Da Sie schon Führungserfahrungen erworben haben, gehen Sie möglicherweise davon aus, dass die neue Führungsübernahme nicht schwierig sein wird. Denn: Sie sind ja kein Anfänger mehr und sind der Überzeugung, Sie können Ihre bisherigen Erfahrungen 1:1 auf die neue berufliche Situation übertragen.

Doch, Vorsicht ist geboten: Wie bei Ihrem ersten Führungsjob beginnt auch die neue Führungstätigkeit mit den ersten 100 Tagen auf einer neuen Führungsposition. Und diese Zeit ist nicht ohne Tücken!

Neustart mit der zweiten Führungsposition

Zwar sind nicht nur die ersten 100 Tage entscheidend, sondern auch die Monate danach und meistens sind es sogar die ersten zwei Jahre, die zeigen, ob es Ihnen gelingt, auf der neuen Stelle wirklich anzukommen und von Ihren Mitarbeitenden, dem Vorgesetzten und den Kollegen akzeptiert zu werden.

Wahrscheinlich wissen Sie es: Nicht wenige Führungskräfte scheitern in den ersten 100 Tagen, dem ersten halben Jahr oder innerhalb von 2 Jahren und scheiden – freiwillig oder unfreiwillig – aus dem Unternehmen wieder aus.

Vielleicht mussten auch Sie zwangsläufig den letzten – Ihren ersten Führungsjob – quittieren. Es wäre deshalb nachvollziehbar, wenn Sie sich vor der neuen Führungsübernahme verunsichert fühlen und sich fragen: Gelingt es mir, mich im Unternehmen zu integrieren und zu etablieren, mich mit meinen Stärken einzubringen und Zufriedenheit zu empfinden?

Wie auch immer Sie die letzte Führungsposition verlassen haben, mit dem zweiten Chefposten steht ein Neustart bevor:

• Dieser gelingt nur, wenn Sie die bisherigen Führungserfahrungen reflektieren, Erkenntnisse ableiten, sich mit der neuen Situation auseinandersetzen und mit offener Haltung den neuen Herausforderungen gegenübertreten.

Denn was Sie daran hindern würde, beim zweiten (oder dritten, vierten etc.) Mal als neuer Chef erfolgreich zu sein, sind unverarbeitete negative Gefühle und Gedanken aus früheren Führungssituationen, die unbewusst auf die neuen Verhältnisse projiziert werden. Sorgen Sie deshalb rechtzeitig dafür, diese Erfahrungen mit einem Sparringspartner zu reflektieren.

Was einen zukünftigen Erfolg ebenfalls einschränkt: Führungserfahrungen aus Ihrem ersten Führungsjob 1:1 – also ohne Anpassung – auf die nächste Position zu übertragen.

Neue Führungsposition: Wo lauern die Fallstricke?

Gehen Sie davon aus, dass das, was Sie im internen und externen Umfeld der neuen Stelle antreffen werden, sich vom Bisherigen deutlich unterscheiden wird.

Beispielsweise:

• Sie übernehmen neue Aufgaben – werden zum Beispiel für die strategische Entwicklung zuständig sein und nicht mehr nur für die operative Umsetzung. Dies trifft vor allem dann zu, wenn Sie auf der Karriereleiter aufsteigen. Deshalb werden Sie ganz neue Fähigkeiten entwickeln müssen: zum Beispiel mehr Kompetenzen im Bereich Unternehmensführung und Betriebswirtschaft sowie methodische Kompetenzen.

• Sie wechseln die Branche: Jeder Eintritt in eine Ihnen bisher fremde Branche bedeutet neue Märkte und Kunden, neue Produkte und Diensteistungen, neue Fachlichkeiten und andere Berufsrationalitäten. Sie müssen sich dementsprechend sorgfältig einarbeiten, um die Chancen und Risiken der Branche zu verstehen, Insiderwissen zu erlangen und strategisch kluge Entscheidungen fällen können.

• Sie übernehmen eine Führungsposition in einer „Non-Profit-Organisation“, nachdem Sie bisher einen Verantwortungsbereich eines „For-Profit-Unternehmens“ geführt haben. Sie werden deutlich die Unterschiede der betrieblichen Kultur feststellen: andere Werte und Leitziele, anderer Verhaltenskodex und anderes Führungsverständnis. Es wird eine Weile dauern, bis Sie verstehen, wie eine solche Organisation „tickt“ – bis Ihnen kein Misstrauen mehr entgegenschlägt und man Sie als „einen der ihren“ akzeptiert.

Start der ersten 100 Tage als neue Führungskraft

Gehen Sie in den ersten 100 Tage der zweiten Führungsposition wieder ähnlich vor wie bei der ersten Führungsübernahme:

1) Vorbereitungszeit: Versetzen Sie sich gedanklich in die zukünftige Jobumgebung und überlegen Sie, wo die Stolpersteine und Knackpunkte liegen könnten. Und: Welche Anforderungen und Erwartungen sind mit Ihrem Stellenantritt verbunden? Wie werden Sie sich positionieren? Welche Kompetenzen werden Sie benötigen, und wie können Sie diese gezielt entwickeln? Wie führte der Vorgänger? Was ist mit dem Stabwechsel zu beachten?

2) Stellenantritt: Strukturieren Sie den ersten Arbeitstag und entwerfen Sie eine Antrittsrede für den ersten Tag bzw. die erste Woche. Wie stellen Sie sich vor? Was sind Ihre allgemeinen Ziele und Werte? Wie ist Ihre Botschaft und was ist Ihr Angebot für eine vertrauensvolle, faire Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitenden, mit dem Chef und den Kollegen?

3) Orientierungsphase: Erstellen Sie eine Roadmap für die ersten 1 bis 2 Monate. Wie wollen Sie die Mitarbeitenden des Verantwortungsbereichs kennenlernen? Mit welchen Stakeholdern werden Sie zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Zielsetzung sprechen? Was möchten Sie erfahren? Denken Sie daran, explizit die Erwartungen zu erfragen.

Je nach dem, mit welchem Auftrag Sie eingestellt worden sind, nehmen Sie in dieser Phase mehr die Haltung eines „Visionärs“, eines „Change Managers“ oder eher die eines „Erforschers“ ein: In jedem Fall benötigen Sie eine gewisse Zeit, um sich einen gründlichen Überblick über die Situation zu verschaffen. Dazu gehören Zahlen, Daten, Fakten – aber auch weiche Faktoren wie die Unternehmenskultur, zum Beispiel, die ungeschriebenen Verhaltensregeln zu ergründen.

In die ersten 4-8 Wochen fallen meist auch die ersten kleineren Veränderungen, die Sie anstoßen und relativ zügig umsetzen.

4) Umsetzungsphase: In dieser Phase geht es darum, umfassendere Ziele und Strategien aus den Erkenntnissen der Bestandaufnahme zu definieren und nach ca. 8 Monaten größere Changeprozesse einzuleiten.

Vorteile beim Einstieg in die zweite Führungsposition

Obwohl eine zweite Führungsposition wie ein Neubeginn ist, wird Ihr Einstieg leichter gelingen, weil – beziehungsweise wenn – Sie folgende Erfahrungen aus der früheren Position mitbringen:

• Sie können besser mit den Erwartungen der Stakeholder umgehen: Sie verspüren in Ihrer Führungsrolle weniger Druck, sich ausschließlich nach den Erwartungen der anderen zu richten. Sie haben – hoffentlich – die Erfahrung gemacht, dass Vieles von Ihrer stimmigen Positionierung gegenüber den expliziten und impliziten Erwartungen abhängt. Sie wissen, wie Sie eine Übereinkunft über Ihren Handlungsspielraum treffen können, wo Sie Kompromisse eingehen und wie Sie argumentieren und kommunizieren müssen.
• Sie können schneller ein Team aufbauen: Sie kennen die Teamdynamiken, können Konflikte lösen und die Teammitglieder zu effektiver Teamarbeit, durch Partizipation und Kooperation unterstützen.
• Sie gehen souveräner mit eigenen Fehlern und denjenigen der anderen um.
• Sie sind imstande, am richtigen Ort die wichtigen Informationen zu beschaffen, diese zu beurteilen und Entscheidungen zu treffen.
• Sie entdecken rascher, wo die Herausforderungen in Ihrem Verantwortungsbereich liegen und können zu einem früheren Zeitpunkt Quick-Wins erreichen.
• Sie nehmen schneller wahr, wo formelle und informelle Macht, Einfluss- und Durchsetzungsstärke sowie Loyalitäten liegen und können diese bei Bedarf auch für sich nutzen. Sie vernetzen sich mit wichtigen Verbündeten, die Sie auf dem Weg zu Ihren Zielen unterstützen.
• Idealerweise wissen Sie auch, worin Ihre Stärken und Fähigkeiten liegen und treiben Ihre eigene persönliche und berufliche Entwicklung voran.

Auf dem Hintergrund dieser Erfahrungen verläuft die Einarbeitung in die ersten 100 Tage und die Integration ins Unternehmen meist reibungsloser.

Tipps für den Antritt einer neuen Führungsposition

• Überlassen Sie die ersten 100 Tage nicht dem Zufall: Bereiten Sie sich vor, planen und strukturieren Sie. Bleiben Sie dennoch flexibel und unvoreingenommen genug, das interne und externe Umfeld zu erkunden und auf Überraschendes zu reagieren.

• Lästern Sie nicht über Ihren alten Job, beziehungsweise stellen Sie Ihre früheren Leistungen nicht in den Vordergrund. Genau so wenig ist es angebracht, den Vorgänger der jetzigen Stelle offen zu kritisieren, beziehungsweise die bisherigen Leistungen der Mitarbeitenden nicht wertzuschätzen.

• Verfallen Sie bei der Stellenübernahme nicht in blinden Aktionismus, auch wenn Sie mit einem besonderen Auftrag des Managements gestartet sind. Sondern gehen Sie zielgerichtet und sorgfältig wie bei jeder Führungsübernahme vor: zuerst eine IST-Analyse der Situation, dann bewerten und entscheiden, Ziele und Strategien entwickeln, anschließend Schritt für Schritt Veränderungen umsetzen.

• Lassen Sie sich durch Ihre bisherigen Führungserfahrungen nicht dazu verleiten, ähnliche Herausforderungen unreflektiert oder auf gleiche Weise wie bei der früheren Führungsposition zu lösen. Nutzen Sie die bisherigen Erfahrungen, um die Unterschiedlichkeiten der Situationen zu erkennen und ggf. ganz neue Handlungsweisen einzusetzen.

Seien Sie sich bewusst: Bei einem Führungswechsel geht es in erster Linie – und vor allem zu Beginn darum, tragfähige Beziehungen aufzubauen und Verbündete zu gewinnen, damit Sie Akzeptanz erreichen und handlungsfähig werden.

Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben!

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Und auch bei der Übernahme einer neuen Führungsposition gehört die Machtfrage dazu!
Wer eine Führungsposition übernimmt, überlegt sich: Habe ich Macht auf dieser Position? Wie groß ist sie und wodurch legitimiert? Und: Wie will ich Macht ausüben? Wie will ich führen? Welche Alternativen habe ich zu einer Führung, die durch Macht geprägt ist?

Wer als Führungskraft eine Führungsposition in einem hierarchisch organisierten Unternehmen übernimmt, sollte sich deshalb frühzeitig mit Macht und der Einflussnahme durch Führung auseinandersetzen. Wem der Zusammenhang nicht bewusst ist, löst Wirkungen in seiner Umgebung aus, die unter Umständen nicht beabsichtigt waren und schwierig wieder ins Lot zu bringen sind.

Macht durch Hierarchie und Führung

Mit Sicherheit ist die hierarchische Struktur eines Unternehmens die Grundlage von Macht – dazu zählen aber auch Expertenwissen, Informationen, Ressourcen und Entscheidungshoheit.

In der Regel ist die hierarchische Stellung verbunden mit bestimmten Rechten und mit organisatorisch und vertraglich legitimierter Autorität zur Einflussnahme gegenüber den Mitarbeitenden.

Wir alle kennen allerdings viele Beispiele, wie sich diese Positions- und Handlungsmacht vom Top Management bis zum einfachen Teamleiter in der Personal- und Unternehmensführung negativ ausdrücken kann: ständiger Druck mit starkem Appell, Anweisungen ohne Rücksichtnahme, Entscheidungen gegen Widerstand, Belohnungen oder Sanktionen aussprechen etc.

Nebst den Machtmechanismen durch die Struktur prägt auch das persönliche Verhalten der Führungskräfte die Art, wie Einflussnahme ausgeübt wird. Auch hier kennen wir leider zur Genüge viele schlechte Beispiele. Oft handelt es sich um bestimmte Gruppierungen oder einzelne Mitarbeiter, welche aufgrund eines individuellen oder strukturellen Rasters in “Ungnade” fallen und bei denen deutlich gezeigt wird, wer der Mächtigere ist. Betroffene sind häufig: sogenannte Low-Performer, Praktikanten oder Azubis, ältere Menschen, das andere Geschlecht, eine bestimmte soziale Schicht oder Menschen ethnischer Minderheiten. Um die Dominanz deutlich zu machen, werden besondere Maßnahmen eingesetzt: Statussymbole, Sprache und Auftreten, Mobbing, Ungleichbehandlungen, Einziehen einer gläsernen Decke oder extrem autoritärer Führungsstil.

Auch wenn Macht asymmetrisch von oben nach unten verlaufen mag, sind Machtbeziehungen wechselseitig und dynamisch. Verhältnisse, die einen Machtkampf beinhalten, bieten unter Umständen allen beteiligten Akteuren Genugtuung, auch wenn der Austausch nicht fair ist. Ein in der Hierarchie Untergeordneter zieht möglicherweise ebenfalls seine Vorteile durch die Aufrechterhaltung einer Machtbeziehung: seine untergeordnete Position im Arbeitsprozess kann zum Beispiel eine machtvolle Schnittstelle darstellen, wenn wichtige Arbeitsschritte von ihm abhängen und er keine Konsequenzen für seinen offenen oder leisen Widerstand zu befürchten hat.

Machtspiele und die Herausforderungen auf einer neuen Führungsposition

Die ersten 100 Tage einer Führungskraft auf einer hierarchischen Position sind ebenfalls geeignet für dynamische Machtspiele in alle Richtungen – von unten nach oben, von oben nach unten oder seitwärts.

Die Ausgangslage: Es findet ein Führungswechsel statt. Der Vorgänger geht, die neue Führungskraft ist intern ausgewählt worden.
Mit der Bekanntgabe des Führungswechsels und mit der Übernahme des neuen Verantwortungsbereichs beginnt eine Zone der Ungewissheit, wie sie der Soziologe Stefan Kühl definiert – sozusagen eine Phase der Desorientierung für alle Beteiligten: für die neue Führungskraft selbst, für die Kollegen, für den neuen Vorgesetzten, für die Mitarbeitenden.

Das Alte gilt nicht mehr, das Neue ist noch nicht da. Deshalb ist diese Zeit besonders anfällig für Mikropolitik – für Machtspiele im Unternehmen.
Viele Akteure bringen sich schon frühzeitig in Stellung. Das geheime Ziel der Beteiligten lautet: Unsicherheit kontrollieren, eigenen Einfluss ausbauen, den Aufbau von Machtressourcen von anderen behindern. Es geht darum, sich zu behaupten, indem der eigene Einflussrahmen gehalten oder vergrößert wird bzw. den des anderen von Beginn an klein zu halten.

Kaum hat die neue Führungskraft den Stab übernommen, wird sie von den Mitarbeitern genaustens beäugt – am Anfang vielleicht noch etwas zurückhaltend. Aber rasch geht es auch hier zur Sache: Die neue Führungskraft soll zum Beispiel für die Teaminteressen eingespannt werden und sich diese im Gespräch mit dem Vorgesetzten zu ihren eigenen machen.

Auch die neuen Kollegen sind nicht untätig, wenn ein neues Mitglied in ihren Kreis kommt. Vielleicht ist es jemand, der vorher einer ihrer Mitarbeiter war und nun eine Zusammenarbeit auf kollegialer Augenhöhe erwartet.

Hier einige Beispiele machtvoller Taktiken, die von Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten gegenüber der neuen Führungskraft eingesetzt werden:

• Probleme ausklammern, bestimmte Themen tabuisieren
• Koalitionen bilden
• Bedenken hochgespielen
• irritierende Informationen einstreuen
• über andere lästern, seine eigene Leistung beschönigen
• Wissen und Informationen filtern
• über relevante Absichten im Unklaren lassen
• Hinhaltetaktiken bei Entscheidungen usw.

Ein “Minenfeld” breitet sich vor den Füßen der neuen Führungskraft aus und das Fußfassen im neuen Verantwortungsbereich ist wie eine Gratwanderung zwischen explosiven Teilen.
Schnell könnte der Wunsch aufkommen, durch machtvolles Einschreiten und Handeln diese Taktiken zu unterbinden.

Durch Integrität als neue Führungskraft punkten – nicht durch Machtgehabe

Doch wer als neue Führungskraft mit Macht und hierarchischen Autoritätszeichen ausgewiesen ist, ist noch lange nicht als Führung von seinen Stakeholdern akzeptiert!

Nur durch die hierarchische Legitimation alleine erreicht keine neue Führungskraft Respekt, Motivation und Produktivität auf längere Sicht.

Respekt und Akzeptanz zu gewinnen, gehört deshalb zu den vordringlichen Zielen einer neuen Führungskraft im ersten halben Jahr. Gelingt dies nicht, kommt es rasch zum passiven Boykott und aktiven Widerstand, zu Demotivation und Leistungseinbruch.

Dies gelingt nur mit integrem Verhalten und mit fortwährender Selbstreflexion!

Integrität bedeutet, sich durch Werte leiten zu lassen und diesen entsprechend zu handeln.

Macht und Führung: Mit Integrität durch die ersten 100 Tage als Führungskraft
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Tipps für Integrität in den ersten Wochen der Führungsübernahme

Einige Werte, welche bei der Führungsübernahme und in den ersten 100 Tagen präventiv wirken, weil sie zu einer gelingenden Zusammenarbeit beitragen – jenseits von Macht und Einflussnahme: Zugewandtheit, Aufrichtigkeit, Loyalität, Fairness, Verbindlichkeit, Vertrauen.

Aufrichtigkeit:
Hören Sie bei den Kennenlern-Gesprächen nicht nur gut zu, sondern hören Sie richtig hin – zugewandt, neugierig, interessiert. Stellen Sie Fragen! Zeigen Sie Respekt gegenüber anderer Meinung und persönlichen Bedürfnissen. Versuchen Sie, diese zu verstehen. Das bedeutet noch lange nicht, dass Sie diese abweichenden Interessen auch akzeptieren und die Erwartungen erfüllen müssen. Aber Sie sollten die Interessen und Erwartungen unbedingt kennen, damit Sie sich entsprechend verhalten können.

Zugewandtheit:
Fordern Sie in Besprechungen zum konstruktiven Widerspruch auf und machen Sie deutlich, dass alle wichtigen Meinungen zur Entscheidungsbildung angehört werden. Zeigen Sie, dass Gegenmeinungen erwünscht sind und sich nicht alles auf die Macht der Führung konzentriert.

Loayalität:
Vermeiden Sie kritische Äußerungen gegenüber den Mitarbeitern über Ihren neuen Vorgesetzten bzw. die Geschäftsführung. Mitarbeiter würden solche Kritik als illoyal bewerten und die Situation so interpretieren, dass die zukünftige Zusammenarbeit zwischen ihrem Chef und dem Chef-Chef schwierig sein wird. Sie würden diese Signale als große Unsicherheit für ihr Team / Abteilung bewerten und versuchen, an Ihnen vorbei selber Führung zu übernehmen. – Versichern Sie Loyalität gegenüber allen Akteuren!

Verbindlichkeit:
Handeln Sie so, wie Sie es von Ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Sie möchten, dass die Mitarbeiter sich an Absprachen halten, tun Sie es bitte auch! – Versprechen Sie nichts, was Sie nicht einhalten können – keinen Urlaub, keine Fortbildung, keine Veränderung der Aufgabenstellung usw.

Fairness:
Geben Sie allen Mitarbeitenden und Teams eine neue Chance auf eine gute Zusammenarbeit, auch wenn Ihnen Konflikte aus der Vergangenheit bekannt sind. Beobachten Sie die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit, die Talente und Stärken der verschiedenen Mitarbeitenden und fordern Sie sie auf, das Beste zu geben. – Lassen Sie sich nicht einseitig auf die Meinung von Cliquen ein und unterbinden Sie Ausgrenzungen, Lästereien, zynische Bemerkungen, Schuldzuweisungen und Bloßstellungen. Geben Sie stimmige Feedbacks!

Vertrauen:
Machen Sie in Ihrer Antrittsrede Ihre Werte, Ziele und Erwartungen deutlich. Stellen Sie das WIR der Zusammenarbeit in den Fokus. Zeigen Sie sich von Ihrer menschlichen Seite, mit Stärken und Schwächen, und bitten Sie um Vertrauensvorschuss für die kommenden Monate. – Setzen Sie auch danach den Fokus nicht auf Kontrolle sondern auf die Förderung von Vertrauensverhältnissen, zum Beispiel durch das Entwickeln von tragfähigen Beziehungen, konstruktiver Teamarbeit und unterstützendem Betriebsklima.

Selbstreflexion:
Führen Sie ein Tage- oder ein Wochenbuch, in dem Sie Ihre Gedanken und Ihr Führungshandeln beschreiben und reflektieren. Wo liegen Ihre persönliche Stolpersteine? Wo treten Sie mit Macht auf, weil Sie sich unter Umständen unsicher fühlen? Wie können Sie anders reagieren? – Betrachten Sie sich nicht als unfehlbar, sondern lernen Sie aus schwierigen Führungssituationen und tauschen Sie sich – wenn möglich – in einer Gruppe gleichgesinnter Kollegen aus.

Fazit für Ihre Führungsübernahme

• Die formale Macht reicht nicht aus, um Teams und Menschen zu führen. Sie brauchen auf längere Sicht Akzeptanz, die von allen Akteuren getragen wird.
• Verstehen Sie Machtprozesse in Unternehmen als normales Phänomen in sozialen Bezügen. Beobachten Sie die Mikropolitik und handeln Sie achtsam – ohne in Ihre persönlichen Minenfelder zu treten.
• Machen Sie sich als Führungsneuling klar, wie Sie führen wollen: Welche Werte sind für Sie entscheidend? Wann werden Sie selbst zum Machtausüber? Wann zum Machtempfänger?
• Setzen Sie dem Wunsch nach Macht und Autorität integres Verhalten gegenüber! Fördern Sie eine unterstützende Unternehmenskultur!

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Andere sind noch unsicher und fragen sich, ob sie grundsätzlich für eine Führungsrolle geeignet sind und ob sie eine Führungsposition übernehmen wollen.

Sei es, dass Sie vor einem Assessment zur Potenzialanalyse als Führungskraft stehen oder sei es, dass Ihnen schon eine Stelle als Führungskraft angeboten worden ist, Sie sollten sich in jedem Fall einen Moment gönnen, in dem Sie sich mit dem Thema Karriere und Führungslaufbahn beschäftigen.

Um persönlich valide Erkenntnisse zu gewinnen, reicht allerdings ein Abwägen von Pro und Contra nicht aus.
Und damit Sie sich auf der beruflichen Laufbahn nicht „verrennen“, sollten Sie eine rein intuitive Entscheidung ebenfalls meiden.

Was jedoch hilft, ist ein strukturiertes und detailliertes Nachdenken über sich selber und das zu erwartende Umfeld.
 

Karriere: Klärung in vier Schritten

Finden Sie in 4 Schritten heraus, ob Sie Führung übernehmen wollen und können, beziehungsweise was ein Führungsjob für Sie konkret bedeutet:
 

1. Schritt: Blick nach innen

• Was bringe ich mit?
  Für die Bestandsaufnahme auf der persönlichen Ebene geht es darum, dass Sie sich unter anderem Ihrer Motive und Werte bewusst werden.
  Auch ist es für Ihr zukünftiges Handeln wichtig, sich klar zu werden, welche Vorbilder guter Führung Sie geprägt haben und welches Führungsverständnis für Sie zentral ist.

  Auf der beruflichen Ebene geht es vor allem darum, Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen auf dem bisherigen Entwicklungsweg zu erfassen. Was kann ich gut? Worauf bin ich stolz?

• Was will ich erreichen?
  Vielleicht haben Sie sich schon Gedanken gemacht, was Sie – aus momentaner Sicht – beruflich und privat erreichen möchten.
  Vielleicht benötigt diese Zielbestimmung einen längeren Zeitraum, bis Sie ein klares Bild finden, wohin Sie sich entwickeln wollen und was Ihnen als Ziel wichtig ist. Hierzu helfen Ihnen kreative Methoden (z.B. Schreibdenken) oder der Gedankenaustausch mit Vorgesetzten, Kollegen, Freunden und Angehörigen.

2. Schritt: Blick nach außen

• Was wird von mir als Führungskraft verlangt?
  Finden Sie heraus, was von Ihnen als Führungskraft verlangt wird – wenn möglich ganz konkret, ansonsten eher grundsätzlich: Welche Unternehmenskultur und welchen Führungsstil sollen Sie leben? Welches Leitbild erfüllen? Welche Erwartungen (vom Chef, von den Mitarbeitern etc.) sind an die Führungsrolle einer bestimmten Stelle gerichtet? An welche Spielregeln im Unternehmen, wie zum Beispiel Kleidung, Anrede, sollen Sie sich anpassen?
• Was soll ich tun?
  Hier wird es noch konkreter: Finden Sie heraus, welche Aufgaben Sie als Führungskraft zu bewältigen haben und welche Entscheidungsbefugnisse Ihnen zustehen, zum Beispiel durch eine Stellenbeschreibung. In welchen Strukturen/Hierarchie sollen Sie zurechtkommen? Mit welchen Abteilungen zusammenarbeiten? Usw. Usw. Hierzu können Sie viele Informationen zusammentragen – sei es durch das Internet, vor Ort selber oder mit Hilfe von Kollegen.

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Führung übernehmen? Finden Sie eine Entscheidung in vier Schritten
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3. Schritt: Abgleich von innen und außen

Bei diesem dritten Schritt geht es um Analyse: Stellen Sie Ihre Wahrnehmungen und Erkenntnisse des inneren Blickwinkels den gesammelten Informationen des Außenblicks gegenüber und fragen Sie sich hinsichtlich einer Führungsübernahme:

• Wo gibt es Differenzen zwischen dem, was ich mitbringe und dem, was erwartet wird?
• Wo liegen die Risiken? Was kann schief laufen? Welche Nachteile habe ich bei einem konkreten Führungsjob?
• Wo liegen die Spannungsfelder? Die persönlichen Stolpersteine? Was könnte ich eventuell falsch machen? Wo liegen die Herausforderungen? Womit komme ich nicht klar?
• Wie stehe ich zu widersprüchlichen Situationen? Wie viel Erfahrung habe ich darin, heikle und schwierige Situationen zu meistern? Kann ich in einer Sandwichposition als Führungskraft vermitteln? Kann ich Konflikte lösen und Brücken bauen?

4. Schritt: Fazit

Bewerten Sie nun und ziehen Sie Bilanz!

• Was erkenne ich? Was liegt mir? Was passt zu mir? Welche Möglichkeiten habe ich? Was ist für mich stimmig?
• Wie entscheide ich mich? Was will ich als Nächstes tun? Welche Aktionen sind auf längere Sicht sinnvoll und hilfreich?
• Was möchte ich noch lernen? Wohin will ich mich entwickeln?
• Worauf sollte ich noch achten – zum Beispiel punkto Familie, Wohnort u.Ä.?
• Wie plane ich die ersten 100 Tage als neue Führungskraft?
• Wo erhalte ich Unterstützung? Wie sorge ich trotz aller zeitlichen und fachlichen Herausforderung gut für mich?

Meine Schlussfolgerung für Sie

• Nehmen Sie die Entscheidung aktiv in die Hand, ob und wie Sie Führungsverantwortung übernehmen, und schaffen Sie sich damit eine solide Grundlage für Ihre weiteren Karriereschritte.
• Lassen Sie sich bei Bedarf in der Entscheidungsfindung unterstützen – zum Beispiel durch ein erfahrenes Gegenüber im Betrieb.
• Auch im Netz finden Sie Hilfestellungen: Ich empfehle Ihnen die kostenlosen Online-Tests von Svenja Hofert, die Ihnen gute Ergebnisse liefern sei es zu Ihren Stärken oder zu Ihrem Karrieretyp in einem passenden Arbeitsumfeld.
• Und denken Sie daran: Auch eine Entscheidung zur Führungsübernahme lässt sich wieder revidieren. Was wirklich zählt, ist Ihre berufliche und persönliche Zufriedenheit!

 
Vielen Dank, wenn Sie diesen Artikel in den sozialen Medien teilen!
 
 

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In einer Zeit, in der sich die Organisationsstrukturen und die Zusammenarbeit in der Arbeitswelt rasch ändern, ist dieser Satz schon fast wie eine Provokation, weil darin die Machtfunktion der Hierarchie deutlich zum Ausdruck kommt.
Und Macht und Hierarchie sind für Viele sehr verpönt – zumal in Deutschland.
 

Ist Hierarchie wirklich so dysfunktional, wie ihr an vielen Stellen nachgesagt wird? Erfüllt sie nicht einfach eine soziale Funktion und schafft Ordnung, gibt einen Rahmen – zum Beispiel für das Management von Konflikten?

Denn: Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen Missverständnisse, Spannungen, Streitereien: Konflikte sind unvermeidlich! Ob sie allerdings nützlich oder schädlich wirken, hängt von den Konfliktparteien und vor allem vom Umgang mit Konflikten ab – von der Konfliktlösung.

Agile Organisationsformen vermindern nicht das Konfliktpotenzial

Werden Organisationsformen verändert – weniger hierarchisch aufgebaut – verhindert dies nicht das Auftreten von Konflikten. Vielleicht geschieht sogar das Gegenteil? Denn mehr Demokratisierung und mehr Beteiligung von Mitarbeitenden führen zu mehr Unsicherheiten und erhöhen das Konfliktpotenzial.
Oft bilden sich dann starke informelle Strukturen und Koalitionsgruppen mit einer inoffiziellen Führung heraus: Mikropolitisches Verhalten verbreitet sich im Unternehmen.

In Organisationen mit Projekt-, Netzwerk- und Matrixstrukturen verdrängen viele Akteure die unterschwelligen Spannungen und Konflikte. Und darüber zu sprechen, ist noch viel schwieriger…

Aber was ist zu tun, wenn die Teamzusammenarbeit nicht gut funktioniert? Wenn die Produktivität einbricht? Wenn verschiedene Interessensgruppen ihre Unzufriedenheit äußern? Können Konflikte einfach ausgesessen werden?

Zwar ist auch die Konfliktexpertin Dr. Schreyögg nicht der Meinung, alle Konflikte müssten stets auf den Tisch und bearbeitet werden. Nein, Konflikte können auch versickern.
Allerdings ist spätestens dann ein aktives Konfliktmanagement angesagt, wenn Menschen in Organisationen unter den Konflikten leiden!

Aufgabe der Führungskraft: vermeiden und lösen von Konflikten

In der formalen Hierarchie ist es die Führungskraft, die für das Konfliktmanagement zuständig ist. Es gehört zu ihren Aufgaben, Spannungen im Team weitgehend zu reduzieren beziehungsweise Konflikte zu lösen.
Die Führungskraft muss Maßnahmen ergreifen, die eine Konflikteskalation (siehe: Stufen der Eskalation von Glasl) oder die Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes verhindert. Das Ziel muss sein, die Handlungs- und Leistungsfähigkeit von Teams günstig zu beeinflussen und nicht durch Konflikte zu beeinträchtigen – vor allem, wenn es sich um Konfliktherde handelt, die nicht produktiv genutzt werden können – z.B. um Innovationen zu generieren.

Selbstorganisation braucht Führung – zur Lösung von Konflikten

In hierarchischen Strukturen lässt sich die Verantwortung von Konfliktmanagement direkt der Führung zuordnen.

Selbstorganisation braucht Führung – zur Konfliktlösung
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Dass die Selbstorganisation von sozialen Systemen wie Teams und Unternehmen ebenfalls Führung braucht, beschreiben Boris Gloger und Dieter Rösner ausführlich in ihrem Buch „Selbstorganisation braucht Führung“. Zwar basiert die agile Führungsform stark auf Partizipation, Vertrauen und auf dem Herstellen von Freiwilligkeit und Präsenz, aber gerade, wenn es um das Lösen von Konflikten geht, wird klare Führung benötigt – im Interesse des Systems. Die Autoren empfehlen Managern jedoch, ihre Machtinterventionen – zum Beispiel in Konfliktsituationen – berechenbar, nachvollziehbar und nicht zu vorschnell einzusetzen.

Machteingriff als Führungskraft

Egal ob Führung in einer formalen Hierarchie oder Führung in selbstorganisierten, weniger formalen Strukturen, Führung kommt zuweilen um direkte Machteingriffe nicht herum, nämlich dann, wenn es sich um rasch eskalierende Konflikte handelt.

Diese Machteingriffe, durch die Führung und durch Hierarchie legitimiert, sind vor allem auf den fortgeschrittenen Eskalationsstufen 7 – 9 einzusetzen (Eskalationsstufen nach Glasl) – mit dem Ziel, schädigendes Verhalten rasch einzudämmen, Blokadehaltungen und Positionskämpfe entschieden zu beenden, nicht zuletzt deshalb, weil ökonomische Ergebnisse nicht gefährdet werden können. Das Signal muss lauten: „Stopp! Dieser Konflikt wird hier und jetzt beendet, um Schaden für Mensch und Unternehmen zu begrenzen!“

Diese Begrenzungen sind vor allem dann notwendig, wenn Konflikte die Mikroebene verlassen und eine Meso- oder Makroebene erreichen, also zu Konflikten mit einer größeren Reichweite und der Involvierung weiterer Akteuren werden. Oder noch auf der Mikroebene: bei Persönlichkeiten mit ausgeprägten narzisstischen Störungen, die von stark schädigendem Verhalten angetrieben werden. Auch ihr Handeln muss in bestimmten Situationen deutlich von außen begrenzt werden.

Moderation zur Konfliktlösung durch die Führungskraft

Bei denjenigen Merkmalen von Konflikten, die nach Glasl in die Stufen 1 – 3 (Verhärtung, Debatte, Worte statt Taten) eingeordnet werden können, ist ein solch mächtiger Eingriff kontraproduktiv.
Da bei anfänglichen Konflikten die Bereitschaft der Konfliktakteure in der Regel noch vorhanden ist, miteinander in einen Dialog zu treten, sollte jede Führungskraft deshalb die Fähigkeit besitzen, in einer moderierenden Rolle die Konflikte zu lösen.

Sollten die Konflikte jedoch weiter eskalieren und die Stufen 4 – 6 erreichen, ist Moderation als alleiniges Interventionsmittel nicht mehr ausreichend. Hier ist Prozessbegleitung angesagt.
Bei diesen mittleren Eskalationsstufen ist es von Vorteil, einen Konfliktberater von extern ins Unternehmen zu holen, da dieser Interventionstools zur Deeskalation anwenden kann, die für eine Führungskraft nicht passend wären – wie z.B. sozio-emotionale Prozessbegleitung oder Mediation.
Einem Konfliktberater fehlt allerdings die formale Macht, wie sie eine Führungskraft qua Amt besitzt, um eine Konflikteindämmung nachhaltig durchzusetzen.

Rolle des Coach: Führungskräfte für das Konfliktmanagement fit machen

Die Aufgabe von Konfliktcoaches besteht darin, Führungskräfte für das Konfliktmanagement in Unternehmen fit zu machen: Die Führungskraft in ihren personalen und sozialen Kompetenzen (u.a. Kommunikation, Ambiguitätstoleranz) so zu stärken, dass sie – mit einem Modell „guter Führung“ ausgestattet – im Sinne einer Konfliktprävention wirksam handeln kann.

Zur Kuration von Konflikten ist es wichtig, mit der Führungskraft gemeinsam die sozialen Phänomene in Organisationen (u.a. Mikropolitik, Gruppendynamik) zu erfassen und zu deuten und ihr zu einem reichhaltigen Methodenkoffer zur Konfliktlösung zu verhelfen. Dies heißt auch, die Führungskraft dahingehend zu beraten, sich solange wie möglich, für das Eindämmen des Konflikts einzusetzen.

Es gibt Anlässe und Konstellationen, die besonders häufig zu Konflikten führen.
Dazu gehören unter anderem: Doppelspitzen in Unternehmen, Führung in öffentlichen Verwaltungen, Familienunternehmen und die neu ernannte Führungskraft in den ersten 100 Tagen!
Deshalb lohnt es sich, sich auf eine neue Führungsposition gut vorzubereiten und die ersten Wochen und Monate sorgfältig und klug zu gestalten.

Lassen Sie sich dabei unterstützen! :-)
 
Literatur:

• Glasl F. (2013): Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 11. Auflage, Verlag Freies Geistesleben
• Gloger B, Rösner D. (2014): Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Hanser Verlag
• Schreyögg A. (2011): Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach, 2.aktualisierte und erweiterte Auflage, Campus Verlag

 
Und nun sind Sie dran:
Teilen Sie diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden, wenn Sie mögen. Danke!
 
 

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Reicht es aus, wenn mit Führungsstärke „stark sein“ gemeint ist – im Sinne von: Macher sein, Alleinentscheider oder „Druckerzeuger“ sein? Oder bedeutet Führungsstärke, stets zu wissen, was richtig ist und zum Beispiel emotionale Situationen wie technische Problem zu lösen – nämlich mit Ja oder Nein, Richtig oder Falsch, Schwarz oder Weiß?

Potenzialanalyse mit multimodalem Verfahren

Wenn ich als Beraterin Potenzialanalyse von potenziellen Führungskräften in Unternehmen durchführe, muss ich genau auf die Spur dieser Fragen gehen und muss beantworten, …

• welche Stärken der Kandidat mitbringt,
• wie die ermittelten Stärken im Hinblick auf allgemein-definierte sowie unternehmensspezifische Anforderungen einer Führungskraft zu bewerten sind,
• welche Karriereschritte zu empfehlen sind, um die Stärken weiter zu entwickeln.

Für diese Potenzialanalyse setze ich ein multimodales Verfahren ein, das ich im Voraus gemeinsam mit den Unternehmen auf ihre Bedürfnisse und Bedarfe anpasse – zum Beispiel mithilfe der Frage: Welche konkreten Anforderungskriterien sind wichtig?

Ein Baustein des Verfahrens besteht aus den Ergebnissen des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung-BIP. In diesem Test geht es unter anderem um die Merkmale und Ausprägungen von Leistungs-, Gestaltungs- und Führungsmotivation, um das Arbeitsverhalten wie Analyse- und Handlungsorientierung, um soziale Kompetenzen wie Sensitivität oder Durchsetzungsstärke oder um die persönliche Konstitution wie emotionale Stabilität.

Zudem muss ich beurteilen, ob die Stärken im Wollen oder im Können liegen: Ist die Motivation ausgeprägt und nachvollziehbar, fehlt es jedoch an der methodischen Kompetenz, etwas umzusetzen? Lässt sich diese Kompetenz durch Praxiserfahrung fördern?

Die Potenzialanalyse erfordert auch, dass das Wahrgenommene und das Ermittelte – also die IST-Situation – einem SOLL gegenüber gestellt wird: dem erwünschten Bild einer Führungskraft in diesem konkreten Unternehmen und seinem Umfeld.

Auch wenn in diesem Blogartikel die spezifischen Anforderungen des Unternehmens außer Acht gelassen werden (z.B. die Werteorientierung), so muss für den Abgleich mit dem SOLL die generelle Frage beantwortet werden:
Wie muss die Führungskraft handeln und führen, damit sie die zukünftigen Herausforderungen bewältigen kann?

Menschen mögen Eindeutiges – egal ob Fach- oder Führungskräfte: Klare Ansagen geben Sicherheit.
Auch in den Medien taucht im Zusammenhang mit der Flüchtlingsdebatte mancherorts die Forderung auf, die Politiker sollen klare Kante zeigen. Für das Leben in einer Welt mit großen Herausforderungen und widersprüchlichen Aussagen, ist die Sehnsucht und Forderung nach eindeutiger Orientierung und nach einfachen Lösungen groß.

Klare Kante wird oft mit Führungsstärke verbunden. Aber zur wirkungsvollen Führung von Menschen und Organisationen taugt dieses Konzept meines Erachtens nicht. Vor allem, wenn klare Kante bedeutet, sich von vornherein für eine Richtung zu entscheiden und nicht offen zu bleiben für das, was auch möglich wäre.

In den immer komplexer werdenden Führungssituationen ist ein dominanter Führungsstil nicht tauglich als Führungsmodell und kann nicht als Führungsstärke bezeichnet werden. Es gibt für alle Probleme stets mehrere Lösungen, die unter Umständen nur nach langen und zähen Aushandlungsprozessen zu finden sind. Der Spagat für eine Führungskraft besteht darin, einen eigenen Standpunkt einzunehmen, diesen zu vertreten und trotzdem für einen Perspektivwechsel bereit zu sein, um andere Meinungen zu verstehen.

Führen heißt: Leben, Denken und Handeln zwischen Gegensätzen!

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, mit unterschiedlichen und widersprechenden Interessen zwischen Menschen und Unternehmen umzugehen und einen Ausgleich herbeizuführen. Wenn dies nicht gelingt, werden sie auf lange Sicht scheitern; davon bin ich überzeugt.

Da Führung in einem System stattfindet, kann sie nicht von einem persönlichen Merkmal abhängen. Das Handeln in diesem Führunssystem ist zwar auch von der eigenen Person abhängig – aber nicht nur – sondern davon, wie die Menschen sich darin verhalten, wie Arbeitsbeziehungen und Rollen gestaltet sind, wie die Aufgaben und Erwartungen gestellt werden, wie die Rahmenbedingungen und das Umfeld aussehen. Es sind viele Faktoren, die zusammenwirken, die konträr und nicht berechenbar sind.

Führung – und damit die Führungskraft – hat eine integrierende Funktion: Führung muss für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und ihrer Mitglieder sorgen – mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Die Bereiche, die Führung benötigen, umfassen Struktur, Strategie, Personen und Kultur. Diese Felder müssen durch Führung gestaltet und am „Leben erhalten“ werden.

Die wichtigsten Stärke-Ressourcen für die Führungskraft, um diese Felder und das System weiter zu entwickeln, sind ihre sozialen Stärken: Der Art und Weise, wie Dialoge geführt werden, wie Feedback gegeben wird, wie Konflikte gelöst, wie verhandelt und reflektiert und wie Beziehungen gestaltet werden. Kurzum: wie aus Einzelteilen und Gegensätzen ein funktionierendes und lebendiges Ganzes wird.

Wie sieht das Handeln und Verhalten von Führungskräften in solchen Situationen aus?
Einige Beispiele:

• Führungskräfte sind berechenbar UND flexibel.
• Sie können sich durchsetzen UND sich anpassen.
• Sie sind initiativ UND zurückhaltend.
• Sie planen systematisch UND probieren auch mit Versuch und Irrtum aus.
• Sie sind nicht immer einverstanden UND doch loyal zu Kollegen, Chef und Mitarbeiter.
• Sie sind im Dialog nah an den Menschen UND nutzen trotzdem Distanz und Rückzug.

Dies alles und noch viel mehr sind Führungskräfte nicht gleichzeitig, aber sie erkennen, welches Verhalten wann notwendig und richtig ist.

Um den heutigen Herausforderungen eines Führungsalltags gerecht zu werden, gibt es demnach keinen richtigen sondern nur einen eigenen Führungsstil; es ist ein Führungsstil, der sich an eigenen Vorstellungen und Werten orientiert sowie sich auf die jeweilige Situation einstellt und anpasst. Ein Beispiel: Ob eine Führungskraft sich mit ihrer Entscheidung durchsetzen oder mit ihren Argumenten zurückhalten soll, kann nicht für alle und immer eindeutig beantwortet werden. Alle Risiken und Chancen, alle Aspekte und Wirkungen müssen überlegt und sorgfältig abgewogen werden, bevor gehandelt wird. Dies erfordert oft einen längeren Reifungsprozess!
(Wie Sie durch einen bewussten Umgang mit den Erwartungen an die Führungsrolle zu einem eigenen Stil finden, lesen Sie in diesem Blogartikel hier)

Führungsstärke bedeutet deshalb, über eine Vielzahl an anpassungsfähigen Verhaltensweisen zu verfügen, um handlungsfähig zu bleiben und sich wohlzufühlen.
Eine persönliche Stärke, die zur Führungsstärke beiträgt, ist übrigens die Ambiguitätstoleranz: Es ist die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Spannungen zu leben, ohne daran zu zerbrechen und ohne die damit verbundenen Konflikte auf andere zu übertragen. Sie führt zu einer gewissen Gelassenheit – im Sturm der Spannungen.
(Lesen Sie mehr zur Ambiguitätstoleranz und wie Sie diese Fähigkeit stärken können hier und hier)

Mein Fazit zur Führungsstärke

Führungsstärke erkennen Sie am Ergebnis des Führungshandelns – wenn es gelungen ist, Kooperation, Kompromisse oder Konsens herbeizuführen – durch eine Haltung von Respekt und Wertschätzung.

Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Blogparade #wassindstärken von Svenja Hofert, Inhaberin von Karriere und Entwicklung.
 
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Der Beitrag Führungsstärke: Welche Stärken benötigen Führungskräfte? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Wir sind Träger sozialer Rollen

Dies ist wie überall im „normalen“ Leben: Wir sind Träger unterschiedlicher beruflicher und privater Rollen.
In meinem Fall sind es zum Beispiel die Rollen als Sparringspartnerin (Coach und Beraterin), Texterin (Autorin), Steuerfrau (Aufsichtsrätin), Pädagogin (Trainerin) aber auch als Schweizerin in Norddeutschland, Mutter eines erwachsenen Sohnes, Ehefrau eines Pastors.
Manchmal stehen diese Rollen ziemlich im Konflikt zueinander – zeitlich und inhaltlich. Oft ist es ein Spagat für mich, sie auszufüllen. Es gelingt schon gar nicht, allen stets gleichmäßig gerecht zu werden. Die Schwierigkeiten tauchen aber besonders dann auf, wenn ich abweichende Vorstellungen über das Ausüben der Rolle habe als meine Umgebung.

So ist es auch bei einer Führungskraft: Jede Führungskraft hat eine persönliche Vorstellung,wie eine Führungsrolle ausgefüllt sein soll. Der eine sieht sich in seiner Grundannahme am ehesten als Macher, der andere sieht seine Funktion als Ermöglicher oder Koordinator.
Kets de Vries, Professor für Leadershipentwicklung, listet zum Beispiel acht archetypische Rollen auf, denen Führungskräfte entsprechen – zum Beispiel als Stratege, Innovator oder Coach.

Rollen sind mit Erwartungen verknüpft

Was die Rollengestaltung kompliziert macht, sind die an die Führungsrolle gerichteten Erwartungen:

Es ist zum einen das eigene, bewusste oder unbewusste Führungsverständnis – wie z.B.: Ich will es als Führungskraft allen recht machen.

Es sind die Vorstellungen der internen und externen Bezugsgruppen wie zum Beispiel: Machen Sie es besser als der Vorgänger, aber verschonen Sie uns Mitarbeiter vor Veränderungen!

Erwartungen sind die getroffene Annahmen oder die Haltung von Personen über die Handlungsmuster, Werte oder Verhaltensweisen anderer Personen: Das Was und das Wie, das der andere tun würde oder tun sollte.

Die Erwartungen an eine Führungskraft sind nicht nur geprägt von der eigenen Person und vom Unternehmen, sondern werden auch beeinflusst vom Umfeld – zum Beispiel den gesellschaftlichen Normen.

Erwartungen führen zu Konflikten

Ganz natürlich: Erwartungen können enttäuscht werden, wenn das Handeln nicht den Annahmen entspricht. Konflikte entstehen!

Es sind Konflikte …

• zwischen den gesellschaftlichen oder beruflich, privaten Rollen, z.B. wie ich sie weiter oben von mir selber geschildert habe. (Interrollenkonflikte)
• die in der Person und der Ausübung der Rolle liegen: Konflikte, wenn die Erwartungen mit der eigenen Persönlichkeit, den Werten und Motiven kollidieren. (Personen-Rollen-Konflikte)
• wenn die an den Rolleninhaber gerichteten Erwartungen widersprüchlich oder uneindeutig sind. (Intrarollenkonflikte)

Rollenkonflikte können Stress verursachen; die Symptome einer Rollenüberforderung zeigen sich unter Umständen als Krankheit, beruflicher Erfolglosigkeit oder latenter Unzufriedenheit.

Interpretation der Erwartungen eröffnet Handlungsspielraum

Während die frühen Begründer der Rollentheorie davon ausgingen, dass das Rollenhandeln aufgrund der Normen, der Erwartungen und vor allem der zu erwarteten Sanktionen eng begrenzt ist, wird heutzutage die Freiheit größer gesehen:
Der Rollenträger bestimmt mit, wie er mit den Erwartungen umgehen will!

Der Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen hängt deshalb in großem Maß von der Interpretation der Erwartungen durch den Rollenträger ab: Und diese ist abhängig vom eigenen Selbstbild, von den bisherigen Rollenerfahrungen, der formalen und informellen Macht, der Abhängigkeit im System und der Rollenalternativen.
(Führungskräfte der oberen Hierarchie haben möglicherweise weniger Bedenken vor Sanktionen bzw. genügend Sicherheit, sich je nach Umständen zügig in eine neue Rolle zu begeben.)

Handlungsspielraum in der Rolle als neue Führungskraft vergrößern
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Authentizität?

Um Rollenkonflikte zu vermeiden, wird oftmals dafür plädiert, in jeglichen Rollen und Lebenslagen authentisch zu handeln. Die Vertreter der maximalen Authentizität meinen, dass dadurch der persönliche Handlungsspielraum erhalten bleibe und persönliche Zufriedenheit entstehe.

Diese Idee möchte ich sehr in Frage stellen. Denn die Problematik in der Rollengestaltung durch Authentizität liegt darin, dass damit keine Unterscheidung zwischen Person und Führungsrolle mehr entsteht und es dadurch an Distanz zur Rolle fehlt.

Zudem trägt die Führungskraft Verantwortung für die Auswirkungen ihres Handelns in ihrer Rolle. Durch maximales, authentisches Handeln wird dieser Anspruch missachtet und lässt es an Professionalität fehlen.

Professionelle Distanz entsteht dadurch, dass eine Person bewusst ihre Rolle gestaltet. Dies bedeutet: Die Person ist eine reflektierende Instanz und steuert die übernommene Rolle. Dazu gehören Auseinandersetzung und Verhandeln, Aushalten von Ambiguität und Ringen um das richtige Handeln als Mensch mit Werten und Motiven, mit Interessen und Zielen, weshalb es in der Rollenausübung eine gewisse Schnittmenge von sich als Person und der übernommenen Rolle geben muss.

Ruth Cohn, die Begründerin der TZI, prägte den Begriff der selektiven Authentizität: „Nicht alles, was echt ist, will ich sagen, doch was ich sage, soll echt sein.“
Schulz von Thun spricht von Stimmigkeit und der Suche nach doppelter Passung: Es geht um das Ringen eines echten Selbstausdruckes im Kontext der Rollenerfordernisse.

Rollenklarheit: Erwartungen kennen und eigene Position einnehmen

Professionalität in der Rolle als Führungskraft entsteht dadurch:

• Anzuerkennen, dass es sich um eine Rolle handelt, die bewusst gestaltet werden muss.
• Zu verstehen, dass die Erwartungen der verschiedenen Bezugsgruppen auf die Rollendefinition und Rollenausübung einwirken. Der Umgang mit den Erwartungen ist die Grundlage der Rollengestaltung.
• Zu begreifen, dass Erwartungen keine Aufgaben sind, die per se zu erfüllen sind.
  Tipp: Als Führungskraft sollten Sie die Erwartungen der wichtigsten Bezugsgruppen kennen. Darüber Vermutungen anzustellen, reicht nicht aus. Fragen Sie explizit nach den Erwartungen.
• Zu erkennen, dass ein Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen möglich ist.
  Tipp: Bringen Sie Erwartungen in eine Matrix und setzen Sie sich aktiv damit auseinander. Was sind Kann-, Soll- und Muss-Kriterien? Wo liegt Ihr Handlungsspielraum? Nehmen Sie Stellung zu den geäußerten Erwartungen, kommunizieren Sie Ihren Standpunkt und handeln Sie mit den Bezugsgruppen aus, wo und wie Sie Schwerpunkte setzen.
• Herauszufinden, wie Rolle und Persönlichkeit zusammenwirken und in gewisser Weise übereinstimmen, um einen stimmigen Weg als Person in einer Führungsrolle zu finden.

Fazit

Sie müssen sich in der Rolle als Führungskraft nicht allen Erwartungen anpassen. Finden Sie Ihre eigene, differenzierte Rollendefinition, was die Erwartungen anbelangt, und handeln Sie mit den Bezugsgruppen Ihren persönlichen Standpunkt aus.

Beleben Sie die Führungsrolle dadurch, dass Sie Ihren Handlungsspielraum nutzen und durch Ihre Persönlichkeit prägen.

Weitere Tipps und Impulse erhalten Sie hier:

• Auf meiner Website Erste 100 Tage als neuer Chef mit den gesammelten Blogartikeln rund um dieses Thema
• Im Blogartikel vom 27.1.2017: Hilfe! Wie gelingt mir die Führungsrolle?

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Der Beitrag Führungskräfte: Rolle gestalten und Erwartungen klären erschien zuerst auf Simonsen Management.

Die ganze Ausgabe von pt_Erfolg ist hier downloadbar – also auch mein Artikel. Zudem finden Sie Beiträge über Businessplan, Behandlungspreise, Patientenbefragung usw.

 
Bei Bedarf erhalten Sie den Artikel auch über mich: Schreiben Sie mir bitte eine E-Mail.
 
 

Der Beitrag Teamarbeit: So fördern Sie die Zusammenarbeit erschien zuerst auf Simonsen Management.

Stimmt das wirklich? Ist mit einem solchen Vorgehen alles gesichert? Denn die Statistik zeigt, dass 40% der neuen Führungskräfte innerhalb von 18 Monaten das Unternehmen wieder verlassen. Dadurch entstehen hohe Fluktuationskosten. Auch bei „lediglich“ innerer Kündigung und einem Leistungsverhalten mit angezogener Bremse kommt dies der Firma teuer zu stehen: Diese Führungskräfte tragen nicht zur Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit bei.

Da ich in letzter Zeit öfters konsultiert werde, weil eine Integration neuer Führungskräfte ins Unternehmen am Scheitern ist, will ich in diesem Blog auf einige Fallstricke hinweisen und vor allem Lösungstipps aus der Sicht des Arbeitgebers geben.

Zuerst ein paar Basics für das gemeinsame Verständnis:

Zeitspanne von Onboarding

Ein Onboarding-Konzept beginnt mit der Vertragsunterzeichnung, da sind sich Empirie und Literatur einig. Unterschiedliche Vorstellungen bestehen allerdings über die zeitliche Länge des Prozesses des „An-Bord-Holens“: Dieser dauert in der Regel 3 bis 6 Monate; sogar von einem ganzen Jahr wird gesprochen, um eine volle Integration ins Unternehmen zu erreichen.

Zielsetzung von Onboarding

Der Unterschied von einer Einarbeitung und einem klugen Onboarding liegt in der Zielsetzung: Mit dem Onboarding wird eine Integration angestrebt, die über das fachliche Know-how und über die soziale Akzeptanz im Team hinausgeht. Es geht um eine kulturelle Integration, die die neue Führungskraft zum Leistungsträger und vor allem zum Insider werden lässt, der mithilft, das Unternehmen voran zu bringen. Deshalb ist eine punktuelle Einarbeitung nicht ausreichend, sondern es wird ein in sich konsistentes Onboarding-Programm benötigt.

Onboarding ist mehr als Einarbeitung: Ziel ist fachliche, soziale, kulturelle Integration
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Wirkung von Onboarding

Gute Onboarding-Programme bewirken, dass die neuen Führungskräfte schneller produktiv werden, motivierter und zufriedener sind, sich mit dem Unternehmen identifizieren, weil sie die Kultur kennen, über die wichtigsten Informationen verfügen sowie tragfähige Beziehungen und Netzwerke im Unternehmen aufgebaut haben.

Als Vorgesetzter einer Führungskraft haben Sie eine wichtige Funktion für deren Integration

Wenn Sie bei der Umsetzung von Onboarding folgende Tipps berücksichtigen, ist die Chance sehr hoch, dass die Integration des neuen „Häuptlings“ gelingt:

• Heißen Sie den neuen Stelleninhaber willkommen: Zeigen Sie nicht nur ihm sondern auch gegenüber dem internen und externen Umfeld, dass er der Richtige für die Position ist – wie auch immer das Auswahlverfahren verlaufen ist.
• Eine der wichtigsten Aufgaben besteht darin, die Job-Erwartungen frühzeitig zu klären – auch schon im Recruitingverfahren. Gehen Sie nicht davon aus, das der Neue am ersten Arbeitstag weiß, wofür er eingestellt worden ist und welche Ziele er erreichen muss.
• Vereinbaren Sie regelmäßige Gesprächstermine (zu Beginn 1x wöchentlich, später 1x alle 2 Wochen) zum Informationsaustausch, zur Unterstützung in Entscheidungsangelegenheiten und zu Zielvereinbarungen. Helfen Sie der neuen Führungskraft dabei, schwierige Situationen oder das Verhalten von Mitarbeitern zu verstehen.
• Erfragen Sie konkret die Erwartungen der neuen Führungskraft – zum Beispiel: Was wünscht er sich an Unterstützung von Ihnen?
• Stellen Sie der neuen Führungskraft einen kommunikativen und „gebrieften“ Paten oder „Buddy“ (zum Beispiel aus dem Kollegenkreis) zur Seite, der ein positives Rollenmodell vorlebt und der dabei hilft, Aufgaben und Situationen besser zu verstehen. Wichtig zu wissen: Manchmal ist es hilfreicher, dem Neuen einfach zuzuhören und Fragen zu stellen anstatt Anweisungen zu geben. ;-)
• Helfen Sie dem Neuen, tragfähige Beziehungen und ein belastbares internes Netzwerk aufzubauen – durch Empfehlungen bei formellen und informellen Anlässen.
• Führen Sie sachlich und positiv in die Historie und die gewachsenen – auch ungeschriebenen – Regeln des Unternehmens ein, mit dem Ziel, Fettnäpfchen zu kennen und diese zu umgehen. Vermitteln Sie die Vision, Strategie, Ziele des Unternehmens.
• Geben Sie Feedback für das Handeln und Verhalten der Führungskraft: positiv und konstruktiv! Akzeptieren Sie in den ersten 100 Tagen auch Fehler und bieten Sie individuelle Hilfe für ein verbessertes Handeln an.
• Fördern Sie die Kompetenzentwicklung der neuen Führungskraft: nötiges Fach- oder Methodenwissen aneignen (durch e-learning oder kurzen Workshop) und im Führungsalltag direkt ausprobieren. Schaffen Sie die Möglichkeit, damit sich der Neue in einer Peer-Group oder mit externer Beratung über seine Erfahrungen austauschen kann.

Wo liegen die Fallstricke für eine schlechte Integration?

• Gegenseitige Erwartungen stimmen nicht überein: Da der Rekrutierungsprozess häufig eher unter dem Aspekt von Personalmarketing durchgeführt wird, kann dies bedeuten: Schon zu diesem Zeitpunkt wird vom Unternehmen eine betriebliche Realität skizziert, die beim Stellenantritt nicht den Erwartungen der neuen Führungskraft entspricht. Enttäuschungen sind vorprogrammiert!
• Eventuell wird dem Neuen wichtiges Wissen über das Unternehmen vorenthalten: Er kennt die Kultur, die Strategie und Ziele nicht, um sich damit auseinander setzen und anpassen zu können.
• Der individuelle Support fehlt – von Seiten des Vorgesetzten, des Paten/Buddy oder der Kollegen.
• Oder es kommt zu Konflikten im Team, die nicht transparent gemacht werden und dadurch nicht bewältigt werden können.

Woran erkennen Sie, dass etwas schief läuft mit der Integration?

Der neue Stelleninhaber
• ist unmotiviert und zeigt geringes Leistungsverhalten. Zeigt wenig Initiative.
• ist oft gereizt und nimmt jede Kritik persönlich.
• ist öfters krank – ohne erkennbaren Grund.
• führt sein Team nicht wirklich: Die Teammitglieder kennen Aufgaben, Ziele, Rollen und Regeln der Zusammenarbeit nicht.

Onboarding: Klären Sie die Erwartungen – für eine erfolgreiche Integration!
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Die Lösung: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

• Sprechen Sie als Arbeitgeber oder Vorgesetzter mit der neuen Führungskraft!
  Berichten Sie über Ihre konkreten Wahrnehmungen, erklären Sie, was Sie erwartet haben und fragen Sie Ihr Gegenüber – möglichst sachlich – nach den Begründungen der „Verletzungen der Erwartungen“. Hören Sie zu, was der Neue zu sagen hat, was seine eigenen Erwartungen sind. Missbilligen Sie die Antworten nicht sofort, bzw. reagieren Sie nicht mit Abwehr oder Vorwürfen sondern klären Sie die gegensätzlichen Erwartungen.
  Wer eine neue Stelle zu vergeben hat oder wer eine solche antritt, hat automatisch Erwartungen, die offen und im Dialog geklärt werden müssen: Was ist zu tun? Wie und wann ist es zu tun? Wie schnell? Was soll vermieden werden? Was soll erreicht werden?
  Hinter diesen Erwartungen liegen Wünsche und Interessen, die meist verdeckt und nicht artikuliert sind. Richten Sie den Fokus der Wahrnehmung auf diese Interessen und versuchen Sie zu verstehen, wovon die neue Führungskraft ausgegangen ist.
  Die Erwartungen des neuen Stelleninhabers müssen Sie nicht in jedem Fall akzeptieren, aber Sie sollten diese kennen und vor allem die dahinter liegenden Interessen und Bedürfnisse ergründen. Wenn die Erwartungen nicht übereinstimmen, dann muss über einen Interessensausgleich verhandelt werden – wenn möglich mit einer Win-Win-Lösung.
  Nur wer bereit ist, von starren Positionen („Ich hab recht!“) abzurücken und sich auf gemeinsame Interessen konzentriert („Wie erreichen wir das Ziel, dass es für beide Seiten passt?“), kann zu einer Konfliktlösung beitragen!

 

• Bei Konflikten, die im Team entstanden sind: Stärken Sie dem Neuen den Rücken und stellen Sie sich in schwierigen Situationen deutlich neben ihn! (Klartext sollten Sie nur unter vier Augen reden – nicht vor dem Team, falls Sie mit der Führungskraft nicht einverstanden sind!)
  Klären Sie bei Bedarf den Neuen darüber auf, wie Gruppenprozesse verlaufen (nach dem Modell der Teamuhr von Tuckmann) und dass mit seinem Stellenantritt die „Teamuhr“ wieder von vorne zu ticken beginnt. Helfen Sie ihm, sich in den verschiedenen Teamphasen angepasst zu verhalten und zu handeln.
  (Im November 2015 ist im Unternehmer Magazin pt_Erfolg, Pflaum Verlag, ein Artikel von mir über Interventionsmöglichkeiten in den verschiedenen Teamphasen erschienen. Hier lesen Sie mehr dazu.)

Die Integration benötigt viel Aufmerksamkeit – von allen Seiten

Einarbeitung punktuell und „en passant“ reicht heutzutage nicht aus, um neue Führungskräfte sicher ins Unternehmen zu bekommen. Onboarding muss als strategisches Instrument mit System implementiert werden, um Führungskräfte zur vollen Leistungsentfaltung zu verhelfen und sie zu Insider werden zu lassen.
Dies braucht Zeit, Geduld bei Fehlern, individuelle Unterstützung und Anerkennung für das Geleistete. Natürlich muss auch die neue Führungskraft ihren Teil zum Gelingen der Integration beitragen. (Tipps für die ersten 100 Tage als neue Führungskraft finden Sie in meinen Blogartikeln auf dieser Seite zusammengestellt.)

Am Wirkungsvollsten für ein erfolgreiches Onboarding sind diejenigen Maßnahmen, die vom Unternehmen aus umsetzt werden!

Weiterer Blogartikel von mir zum Thema Onboarding: „Onboarding – neue Mitarbeiter ins Unternehmen integrieren“
Sowie meine Präsentation bei Slideshare Onboarding please

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Der Beitrag Onboarding: Was tun, wenn Integration neuer Führungskräfte nicht klappt? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Auch in meinen eigenen Texten habe ich mich schon dazu geäußert, wenn es sich um den Stellenantritt als neue Führungskraft handelt. Meine Meinung dazu:

„Ob Duzen oder Siezen angesagt ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Als Führungskraft machen Sie alles richtig, wenn Sie sich am ersten Arbeitstag an das SIE halten. Sie können im Laufe der Monate bei entsprechender Betriebskultur und passender Gelegenheit immer noch auf das DU wechseln.“

Bis vor einigen Jahren war alles einfacher bei der Frage, ob Duzen oder Siezen richtig ist.
Verbindliche Regeln haben für Klarheit gesorgt:

• Im Privatleben sollte die Initiative für das DU von der Frau oder älteren Person ausgehen.
• Im Berufsleben ist die Hierarchie entscheidend: Das DU muss vom Vorgesetzten angeboten werden.
• Bei Gleichgestellten im unternehmerischen Kontext ist es der Dienstältere oder Ältere, der das DU anbieten sollte.
• Im geschäftlichen Umgang gilt grundsätzlich die Anrede mit dem SIE.
• Als neuer Kollege sollten Sie im Unternehmen vorerst alle siezen.

Spezielle Situationen mit dem DU

• Wenn Sie als neuer Chef früher mit Ihren Kollegen beim DU waren, können Sie weiterhin beim DU bleiben, aber alle Mitarbeiter, die neu zum Team kommen, siezen – zumindest vorerst.
• In Workshops und Seminaren ist es nicht unüblich, während der gemeinsamen Zeit das kollegiale DU zu verwenden und anschließend wieder auf das SIE zu wechseln.
• In der Zusammenarbeit mit internationalen Kollegen in englischer Sprache treffen Sie oft die SIE-Anrede in Verbindung mit dem Vornamen an.

Tipps für das Duzen oder Siezen in der Arbeitswelt finden Sie hier:

• In der Karrierebibel: Duzen oder Siezen: So geht es richtig im Job
• Bei Business-Netz.com: Duzen oder Siezen am Arbeitsplatz

Regeln und Gewohnheiten werden zunehmend aufgeweicht

• In den sozialen Medien Twitter, Facebook etc. duzt man sich.
• Auch in Newsletter ist die DU-Anrede immer mehr verbreitet.
• In vielen Unternehmen werden die Kunden mit DU angesprochen – zum Teil im Internet, aber nicht nur dort.
• Bei Vorträgen sprechen die Speaker immer öfter in der DU-Form.
• Ältere Menschen werden von Jungen ganz selbstverständlich geduzt – zum Beispiel bei Netzwerktreffen.

Respekt oder Distanz

Mir fällt in der Abwägung – ob DU oder SIE – auf, wie sehr die SIE-Form negativ bewertet wird, zunehmend von der jüngeren Generation: Das SIE wird mit Distanz verbunden und vor allem als Ausdruck von Macht gesehen. In diesem Sinne sei keine Augenhöhe möglich, wird argumentiert.

In meinen Vorstellungen von Höflichkeit benötige ich jedoch kein DU, um Augenhöhe zu erzeugen. Ich verbrüdere mich zwar nicht kumpelhaft über ein DU, aber ich zeige mit dem SIE meinen Respekt für mein Gegenüber.
Und mit dem Siezen gelingt es mir besser, einen sachlichen und reflektierten Standpunkt einzunehmen, den ich für meine berufliche Tätigkeit als wichtig betrachte. Meines Erachtens ist es möglich, Nähe, Anteilnahme, Emotionalität auch durch den Ton meiner Sätze, meiner Wortwahl oder meiner Gestik zu schaffen.

Mein Fazit

Ob Duzen oder Siezen richtig ist, kann heutzutage oft nicht mehr eindeutig beantwortet werden. Die Umgangsformen sind von vielen Faktoren abhängig: vom Alter, von der sozialen Prägung, der Nationalität, der Berufsgruppe, der Branche, der Betriebskultur, der Hierarchie, des Stadt-Land-Umfeldes, den Medien und nicht zuletzt von Gewohnheiten und eigenen Erwartungen.

Wenn Sie selbst unsicher sind, welche Anredeform richtig ist, starten Sie am besten mit SIE. Sie können später immer noch zum DU wechseln; umgekehrt ist es schwieriger und entpuppt sich im geschäftlichen Kontext meist als Fettnäpfchen.

Übrigens: Meine Gewohnheit ist es, immer zuerst zu siezen. Und im Kontakt mit meinen Kunden und interessierten Lesern bleibe ich dabei. Sowohl in den sozialen Medien, beim Newsletter wie hier auf der Webseite werden Sie von mir weiterhin mit SIE angesprochen.
Mich dürfen Sie gerne duzen, wenn es Ihnen wichtig ist. Aber seien Sie darauf gefasst, dass ich Sie mit SIE anreden werde. ;-)

Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Blogparade von Gabi Golling zum Thema Gewohnheiten.

 
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Der Beitrag Duzen oder Siezen: Regeln und Gewohnheiten ändern sich erschien zuerst auf Simonsen Management.