinen richtigen sondern nur einen eigenen Führungsstil; es ist ein Führungsstil, der sich an eigenen Vorstellungen und Werten orientiert sowie sich auf die jeweilige Situation einstellt und anpasst. Ein Beispiel: Ob eine Führungskraft sich mit ihrer Entscheidung durchsetzen oder mit ihren Argumenten zurückhalten soll, kann nicht für alle und immer eindeutig beantwortet werden. Alle Risiken und Chancen, alle Aspekte und Wirkungen müssen überlegt und sorgfältig abgewogen werden, bevor gehandelt wird. Dies erfordert oft einen längeren Reifungsprozess!
(Wie Sie durch einen bewussten Umgang mit den Erwartungen an die Führungsrolle zu einem eigenen Stil finden, lesen Sie in diesem Blogartikel hier)

Führungsstärke bedeutet deshalb, über eine Vielzahl an anpassungsfähigen Verhaltensweisen zu verfügen, um handlungsfähig zu bleiben und sich wohlzufühlen.
Eine persönliche Stärke, die zur Führungsstärke beiträgt, ist übrigens die Ambiguitätstoleranz: Es ist die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Spannungen zu leben, ohne daran zu zerbrechen und ohne die damit verbundenen Konflikte auf andere zu übertragen. Sie führt zu einer gewissen Gelassenheit – im Sturm der Spannungen.
(Lesen Sie mehr zur Ambiguitätstoleranz und wie Sie diese Fähigkeit stärken können hier und hier)

Mein Fazit zur Führungsstärke

Führungsstärke erkennen Sie am Ergebnis des Führungshandelns – wenn es gelungen ist, Kooperation, Kompromisse oder Konsens herbeizuführen – durch eine Haltung von Respekt und Wertschätzung.

Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Blogparade #wassindstärken von Svenja Hofert, Inhaberin von Karriere und Entwicklung.
 
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Der Beitrag Führungsstärke: Welche Stärken benötigen Führungskräfte? erschien zuerst auf Simonsen Management.