Coaching-Archiv - Simonsen Management

Kollegiale Beratung: mit kollegialer Hilfe zu Lösungen

Barbara Simonsen — Mon, 01 Feb 2016 19:49:39 +0000

Von Führungsneulingen wird meist erwartet, dass sie die neue berufliche Situation auf Anhieb erfolgreich bewältigen, auch wenn sie bisher keine Erfahrung mit Personalführung oder Entscheidungsverantwortung gemacht haben. Ihre Vorgesetzte verdrängen dabei oft, dass das Einnehmen einer Führungsposition eine herausfordernde Angelegenheit ist, und sie sind dann erstaunt, wenn die neuen Führungskräfte innerhalb des ersten halben Jahres plötzlich in schwierigen Situationen mit einzelnen Mitarbeitern oder gar mit dem ganzen Team stecken.

Ein Beispiel: Zuerst scheint der Führungswechsel rund zu laufen. Die Mitarbeiter verhalten sich zwar zurückhaltend und abwartend. Abwehrendes Verhalten ist jedoch nicht wahrnehmbar. Erst nach einigen Monaten bekommt der neue Häuptling immer mehr Gegenwind von einer kleinen Mitarbeitergruppe: Seine Vorschläge für Verbesserungen werden zum Teil offen und zum Teil hinterrücks torpediert. Der Konflikt wird immer deutlicher und belastet die neue Führungskraft auch persönlich immer stärker.

Wie können die Führungskräfte die Probleme lösen?
Zwar werden Führungsnachwuchskräfte zu Seminaren wie zum Beispiel „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“ oder „Vom Kollegen zum Chef“ geschickt. Doch Fortbildungen sind meist so konzipiert, dass Wissen auf Vorrat angehäuft wird – was für den Transfer in den praktischen Alltag nicht funktioniert.

Wie bekommt die neue Führungskraft Klarheit und Sicherheit für ihr Handeln?

©Image Point Fr / shutterstock.com

Ein Erfolgsgarant für den Transfer von Wissen in die Führungspraxis ist die Kollegiale Beratung – ein Gruppenformat, in dem berufliche und persönliche Erfahrungen ausgetauscht, gemeinsames Lernen und Entwickeln von Kompetenzen gefördert werden.

Merkmale von Kollegialer Beratung
„Kollegiale Beratung ist ein strukturiertes Beratungsgespräch in einer Gruppe von Freiwilligen, in dem ein Teilnehmer von den übrigen Teilnehmern nach einem festen Ablauf mit verteilten Rollen beraten wird mit dem Ziel, Lösungen für eine konkrete berufliche Schlüsselfrage zu entwickeln.“ (Tietze 2012, S.11)

ist ein freiwilliger, aber verbindlicher Austausch zwischen gleichberechtigten Kollegen.
ist ein zielgerichteter, selbstgesteuerter Lösungsprozess – klassisch ohne externe Fachperson.
hat einen gemeinsamen beruflichen Fokus: Tätigkeiten, Erfahrungen, Beruf o.Ä.
verläuft nach festgelegter Struktur und wechselnden Rollen (Moderator, Fallgeber etc.).

Kollegiale Beratung wirkt sehr vielfältig:

Professionalisierung von Führung: Durch das gemeinsame Reflektieren von Erfahrungen und durch gegenseitiges Ermutigen, neues Verhalten auszuprobieren wird das Repertoire an individuellen Kompetenzen erweitert: Führungs- und Methodenfähigkeiten, Kommunikations- und Coachingkompetenzen, Selbstreflexionsfähigkeit.

Führungskultur: Durch partnerschaftliches Vernetzen, durch Übernahme von Verantwortung für den eigenen Entwicklungsprozess entwickelt sich im Unternehmen eine unterstützende Führungskultur.

Motivation: Zu erfahren, dass man nach einer Kollegialen Beratung auch in schwierigen Situationen wirksam handeln kann, motiviert und beflügelt.

Befähigung: Durch das Bearbeiten von konkreten Führungssituationen entsteht ein Lernprozess, der auch zukünftig das Lösen von beruflichen Schwierigkeiten erleichtert.

persönliche Entlastung: Durch die Möglichkeit, schwierige Erfahrungen mit anderen zu teilen und emotionale Spannungsfelder abzubauen, kommt der kollegialen Beratung eine hohe Psychohygienefunktion zu.

Kollegiale Beratung: mit kollegialer Hilfe zu praktischen Lösungen
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Wie unterscheidet sich Kollegiale Beratung und Coaching, und wo sind die Grenzen?

Kollegiale Beratung ähnelt dem Coaching, wird allerdings jedoch meist ohne externen Coach durchgeführt.

Kollegiale Beratung ersetzt professionelles Coaching nicht – aber kann es ergänzen, zum Beispiel bei komplexen und langfristigen organisatorischen Fragestellungen.

Kollegiale Beratung ist kein Entscheidungsgremium. Trotzdem können auch in einer solchen Runde Aspekte zur Entscheidungsfindung diskutiert werden und Optionen von anderen Gruppenmitgliedern erfragt werden.

Kollegiale Beratung sollte vermieden werden: bei hierarchischen Abhängigkeiten; wenn die Problematik alle Teilnehmer betrifft; bei Konflikten zwischen den Mitgliedern und bei privaten Themen.

Konzept der Kollegialen Beratung

Auch wenn in Kollegialen Beratungen nicht die volle Professionalität wie in Coachingprozessen zum Einsatz kommt, können die teilnehmenden Gruppenmitglieder sich gegenseitig wertvolle beratende Unterstützung geben und damit berufliche Problemlagen erfolgreich lösen – durch das Anwenden von erlernbaren Beratungsmethoden.

Idealtypisch wird Kollegiale Beratung in sechs Abschnitte eingeteilt:

a) Vorbereitung, Auswählen der Anliegen
b) Situationsschilderung, Klären von Fragen und Zielsetzung
c) Analyse der Situation und bilden von Hypothesen
d) Handlungsalternativen als Lösungen erarbeiten
e) entscheiden und planen nächster Schritte
f) auswerten und Thema abschließen

Methodisch können unterschiedliche Tools angewendet werden – je nach Beratungsabschnitt, wie zum Beispiel Fischgrätendiagramm, Mindmapping, Beziehungslandkare, zirkuläres Fragen, Inneres Team, Rollenspiele, Skalierungen, Reflecting Team.

Weitere Anwendungsfelder
Kollegiale Beratungsgruppen sind nicht nur für das Entwickeln von Führungskompetenzen geeignet, sondern auch bei anderen Zielstellungen hilfreich – wie zum Beispiel während Umstrukturierungsprozessen, zur Teamentwicklung oder zur Personalentwicklung.

Und wenn Sie Unterstützung benötigen, dann stehe ich gerne zur Verfügung.

Ich unterstütze Sie, Kollegiale Beratung in Ihrem Unternehmen einzuführen und sorgfältig zu organisieren: Ziele definieren, interne Kommunikation klären, Gruppe bilden, Gruppenvereinbarungen treffen, Abläufe und Tools zur Lösungsorientierung anleiten, Rollen und Aufgabenübernahme klären etc.
Rückzug aus der Moderation und Überleitung in eine selbstgesteuerte Beratungsgruppe – ohne externe Coaching-Begleitung
Punktuelle professionelle Begleitung der Beratungsgruppe, je nach Bedarf und Ziel:

Literaturhinweise

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Sinnsprüche sind im Grunde nutzlos–auf der Suche nach dem eigenen Weg

Barbara Simonsen — Sun, 26 Apr 2015 15:05:12 +0000

Ich mag keine Sinnsprüche: Ich poste keine Sprüche oder Zitate – weder hier noch in den sozialen Medien. Ich like keine Sinnsprüche, ich teile und verbreite sie nicht; ich erstelle auch keine eigenen. – So eine eindeutig ablehnende Haltung kommt selten bei mir vor. Doch im Zusammenhang mit Sinnsprüchen scheint sie mir angebracht, denn sie führen meines Erachtens auf falsche Fährten.

Sinnsprüche boomen

Mit meiner Einstellung bewege ich mich eindeutig außerhalb des Mainstreams.

Zum einen werden Sprüche und Zitate von allen möglichen Menschen verbreitet – von selbsternannten VIPs, von Gurus, von Coaches, von Menschen wie Sie und ich. Mir scheint, in der heutigen Zeit hat irgendwie jeder und jede sogleich das Bedürfnis, etwas „Wichtiges“ zu melden und weiterzugeben, sobald er oder sie auch nur eine klitzekleine Erkenntnis hat.
Und zweitens gibt es einen regelrechten Run auf diese Sinnsprüche: Sie werden in Massen geliked und verbreitet. Dabei ertönt Zuspruch aus allen Ecken : Oh, wie schön! – Wie gut! – Ja, so ist es!

Ich finde beides unpassend und bewerte sie ähnlich wie die boomende Esoterik, über die neulich meine geschätzte Kollegin Petra Buhl in einem Blogartikel geschrieben hat: „Es werden scheinbar unumstößliche Wahrheiten und einfache Antworten gegeben.“

Einwände oder Korrekturen, Perspektivenwechsel oder Gegenüberstellen von verschiedenen Ansichten kommen beim Verbreiten dieser Sprüche nicht vor.

Menschen brauchen Orientierung

Jeder von uns braucht und sucht Orientierung. Und wenn in früheren Zeiten Vieles klar geregelt war, so sind die Fixpunkte heutzutage nur noch schwach erkennbar: Kaum Normen und Konventionen, dafür hohe Komplexität, Globalisierung, viele Entscheidungsmöglichkeiten und Alternativentwicklungen. Dies verunsichert viele; sie fühlen sich oft orientierungslos und suchen nach einem Kompass, um einen für sie richtigen Weg zu finden.
Und hier kommen Sinnsprüche wie gerufen, erscheinen wie ideale Begleiter. Oder wie Rettungsringe, an die man sich klammert, um nicht unterzugehen. Denn sie geben vermeintlich Ratschläge für das rechte Verhalten, für die Lebenspraxis, für Veränderungen und Entwicklungen.

Weshalb sind Sprüche nutzlos?

Sinnsprüche sind nutzlos, denn das Leben ist widersprüchlich
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Das Leben ist widersprüchlich

Das Leben besteht aus Gegensätzen, ist widersprüchlich und spannungsvoll! Denn es lebt von Interaktionen, von Wechselwirkungen und Abhängigkeiten. Unterschiedliche Sichtweisen und Perspektiven treffen aufeinander. Deshalb kann es kein einfaches Wenn-Dann-Schema, kein Richtig ODER Falsch, kein Schwarz ODER Weiß, kein Entweder-Oder geben.
Zwar hätten wir oft gerne ein einfaches, lineares Leben, möchten eindeutig wissen, wie wir uns entscheiden und verhalten sollen. Und vor allem möchten wir den wahrgenommenen, unangenehmen, inneren Spannungen ausweichen!

Im Buch „Kommunikation als Lebenskunst“ von Pörksen und Schulz von Thun habe ich neulich gelesen (Seite 116): „Und das eigene Leben gelingt […] in dem Maße, in dem es möglich wird, diese Spannungen auszuhalten, Balancen zu finden und die Gegensätze zu integrieren.“

Balancen finden… Gegensätze verbinden und integrieren…Dies wird nicht zu einer statischen Balance führen, bei der ein für alle Mal alles klar ist, – sondern zu einer dynamischen: Das Bemühen um ein Austarieren zwischen allen Polen wird bleiben.

Und was passiert bei den Sinnsprüchen? Was bewirken diese? Sie blenden Gegensätzliches aus, nehmen Spannungen raus und gaukeln vor, alles sei einfach.

Werte- und Entwicklungsquadrat für den eigenen Weg

Werte- und Entwicklungsquadrat nach Schulz von Thun

Um den Widersprüchlichkeiten und den Spannungen – die zum Beispiel beim eigenen Führungsverhalten auftreten – auf die Spur zu kommen, reichen Sinnsprüche und Zitate eindeutig nicht aus!
Sinnvoller ist es, sich an realen Situationen, an den eigenen Einstellungen und Werten, an Reakionen des Umfelds zu orientieren, um Erkenntnisse zu gewinnen und den eigenen Weg abzuleiten.

In meinem Coaching setze ich deshalb mit großer Überzeugung das Werte- und Entwicklungsquadrat Schulz von Thun ein.
Diese quadratische Skizze ist eine hilfreiche Methode, um gegensätzliche Strebungen und das „Zuviel-des Guten“ – die Übertreibungen – bei Motiven, Werten, Qualitäten, Verhaltensweisen u.Ä.m. sichtbar werden zu lassen. Sie zeigt Lern- und Entwicklungsrichtungen auf und verdeutlicht die Spannungen, die es auszuhalten gilt.

Diese gewonnenen Einsichten sind ganz individuelle Orientierungspunkte, haben Hand und Fuß und sind nachhaltig für den persönlichen und beruflichen Weg. Nicht wie Sinnsprüche, die nach Lust und Laune einfach ausgewechselt werden…

Werte- und Entwicklungsquadrat statt Sinnsprüche
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Spannungen aushalten mit Ambiguitätstoleranz

Um die Spannungen auszuhalten, die entstehen, wenn Gegensätzliches zugelassen wird, dazu wird Ambiguitätstoleranz benötigt – eine wichtige Selbstkompetenz: Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten und Widersprüche in Situationen und Handlungsweisen zu ertragen, ohne sogleich Lösungen herbeiführen zu müssen.

Wie Ambiguitätstoleranz geübt werden kann und welche Funktion und Bedeutung diese Kompetenz insbesondere für Führungskräfte hat, dies habe ich in einem Blogartikel im Juni 2014 ausführlich beschrieben: „Führungsnachwuchskraft: Weshalb sollten Sie Ambiguitätstoleranz entwickeln?“

Übrigens gibt es noch etwas, was ich als genauso nutzlos erachte. Es sind Umsetzungsappelle und Motivationssprüche – wie zum Beispiel: Tu es einfach! – Mach es! – Leg los!
Diese Sätze taugen meines Erachtens ebenfalls nicht viel und tragen nicht dazu bei, Veränderungen langfristig umzusetzen. Aber dies ist ein neues Kapitel und vielleicht das Thema eines späteren Blogartikels…

Ihnen und mir wünsche ich weiterhin eine erkenntnisreiche Zeit!

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Coaching oder Beratung? Was hilft Führungskräften in Lernprozessen?

Barbara Simonsen — Sun, 18 Jan 2015 22:09:11 +0000

Wenn Sie systemisch-orientierte Coaches fragen, was Coaching bedeutet, gibt es eigentlich nur eine Antwort: Aus systemischer Sicht geht es darum, durch verschiedene Perspektivwechsel die eigene Wahrnehmung zu verändern und neue Handlungsoptionen zu entwickeln. Ganz zentral handelt es sich beim systemischen Coaching um eine Prozessbegleitung.

Spricht man mit systemischen Coaches über das Setting einer Expertenberatung, wird diese Form der Unterstützung weit von sich gewiesen, weil sie als nicht zielführend für das Coaching eingestuft wird und sozusagen das Gegenteil von Prozessbegleitung bedeutet. Coaches wollen keine Expertenberatung geben, denn der Coachee soll die Lösung selbst finden. Die Hauptgründe für diese Haltung: Die Reaktion ist bei einer Beratung nicht abzusehen und die Selbstverantwortung für die Entwicklung muss beim Coachee liegen.

Ich kann diese Argumente gut nachvollziehen und verstehen. Dennoch habe ich selbst hierzu eine andere Auffassung und meine, dass das traditionelle Verständnis und die Einteilung von Coaching als Prozessbegleitung und Beratung als Expertenberatung obsolet seien.

Zudem stelle ich einen Paradigmenwechsel fest: Neuere Formen der Begleitung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen bei Personen, Teams und Systemen sind auf dem Vormarsch; dazu zähle ich auch alles, was in Form von Online-Lernen angeboten wird.
Wie die Komplexität der Systeme, in denen die Menschen sich persönlich und beruflich bewegen, so ist auch das Beratungssetting vielfältig geworden.

Mein Coachingverständnis

Ich frage mich im Hinblick auf mein eigenes Coaching- und Beratungsangebot: Weshalb sollten Angebote nicht Hand-in-Hand gehen? Angebote, die sowohl Lösungsvorschläge wie auch die Unterstützung bei der Entwicklung eigener Handlungsideen beinhalten. Weshalb sollten sich diese widersprechen?

Weshalb sollte ich nicht alles nutzen, um dem Kunden weiterzuhelfen? Denn diese Ausrichtung auf den Kunden und die Wirkung auf sein Handeln, das ist es doch, was zählt!

Ich nenne deshalb mein Coaching ein „funktionsorientiertes“ Coaching. Es ist kein rein persönlichkeitsorientiertes, wo es primär um persönliches Wachstum und Lebensplanung geht. Diese Ebene schließe ich nicht aus sondern beziehe sie sogar explizit mit ein – zum Beispiel in die Klärung der eigenen Werte und Motive.

Aber der Bezugspunkt ist ein anderer: Die Persönlichkeitsentwicklung wird im Hinblick auf die erfolgreiche Bewältigung von konkreten Führungssituationen in einer Organisation angeregt.

Es geht also primär nicht um Selbstverwirklichung (anders als beim Karrierecoaching) sondern um Themen der Organisationsgestaltung und Unternehmenssteuerung oder um das Führen von Mitarbeitenden. Eben alle Faktoren, die das Gestalten der Führungsrolle und Aufgaben ausmachen.
Während dieses Lernprozesses verändert sich die Führungskraft auch auf der persönlichen Ebene. Aber dies ist nicht der erste Referenzpunkt.

Führungskräfte benötigen unterschiedliche Unterstützung

Führungskräfte brauchen zunehmend mehr Unterstützung für die erfolgreiche Bewältigung der immer schwieriger und komplexer werdenden Managementaufgaben.

Gerade bei Managern finde ich es deshalb nicht hilfreich, die beiden Settings von Coaching und Beratung zu trennen und sich als Coach jeweils abzugrenzen. Denn häufig befinden sich die Kunden in sehr schwierigen Führungssituationen, wo sie ausdrücklich vom Fachwissen und der persönlichen Führungserfahrung des Coaches profitieren möchten.

Wenn beispielsweise eine Führungskraft zum ersten Mal eine Führungsposition übernimmt, ist sie öfters ziemlich ratlos, wie sie handeln soll. Hier wäre es völlig unsinnig, als Coach darauf zu bestehen, der Coachee müsse die Antworten in sich selber finden.
Wenn schon kein Mentor im Unternehmen an die Seite der neuen Führungskraft gestellt wird, dann muss wenigstens der beauftragte Coach beratend wirken! In diesem Fall helfen konkrete Hilfestellungen, die Führungsaufgaben zu meistern, vor allem dann, wenn gleichzeitig kleine Theorie-Häppchen zum Selbstlernen angeboten werden und die Inhalte im Unternehmen umgesetzt werden können. Dieses Erfahrungslernen und die Reflexion darüber bauen die Führungskompetenzen kontinuierlich aus.

Der persönliche Entwicklungsprozess beschleunigt sich ebenfalls, so ist meine Erfahrung, auch wenn nicht direkt auf der persönlichen Ebene coachend angesetzt wird: Das Selbstbewusstsein steigt und das Hineinwachsen in die Rolle geschieht auf selbstverständliche Weise.

Die Bedürfnisse der Führungskraft im Mittelpunkt

Ich frage mich nicht: Will ich coachen ODER beraten ODER lehren? Mir geht es darum, dass dem Kunden rasch und leicht geholfen werden kann, damit er im Business erfolgreich handeln kann.
Und als erfolgreich bezeichne ich das Erreichen beruflicher wie persönlicher Zufriedenheit, Selbstverantwortung, Selbstmotivation und Leistungsfähigkeit, Qualität der der Führung.

Der Kunde und ich entscheiden immer gemeinsam, nicht nur, welche Ziele anvisiert werden sollen sondern auch über den Weg dorthin, was an Unterstützung benötigt wird, damit die Veränderungs-, Lern- und Entwicklungsprozesse sinnvoll und nachhaltig sind.
Und aus den Anfragen und Rückmeldungen weiß ich, dass es genau dieser Punkt ist, den die Kunden zu mir führen, weil es ihrem Interesse entspricht: Sie möchten in der Kombination von Beratung, Coaching und Input Unterstützung bekommen!

Unterstützung und Begleitung von Führungskräften benötigt vielfältige Settings
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Den Vorteil, den ich einbringen kann – zum Nutzen des Kunden

Mit meiner eigenen Führungserfahrung bringe ich ein umfassendes Verständnis für die Führungsaufgaben des Coachees ein

2) Das Zusammenführen von Beratung, Coaching und Input bringt großen praktischen Nutzen für den Führungsalltag, weil die Umsetzung der jeweiligen Situation und Herausforderung, den Kompetenzen und der Persönlichkeit des Coachee angepasst ist. Und aus den Anfragen und Rückmeldungen weiß ich, dass es genau dieser Punkt ist, den die Kunden zu mir führen, weil es ihrem Interesse entspricht: In der Kombination von Beratung, Coaching und Input unterstützt zu werden!

3) Meine Management- Expertise fußt nicht nur auf einer fundierten Theoriebasis sondern auch auf einem Grundverständnis für Systeme, soziale Prozesse und Interaktionen. Deshalb behandle ich komplexe Fragestellungen nie nur sachtechnisch sondern auch auf dem Hintergrund von Beziehungen, Akzeptanz, Vertrauen und Fairness.

4) Durch meine Branchenkenntnisse aus der Gesundheits- und Sozialwirtschaft, dem Bildungswesen und dem Public Management weiß ich, wie solche Organisationen ticken und verstehe auf Anhieb die Einbettung des Coachee in Struktur und Prozesse. Gerade, wenn es sich um Führungstätigkeiten in Not-for-Profit-Organisationen handelt, muss das Führungshandeln unter besonderer Berücksichtigung der Unternehmenskultur und Mikropolitik stattfinden.

5) Meine Persönlichkeit macht es möglich, variable Rollen einzunehmen: Je nach Situation und Erfordernis schlüpfe ich unterstützend in verschiedene psychologische Rollen; bin mal die „Gerechte“, die „Einsichtige“, die „Rebellin“, die „Närrin“ oder Ähnliches mehr. Diese Rollenvielfalt wird als Ausdruck von Lebendigkeit empfunden und verleiht dem gesamten Entwicklungsprozess eine gewisse Leichtigkeit, weil es den Einstieg in den Perspektivwechsel vereinfacht. Wichtig für mich ist, dass ich stets weiß, was ich tue und mich nicht mit der Rolle identifiziere. Selbstreflexion, Feedback und Intervision helfen mir, professionell zu bleiben.

Mein Fazit

Simonsen Management: Beratung und Coaching im Arbeitsmodus

Da sich mein Professionsfeld auf Führung und damit auf Führungskräfte bezieht, muss deren Situation im systemischen Zusammenwirken von organisatorischen und persönlichen Faktoren begriffen werden.
Lernprozesse fördern die Wirksamkeit des Führungshandelns. Die Kombination von Coaching, Beratung und Input unterstützt diese Entwicklungsprozesse.
Die Klienten / Kunden bestimmen selber, bewusst oder unbewusst, wie tiefgreifend der persönliche Wandel sein soll. Und sie entscheiden selber, welche Methoden und Handlungen sie im Führungsalltag umsetzen und ausprobieren wollen. Insofern bleibt auch hier die Selbstverantwortung beim Klienten.

Aus all diesen Gründen finden Sie mich und meine Kunden stets an einem Tisch arbeitend – oder stehend mit vielen Moderationshilfsmitteln. Ich nenne dies: Coaching und Beratung im kreativen Arbeitsmodus, der allen viel Freude macht! :-)

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Reflexion: Welchen Nutzen haben Führungskräfte?

Barbara Simonsen — Wed, 13 Aug 2014 05:30:51 +0000

Vor Kurzem habe ich an der Hochschule, an der ich Lehrveranstaltungen gebe, Prüfungen von Bachelorstudierenden abgenommen. Es tat mir in der Seele weh: Die Bewertungen der Prüfungsleistungen ergaben durchwegs ein „Mangelhaft“ oder gerade mal „Ausreichend“. Nicht nur die Studierenden haben unter der schlechten Notengebung gelitten, ich auch!

Woran hat es denn gemangelt? Unter anderem an der nicht erkennbaren Reflexionsfähigkeit – sowohl in den schriftlichen Arbeiten wie in den mündlichen Gesprächen.
Und dies ist genau dieselbe Fähigkeit, die auch Führungskräfte so dringend benötigen, damit sie den Führungsalltag kompetent meistern können: Reflektionsfähigkeit gilt als Schlüsselkompetenz im erfolgreichen Umgang mit Führungsaufgaben.

Deshalb möchte ich in diesem Blogartikel über die Bedeutung und Wirkung von Reflexion schreiben und Ihnen Anregungen geben, wie Sie Ihre Reflexionsfähigkeit entfalten können.

Was heißt Reflexion?

Während in der Physik unter Reflexion das Zurückwerfen von Strahlen oder Wellen verstanden wird, ist in der Psychologie und Pädagogik mit Reflexion ein Nachdenken, eine prüfende Betrachtung auf einer Metaebene – also aus der Distanz – gemeint.

Welche Bedeutung hat Reflexion für einen Lernprozess?

Ohne Reflexion finden keine Lernprozesse statt! Insbesondere das Lernen, das sich an Erfahrungen orientiert – also nicht am bloßen Anhäufen von Wissen, benötigt Reflexionsmöglichkeiten. Daraus entstehen Handlungskompetenzen, die Sie als Führungskraft in den ersten 100 Tage auf einer neuen Position dringend brauchen, damit Sie erfolgreich sind.
Aber nicht nur dann! Auch in der nachfolgenden Zeit sollte der Lernprozess nicht abgebrochen werden, sondern in Schwung bleiben. Die Reflexion Ihrer gemachten Erfahrungen hilft Ihnen dabei!

eigene Darstellung in Anlehnung an zyklisches Lernmodell nach Kolb (1974)

Wie können Führungskräfte das Reflektieren lernen?

In einem ersten Schritt geht es darum, innezuhalten und über konkrete Erfahrungen, die in Führungssituationen gemacht worden sind, nachzudenken – alleine und noch effektiver in einer unterstützenden Gruppe oder mit einem Sparringspartner.
Gehen Sie gedanklich konkrete Führungssituationen noch einmal durch. Stellen Sie sich folgende Leitfragen: Was war mein Ziel? Habe ich dieses erreicht? Wie habe ich es erreicht? Wie war mein Verhalten? Wie hat sich dieses auf den Verlauf ausgewirkt? Wie hat es die anderen Akteure bzw. Stakeholder beeinflusst?
Überlegen Sie sich anschließend, wie Sie durch Veränderung Ihres Handelns das Ergebnis verändern: Was ist bei der nächsten ähnlichen Situation zu beachten? Welche Faktoren? Rahmenbedingungen? Wie werden Sie sich verhalten? Wie handeln? Wen wollen Sie um Unterstützung bitten?
Schätzen Sie im Laufe Ihrer Führungstätigkeit immer besser ein, was sich als wirksame Führung bewährt und was nicht. Ziehen Sie Rückschlüsse aus Ihren Überlegungen und erproben Sie Neues! Holen Sie sich Anregungen von erfolgreichen Führungspersonen und werden Sie immer besser.
Halten Sie Ihre Gedanken schriftlich fest und führen Sie – wenn möglich – ein Tage- oder Wochenbuch.
Wie bei jeder Tätigkeit, kann es ein ZUVIEL des Guten geben (siehe Prinzip des Wertequadrates nach Schulz von Thun). So auch hier: Ein Zuviel an Reflexion könnte zu einem Verlust an Leichtigkeit und Spontaneität führen. Deshalb gilt auch hier, die Reflexionsintensität und ihre Auswirkungen gut zu beobachten und ggf. zu verändern.

Welche positive Wirkung hat Reflexionsfähigkeit?

Meine Wahrnehmung aus langjähriger Führungs- und Beratungstätigkeit ist: Das Führungshandeln wird aufgrund der Reflexionsfähigkeit erheblich verbessert. Und dieses kompetente Handeln trägt wesentlich zur eigenen Zufriedenheit bei, weil es ein Gefühl von Sicherheit und Souveränität vermittelt. Dafür lohnt es sich!

Nochmals zum Ausgang zurück: Weshalb ist Reflexionsfähigkeit bei Studierenden wichtig?

Weil das Studium dazu befähigen soll, theoretische Lerninhalte mit eigenen Erfahrungen abzugleichen und sich kritisch damit auseinanderzusetzen. Erst durch reflektiertes Denken und Hinterfragen werden Erkenntnisse ganz persönlich angeeignet.
Und noch ein wichtiges Kriterium: Im Studium wird ein zentraler Baustein für zukünftiges Lernen gelegt – für den Lernprozess als Führungskraft.

Deshalb habe ich mir vorgenommen: Ich werde im neu startenden Semester den Fokus meiner eigenen Lehrveranstaltungen (konkrete Praxisprojekte mit Projektmanagement und Change Management initiieren und steuern) ganz besonders auf den reflektierten Lernprozess richten.

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft: Trainingskonzept im managerSeminare Verlag

Barbara Simonsen — Sat, 24 May 2014 10:32:52 +0000

Ich freue mich, Ihnen das online-gestützte Trainingsprogramm Die ersten 100 Tage als Führungskraft vorstellen zu dürfen, das ich gemeinsam mit Marit Alke, Expertin für Online-Lernprozesse, entwickelt habe und welches im managerSeminare Verlag erschienen ist.

Das Konzept richtet sich an Trainer und Coaches, an Unternehmen und Personaler, die zur Führungskräfteentwicklung innovative und nachhaltige Wege des Lernens beschreiten wollen!

Worin liegt die Herausforderung bei der Führungskräfteentwicklung?
In eine neue Führungsrolle hineinzuwachsen, tragfähige Beziehungen mit Mitarbeitenden, Kollegen, Vorgesetzten und weiteren Stakeholdern aufzubauen, ist eine komplexe Herausforderung!
(Lesen Sie dazu auch meinen Blogartikel „Hallo, ich bin ihr neuer Chef! Was kann ich in den ersten 100 Tage alles falsch machen?“)
Damit das neue Verhaltensrepertoire souverän und erfolgreich im Führungsalltag umgesetzt werden kann, muss ein persönlicher Lernprozess initiiert und über eine längere Zeit unterstützt werden. Lediglich punktuelle Präsenzseminare („Lernen auf Vorrat“) bewirken zu wenig und gewährleisten nicht den notwendigen Praxistransfer, vor allem nicht, wenn das Entwickeln von sozialen Kompetenzen einen hohen Stellenwert haben soll.

Mit dem Trainingskonzept wird der Transfer in den Führungsalltag gesichert!

Durch die Kombination aus Selbstlernen mit pdf-Dateien, Videos und Audios, einem Präsenzworkshop, der Unterstützung durch Coach/Trainer/Mentor und der anderen Teilnehmern im Programm werden die neuen Führungskräfte über einen Zeitraum von 5 Monaten begleitet.

Schritt für Schritt werden die Führungskräfte befähigt, zuerst mental und später ganz praktisch,

in die neue Rolle reinzuwachsen,

die Führungsaufgaben wahrzunehmen

und typische Stolpersteine zu vermeiden.

Ein detaillierter Trainerleitfaden (u.a. mit vielen praktischen Tipps für die Nutzung von Online-Medien) macht es Coaches und Trainer leicht, dieses transferwirksame Blended-Learning-Konzept für eine unterschiedliche Anzahl von Teilnehmern anzubieten.

Der managerSeminare Verlag hat das Trainingskonzept als CD/DVD mit Lizenzvergabe zur 1:1 Übernahme aller beigefügten Materialien im Frühjahr 2014 publiziert. (Verlagspreis zwischen € 198,- bis € 248,-)

Einige Themen, die als Lektionen und zur Reflexion im Programm behandelt werden:

Was kommt auf mich zu? u.a. Führungsverständnis, Rolle und Erwartungen, Stolpersteine
Alles bereit für den Start! u.a. erster Arbeitstag, Antrittsrede, Gesprächsführung
Überblick gewinnen! u.a. Unternehmensanalyse, Betriebs- und Teamkultur
Veränderungen anstoßen und begleiten! u.a. Zielentwicklung, Change Management

Hier finden Sie Lese- und Hörproben, Inhaltsübersicht, Trainerleitfaden und weitere Informationen zur Publikation „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“

Haben Sie Fragen? Möchten Sie die DVD direkt bei mir bestellen? Hier das Kontaktformular, oder schreiben Sie mir eine E-Mail: info (at) simonsen-management.de.

Bei Amazon finden Sie Rezensionen zur Publikation.

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Kompetenzen entwickeln: das wichtigste Lernziel für Führungskräfte

Barbara Simonsen — Fri, 14 Mar 2014 11:29:27 +0000

Was verstehen Sie unter Kompetenzen – insbesondere unter Führungskompetenzen? Was beinhalten sie? Ist es Wissen, oder sind es Fähigkeiten? Und was zählt zu den Führungskompetenzen?
In der Fachliteratur werden in den gängigen Konzepte meist unternehmerisch-fachliche, methodische, soziale und personale Fähigkeiten aufgelistet.
Aber was auch immer die Führungskompetenzen beinhalten, die Frage, die sich Führungskräfte stellen, lautet: Wie baue ich diese auf? Wie komme ich dahin?

Kompetenzen sind mehr als reines Wissen.
Der Kompetenzbegriff gewinnt in der beruflichen Bildung – und dazu zähle ich auch die Führungskräfteentwicklung – zunehmend an Bedeutung, denn er wird längst nicht mehr nur vom Wissen her definiert: Eine Führungskraft wird als kompetent eingeschätzt, wenn es ihr gelingt, Führungsaufgaben sachgerecht zu erledigen und sich in Führungssituationen souverän zu verhalten.

Kompetenzen sind Fähigkeiten, die sich in den Handlungsweisen äußern.
Für die Kompetenzentwicklung reicht demnach keine bloße Informationsvermittlung, sondern als essentieller Bestandteil gilt der Aufbau von Handlungsfähigkeiten. Erst am Ende eines solchen Lernprozesses von Wissen, Erfahrung und Handlung kann eine Führungskraft berechtigt von sich sagen: „Ich verfüge über Führungs-Knowhow.“ Also über Führungskompetenzen.

Nur in der Kombination von Arbeit und Lernen werden Kompetenzen entwickelt.
Weil Kompetenzen nicht vermittelbar sind, sondern durch die Menschen selbst aufgebaut werden müssen, können Führungskompetenzen nur im Arbeitsprozess erworben werden – also durch „learning on the job“. Dafür werden jedoch neue Lernszenarien benötigt.

Moderne Lernprozesse für Führungskräfte sind zusammengesetzt aus…

1) Wissensaufbau:

2) Erfahrungswissen: Die Umsetzung des Wissens und das Üben erfolgt in realen Problemstellungen der Führungspraxis und während selbstorganisierter Phasen – allein oder durch die Unterstützung von Gruppen. Auch soziale Kompetenzen können dadurch weiterentwickelt werden.

3) Handlungsfähigkeiten: Die Transformation von Erfahrungswissen in Handlungsfähigkeiten findet durch Austausch und Reflexion statt, ebenfalls – aber nicht ausschließlich – im Anwendungsbereich, mit internen und externen Sparringspartner, in Peer-to-Peer Groups, Communities, Tandem-Lernpartnerschaften. Indem Erfahrungswissen reflektiv überprüft wird, entsteht eine weitere Lern- und Umsetzungsschleife: Neue Erkenntnisse werden erprobt und als Handlungsfähigkeiten gefestigt.

Durch neue Lernstrategien verändern sich die Rollen der verschiedenen Akteure der Führungskräfteentwicklung:

• Die Führungskraft wird zum aktiv Handelnden: lernt selbstorganisiert und kollaborativ mit anderen zusammen.
• Das Unternehmen wird zum “Lernermöglicher”, entwickelt den Werterahmen und stellt die entsprechenden Rahmenbedingungen bereit.
• Der Trainer wird zum Lernprozessbegleiter; er unterstützt mit passgenauen Inputs, integriert Coachingelemente und regt zur Reflexion an. (siehe auch mein Blogartikel „Vom Trainer und Coach zum Lernprozessbegleiter“)

Hier finden Sie einen neuen Gastartikel (Juni 2014) von mir auf Business-Netz.com „Führungskompetenzen entwickeln – durch neue Lernorte und Lernformate“, in dem ich aufzeige, welche Vorteile das Lernen am Arbeitsplatz mit sich bringt und weshalb Blended-Learning ein geeignetes Lernformat dafür ist.

Weiterführende Literatur:
Erpenbek J, Sauter W. (2013) So werden wir lernen! Kompetenzentwicklung in einer Welt fühlender Computer, kluger Wolken und sinnsuchender Netze. Berlin Heidelberg: Springer Gabler Verlag

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E-Mail-Coaching: Vier hilfreiche Tipps für die Erstanfrage

Barbara Simonsen — Wed, 31 Jul 2013 14:55:38 +0000

Immer mehr Coaches unterstützen ihre Klienten mit Online-Coaching, dazu gehört auch das Coaching per E-Mail. Diese schriftliche Kommunikation ist eine zeitgemäße Form geworden, um in Kontakt zu treten, zu kommunizieren und aus örtlicher Distanz unterstützend zu begleiten. Auch ich nutze dieses asynchrone Format und war zu Beginn unsicher, worauf speziell beim Erstkontakt zu achten ist.

In diesem Blogartikel zähle ich deshalb einige Vor- und Nachteile des Coachings per E-Mail auf – ohne näher auf Sinn und Nutzen einzugehen. Und ich stelle das Modell der 4-Folien vor. Ich wende es selber an und erachte es als hilfreiche Anleitung für das sorgsame Lesen und Schreiben von E-Mails in der Kontaktphase.

Warum ist E-Mail-Coaching auf dem Businessgebiet so beliebt?

©artivista_werbeatelier / fotolia.de

Führungskräften und vielen im Ausland tätigen Mitarbeitenden kommt ein Coaching auf dem Mail-Kanal sehr entgegen:

von jedem Ort der Welt aus einsetzbar
ohne großen Zeitaufwand
ohne Abwesenheit vom Arbeitsplatz
ohne größeren Kostenaufwand
bei uneingeschränkten „Öffnungszeiten“
mit einer Ad-hoc-Verfügbarkeit
kann flexibel genutzt werden

Die Konzentration auf den Kanal der schriftlichen Kommunikation hat natürlich nebst Vorteilen auch ihre Tücken.

Die Pluspunkte des E-Mail-Coachings:

Die Kontaktaufnahme wird durch die äußere Niedrigschwelligkeit und eine gewisse Anonymität erleichtert.
Die Unterstützung per E-Mail erzeugt eine gewünschte Distanz.
Viele Coachee äußern sich freier aber auch dosierter über ihre Gefühle und ihre Situation.
Kein direktes Gegenüber lenkt durch Mimik oder Gestik ab.
Mit dem hohen Maß an Kontrolle können Intensität und Umfang des „Sich-Preisgebens“ selbst bestimmt werden.
Unter Umständen werden Peinlichkeiten und Scham vermieden.
Tabuisierte Themen werden leichter angesprochen.
Das Schreiben ermöglicht ein intensives Nachdenken und ein Strukturieren des Problems.
Durch den zeitversetzten Austausch kommt es zu einer Entschleunigung.
Der Zeitpunkt des Lesens und Antwortens wird selbst bestimmt.

Was ich hier als Pluspunkte aufgelistet habe, kann unter Coaches durchaus kontrovers diskutiert werden. Für einige mag der eine oder andere Punkt eher zu einer Negativliste gehören. Aus der Sicht der Klienten jedoch sind es durchaus Vorteile.

Die Herausforderungen beim E-Mail-Coaching:

Der Datenschutz ist bei unverschlüsselter E-Mail nicht gesichert.

Coachinggespräche lassen sich nicht 1:1 auf das schriftliche Format übertragen. Schreiben statt sprechen, lesen statt hören…

In der Kommunikation per E-Mail sind die Sinneswahrnehmungen eingeschränkt und auf den Text und seine Wirkung reduziert. Deshalb ist für das E-Mail-Coaching eine Affinität und Kompetenz zum Schreiben und Lesen hilfreich.

Das bedeutet konkret: Geschriebene Texte müssen in ihren Aussagen, ihrem Sinn, auch zwischen den Zeilen verstanden und in einen größeren Zusammenhang eingeordnet werden. Das Erstellen eines Textes erstreckt sich oft über einen längeren Prozess. Immer wieder werden Überarbeitungen vorgenommen, bis der Text stimmig ist.

Wie erfassen wir eine Erstanfrage und wie antworten wir angemessen?

Methodik der 4-Folien (nach Knatz/Dodier, 2003)

Knatz und Dodier entwickelten ein Konzept, mit dem Sie die E-Mails in immer neuen Runden auf verschiedenen Ebenen betrachten.

Die 1.Folie – der eigene Resonanzboden
Für Sie als Coach geht es beim ersten Lesen darum, herauszufinden, welche Gefühle und Resonanzen ausgelöst werden. Welche Bilder entstehen? Haben Sie einen inneren Zugang zum Mailenden? Können Sie sich vorstellen, mit diesem Menschen in Kontakt zu treten?

Die 2.Folie – das Thema
Wenn Sie die E-Mail ein zweites Mal lesen, richten Sie den Fokus auf das Thema und den Inhalt. Worum geht es? Welcher soziale Kontext kommt zum Ausdruck? Wie ist die Sachebene, wie lauten die Zahlen, Daten und Fakten? Wo liegen die Stärken und Schwächen?

Die 3.Folie – Diagnose
Bei der nächsten Runde analysieren Sie die Fragen, Wünsche, Hoffnungen, Erwartungen des Mailenden an das Coaching. Was sagt der Klient über sich aus?
An dieser Stelle können Sie die 4-Seiten einer Nachricht der Kommunikationstheorie von Schulz von Thun beleuchten: Sachebene, Selbstoffenbarung, Beziehungsebene, Appellebene. Diese vier Betrachtungsweisen finden sich auch in einer E-Mail-Beratung.

Die 4.Folie – Ihre Antwort
Mit dieser Folie verbinden Sie die Antwort an den Klienten.
Achten Sie darauf, dass Sie

als Coach antworten und nicht den eher salopperen Umgangston annehmen, der allgemein im Internet herrscht.
Respekt und Höflichkeit ausdrücken („Sie“, Namen, kein „Hallo“).
auf generelle Fragen des Klienten eingehen, auf Verschwiegenheit etc. hinweisen.
Wertschätzung für die Anfrage ausdrücken.
Feedback geben darüber, was Sie aus der Anfragemail verstanden haben und was noch offen geblieben ist.
erste Hypothesen und Vermutungen in Frageform formulieren (Könnte es sein, dass…? Trifft es zu, dass…?), um eine offene Kommunikation zu ermöglichen.
zum Nachdenken anregen und Alternativen offen lassen.
den Auftrag und die Grenzen genau beschreiben.
Sicherheit und Orientierung geben.
einen freundlichen Abschluss finden und zur Antwort einladen.

Vermeiden Sie in Ihrer Antwort Fragen nach dem Warum und Wieso. Sie setzen damit keine Ressourcen frei sondern verhaften im Problematischen. Informieren Sie und begleiten Sie! Oftmals hilft dem Klienten das Schreiben an sich!

Mein Fazit zum Schluss:
Die Herausforderung sehe ich in der E-Mail-Kommunikation darin, von Beginn an zwischen den Zeilen zu lesen. Ein schriftlicher Dialog transportiert verschiedene Aussagen, Bedeutungen und Übertragungen. Wenn es sich nicht um die bloße Klärung reiner Managementanfragen auf der Sachebene handelt, dann gilt es, diese verschiedenen Botschaften zu entschlüsseln.
In dieser Phase der Erstbegegnung wird der Grundstein für gegenseitiges Vertrauen gelegt, welches nach meiner Erfahrung auch über Distanz möglich ist.

Literaturhinweise:
– Knatz, B., Dodier, B. (2003), Hilfe aus dem Netz. Theorie und Praxis der Beratung per E-Mail, Klett-Cotta Verlag
– Schulz von Thun, F. (2010), Miteinander reden: 1, 48.Auflage, Rowohlt Verlag

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Vom Trainer und Coach zum Lernprozessbegleiter – Kompetenzen bei Online-Programmen

Barbara Simonsen — Thu, 11 Jul 2013 14:42:22 +0000

Durch ein aktuelles Projekt, in dem ich für Die ersten 100 Tage als neue Führungskraft zusammen mit meiner Kollegin Marit Alke ein online-gestütztes Trainings- und Coachingprogramm erstelle, ist mir sehr deutlich geworden, wie sich die traditionelle Rolle und die Kompetenzen als Trainer und Coach durch die Online-Anforderungen verändern.

Wir kennen es alle: Seminare werden meist als reine Präsenzseminare durchgeführt – abgekoppelt von der realen Arbeitswelt. Als Trainer bereitet man dafür Wissen auf, strukturiert und vermittelt didaktisch sinnvoll. Und Coaching charakterisiert sich vor allem durch das persönliche face-to-face Gespräch von Coach und Klient bzw. der zu coachenden Gruppe.

Durch die Einführung von erweiterten Lernkonzepten in Unternehmen müssen wir Trainer und Coaches unsere Angebote nun mit online-gestützten Leistungen ergänzen und kombinierte Programme offerieren. Aus diesen andersartigen Lern- und Begleitformen ergeben sich neue Anforderungen an uns.
Eine bisher vorrangige Wissensvermittlung wird sekundär und es ist die die Betreuung / Begleitung, die mehr in Vordergrund rückt. Denn es geht den Unternehmen stärker darum, dass das neue Wissen wirkungsvoll im Berufsalltag umgesetzt wird. Auf der Grundlage von Online-Programmen wird Training mit Coaching verbunden.

Deshalb modifizieren sich die Aufgaben und Tätigkeiten von Trainern und Coaches, und die deutlichen Rollen-Grenzen verwischen: Die bisherige Rolle als Trainer entwickelt sich hin zum Lernprozessbegleiter, zum E-Trainer, zum Online-Coach oder E-Tutor.

Als Coach für Führungskräfte frage ich mich deshalb: Welche Kompetenzen muss ich als Online-Trainer/Online-Coach grundsätzlich mitbringen? Und mich interessieren auch die sogenannt weichen Faktoren: Wie kommuniziere ich? Wie gehe ich mit schwierigen Gruppensituationen um? Was mache ich bei Konflikten? Wie motiviere ich?

Mit diesem Blogartikel möchte ich diesen Fragestellungen nachgehen und Ihnen insbesondere Tipps geben, worauf Sie in der OnlineKommunikation achten sollten.

Welche Kompetenzen sollten Online-Trainer/Online-Coaches mitbringen oder erwerben?

Nach wie vor ist ein fachlicher Überblick oder sogar Detailwissen gefragt, der jedoch durch den Rollenwandel als Prozessverantwortlicher eine neue Bedeutung erhält und in den Hintergrund rückt, dadurch weniger lernzentriert – mehr prozessorientiert ist.

Darüber hinaus sind Kenntnisse in folgenden Kompetenzbereichen hilfreich:
Medienkompetenz

wie Sie die Medien für E-Learning oder kombinierte Online-/Offline-Elemente einsetzen
wie Sie Medien (Video, Audio, Webinare, Telefonkonferenz, Chat etc.) technisch anwenden
wie Sie eine virtuelle Plattform administrieren
wie Sie die Medien als synchrone und asynchrone Kommunikationstools einsetzen

Didaktisch-methodische Kompetenz

wie Sie Lern- und Begleitungssequenzen planen, steuern, unterstützen, verbindlich regeln
wie Sie Feedback und Erfolgskontrollen einbauen
wie Sie selbstgesteuertes Lernen und Selbstcoaching fördern
wie Sie individuelle Veränderungsprozesse anregen und begleiten

kommunikative Kompetenzen

wie Sie bei eingeschränkten Austauschmöglichkeiten konfliktarm kommunizieren
wissen, wie Kommunikation im Internet verläuft und wie sie wirkt; Inhalte und Bedeutung von Botschaften erkennen und integrativ nutzen
wie Sie die Eigenmotivation der Teilnehmenden über einen längeren Zeitraum und ohne face-to-face Kommunikation fördern
wie Sie Gruppendynamik in Online-Begleitung steuern

Kommunikation online
Es ist ein großer Unterschied, ob Sie den Teilnehmenden persönlich im Seminar bzw. in einem 1:1 Gespräch begegnen oder sie nur auf der virtuellen Ebene kennen lernen und die meiste Zeit internetgestützt kommunizieren. Die Online-Kommunikation ist tückisch.

Handlungsempfehlungen für die Kommunikation via elektronische Medien

Die schriftliche Kommunikation (z.B. E-Mail-Coaching) muss sehr viel genauer nach den Motiven des Senders analysiert werden. Der Online-Coach muss sich fragen, was ihm der Sender einer Nachricht mitteilen will und was die Nachricht emotional in ihm auslöst. Grundsätzlich sollten die Beteiligten einer Online-Kommunikation in der Lage sein, sehr differenziert und genau zu artikulieren.

Im Internet herrscht aufgrund der herabgesetzten Hemmschwelle ein eher salopper Umgangsstil und dadurch wird oft mehr geduzt als gesiezt. Denken Sie jedoch bei E-Mail-Coaching daran, dass Sie in der Rolle des Coaches antworten. Mit einem „Sie“ signalisieren Sie eine angemessene Distanz und den Respekt gegenüber dem Coachee.

Da die nonverbalen Signale von Mimik und Gestik nicht sichtbar sind, müssen andere Hilfsmittel für die schriftliche sozioemotionale Kommunikation herangezogen werden. Um Gefühlszustände anzuzeigen, helfen unter Umständen Emoticons o.Ä. und tragen zum besseren Verständnis des Geschriebenen bei. Sie ermöglichen – eingeschränkten – Einblick in die Befindlichkeit des Schreibenden.

Auch die gesprochene Sprache sollte aufgrund der reinen Hörwirkung gut eingesetzt werden. Deshalb möglichst vor Beginn eines Online-Programms eine Audiodatei aufnehmen und die Wirkung von Betonung und Formulierungen überprüfen.

Im virtuellen Raum besteht grundsätzlich ein höheres Potenzial für Konflikte und Missverständnisse. Äußerungen rein auf der sprachlichen Ebene wirken massiver, da sie nicht mit Mimik und Gestik minimiert werden können. Überlegen Sie sich als Trainer/Coach frühzeitig, welche Situationen Sie dulden möchten und ab wann Sie eingreifen wollen. Machen Sie sich im Voraus Gedanken, mit welchen Interventionen Sie angemessen reagieren möchten, sei es durch eine Metakommunikation während eines Online-Meetings oder sei es durch telefonischen oder persönlichen Kontakt. Als präventive Maßnahmen eignen sich klare Kommunikationsregeln, die Beteiligung der Teilnehmenden und die Förderung der Gruppenbildung. Zudem lassen sich auch mit Humor – wenn es angebracht ist – angespannte Situationen auf der untersten Eskalationsstufe entschärfen.

Dem Feedback kommt in Online-Lernprozessen eine größere Bedeutung zu. Es dient der Eigenanalyse und der Lernkontrolle. Integrieren Sie insbesondere bei längeren Programmen in regelmäßigen Abständen kurze Feedback-Schleifen.
Persönliches Feedback sollte besonders sensibel erfolgen – aufgrund der fehlenden direkten Begegnung sowie des Risikos von Missverständnissen. Bei Feedback im virtuellen Raum gilt übrigens die Faustregel: Loben öffentlich – Kritik auf privaten Kanälen z.B. am Telefon oder auch schriftlich in persönlicher Nachricht.

Typische Problemsituationen im Online-Gruppenformat und wie Sie vorbeugen können

Fehlende oder schlechte Verbundenheit

Passivität von Teilnehmenden bei der Gruppendiskussion → rein virtueller Kontakt wirkt sich hemmend oder aktivierend je nach Persönlichkeit aus, deshalb extro- und introvertierte Teilnehmende unterschiedlich ansprechen oder unterstützen

„lurking“ – Barrieren zu groß, sich schriftlich mitzuteilen → als Vorbild zeigen, dass „Sprech-Schreiben“ angesagt ist. Zusätzlich Aktivierungstechniken einsetzen z.B. durch direkte Ansprache, konkrete Rückfragen.

Dominanz, Überaktivität oder Besserwisserei von einzelnen Teilnehmenden → als Online-Trainer selbst nicht in die Falle der Besserwisserei tappen; Weniger-Produktive zur Beteiligung anregen; Viel-Poster maßvoll bremsen: durch Diskussionen in kleineren thematischen Einheiten, durch Hinweis auf die Unterscheidung von Tatsachen und Meinungen, durch den Hinweis auf Vermeidung von Generalisierungen

kommunikative Missverständnisse vor allem bei asynchronem Informationsfluss oder durch technologische Barrieren wie z.B. in Videokonferenzen: Man sieht sich und hat doch keinen Blickkontakt. → deshalb möglicherweise keine Webcam einsetzen

Druck- oder Abwehrsituation durch ein Zuviel an Lernmaterialien → kleine Inputhäppchen in längeren Zeitabständen

Kommunikative Schwierigkeiten, wenn keine Spielregeln festgelegt sind → Teilnehmende frühzeitig in die Regeln – Netiquette für Respekt und Höflichkeit – eines virtuellen Chats einweisen

das Gefühl, sich ins Wort zu fallen aufgrund technischer Verzögerung → Tempo aus der Online-Kommunikation herausnehmen, gemeinsamen Takt finden

Teilnehmende empfinden sich als orientierungslos durch zu lange „Sprechlücken“ im Chat → schriftliche Formulierungen für verschiedene Situationen vorbereiten – speziell Anfangs- und Schlusssätze – damit rasches Moderieren und Antworten möglich wird

Missverständnisse durch Mehrdeutigkeiten in der Schriftlichkeit → z.B. in Webinaren deutlich mehr Bildfolien als in sonstigen Präsentationen verwenden, nur wenig Text

Motivation online

Online-Lernen erfolgt meist von zuhause oder vom Arbeitsplatz aus und über einen längeren Zeitraum. Der erwünschte Erfolg ist nur mit einer hohen und ausdauernden Motivation zu erreichen! Das größte Risiko – sowohl in der Einzelarbeit wie in Gruppenprozessen – geht von einem fehlenden persönlichen Kontakt aus. Das kann rasch zu negativen Folgen führen, wie z.B. Isolation, Unklarheiten über Lernziele, keine Motivation zur regelmäßigen Überprüfung der Ziele, wenig informelle Kontakte, fehlendes Vertrauen.

Welchen Bedürfnissen sollten Trainer/Coaches nachkommen?
Online-Lerner benötigen insbesondere Orientierung und Sicherheit, deshalb

mit (Online-)Kick-off Veranstaltung starten
Teilnehmende auf Online-Lernphasen vorbereiten
Schritt-für-Schritt Anleitungen und Support bereitstellen
Erwartungen und Ziele erfragen
Nutzen der Lerninhalte verdeutlichen
Vorteile des selbstgesteuerten Lernens aufzeigen
Mitbestimmungs- und Gestaltungsmöglichkeiten anbieten
Strukturierungshilfe und Reflexionsraum geben
Druck regulieren und Unterstützung anbieten
Präsenzveranstaltung einbauen
Erfolge deutlich machen und Anerkennung zeigen

Wie sorgen Sie für Motivation?
Zum Verständnis der Motivation kann das wissenschaftlich erforschte VIST-Modell für Gruppenlernprozesse herangezogen werden. Wenn Sie die nachfolgenden Punkte beachten, sorgen Sie damit für die Erhaltung und Steigerung der Motivation:

Valenz: z.B. Gruppenziel mit hoher Bedeutung für den einzelnen Teilnehmenden definieren, Symbole und Metaphern einsetzen
Instrumentalität: Bedeutung des eigenen Beitrags für den Gesamterfolg herauskristallisieren, z.B. Austausch in kleinen Untergruppen fördern und Feedback geben
Selbstvertrauen: hohe Selbsteinschätzung der eigenen Fähigkeiten lassen Gruppenziele besser erreichen z.B. durch gutes Zeitmanagement
Trust: Erwartung in den Gruppenerfolg stärkt Vertrauen z.B. durch persönliches Kennenlernen oder durch das Einhalten von Absprachen

Denken Sie daran, die Teilnehmenden auch nach Beendigung eines Online-Programms zu motivieren, an ihren Problemstellungen zu arbeiten. Eine weiterführende Coaching-Begleitung z.B. durch ein Follow-Up-Treffen oder durch individuelle Unterstützung sollte deshalb angeboten werden und kann online erfolgen.

Zum Schluss noch der Hinweis auf eine besondere personale Kompetenz, über die meines Erachtens ein Online-Trainer / Online-Coach verfügen sollte: die Ambiguitätstoleranz. Es ist dies die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten und das Nebeneinander von verschiedenen Meinungen zuzulassen und vorbehaltlos positiv zu bewerten. Diese Kompetenz ist in jeglichem Kontext von sozialem Lernen von großer Bedeutung – besonders für die Begleitung von komplexen online-gestützten Programmen.

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