Da Sie schon Führungserfahrungen erworben haben, gehen Sie möglicherweise davon aus, dass die neue Führungsübernahme nicht schwierig sein wird. Denn: Sie sind ja kein Anfänger mehr und sind der Überzeugung, Sie können Ihre bisherigen Erfahrungen 1:1 auf die neue berufliche Situation übertragen.

Doch, Vorsicht ist geboten: Wie bei Ihrem ersten Führungsjob beginnt auch die neue Führungstätigkeit mit den ersten 100 Tagen auf einer neuen Führungsposition. Und diese Zeit ist nicht ohne Tücken!

Neustart mit der zweiten Führungsposition

Zwar sind nicht nur die ersten 100 Tage entscheidend, sondern auch die Monate danach und meistens sind es sogar die ersten zwei Jahre, die zeigen, ob es Ihnen gelingt, auf der neuen Stelle wirklich anzukommen und von Ihren Mitarbeitenden, dem Vorgesetzten und den Kollegen akzeptiert zu werden.

Wahrscheinlich wissen Sie es: Nicht wenige Führungskräfte scheitern in den ersten 100 Tagen, dem ersten halben Jahr oder innerhalb von 2 Jahren und scheiden – freiwillig oder unfreiwillig – aus dem Unternehmen wieder aus.

Vielleicht mussten auch Sie zwangsläufig den letzten – Ihren ersten Führungsjob – quittieren. Es wäre deshalb nachvollziehbar, wenn Sie sich vor der neuen Führungsübernahme verunsichert fühlen und sich fragen: Gelingt es mir, mich im Unternehmen zu integrieren und zu etablieren, mich mit meinen Stärken einzubringen und Zufriedenheit zu empfinden?

Wie auch immer Sie die letzte Führungsposition verlassen haben, mit dem zweiten Chefposten steht ein Neustart bevor:

• Dieser gelingt nur, wenn Sie die bisherigen Führungserfahrungen reflektieren, Erkenntnisse ableiten, sich mit der neuen Situation auseinandersetzen und mit offener Haltung den neuen Herausforderungen gegenübertreten.

Denn was Sie daran hindern würde, beim zweiten (oder dritten, vierten etc.) Mal als neuer Chef erfolgreich zu sein, sind unverarbeitete negative Gefühle und Gedanken aus früheren Führungssituationen, die unbewusst auf die neuen Verhältnisse projiziert werden. Sorgen Sie deshalb rechtzeitig dafür, diese Erfahrungen mit einem Sparringspartner zu reflektieren.

Was einen zukünftigen Erfolg ebenfalls einschränkt: Führungserfahrungen aus Ihrem ersten Führungsjob 1:1 – also ohne Anpassung – auf die nächste Position zu übertragen.

Neue Führungsposition: Wo lauern die Fallstricke?

Gehen Sie davon aus, dass das, was Sie im internen und externen Umfeld der neuen Stelle antreffen werden, sich vom Bisherigen deutlich unterscheiden wird.

Beispielsweise:

• Sie übernehmen neue Aufgaben – werden zum Beispiel für die strategische Entwicklung zuständig sein und nicht mehr nur für die operative Umsetzung. Dies trifft vor allem dann zu, wenn Sie auf der Karriereleiter aufsteigen. Deshalb werden Sie ganz neue Fähigkeiten entwickeln müssen: zum Beispiel mehr Kompetenzen im Bereich Unternehmensführung und Betriebswirtschaft sowie methodische Kompetenzen.

• Sie wechseln die Branche: Jeder Eintritt in eine Ihnen bisher fremde Branche bedeutet neue Märkte und Kunden, neue Produkte und Diensteistungen, neue Fachlichkeiten und andere Berufsrationalitäten. Sie müssen sich dementsprechend sorgfältig einarbeiten, um die Chancen und Risiken der Branche zu verstehen, Insiderwissen zu erlangen und strategisch kluge Entscheidungen fällen können.

• Sie übernehmen eine Führungsposition in einer „Non-Profit-Organisation“, nachdem Sie bisher einen Verantwortungsbereich eines „For-Profit-Unternehmens“ geführt haben. Sie werden deutlich die Unterschiede der betrieblichen Kultur feststellen: andere Werte und Leitziele, anderer Verhaltenskodex und anderes Führungsverständnis. Es wird eine Weile dauern, bis Sie verstehen, wie eine solche Organisation „tickt“ – bis Ihnen kein Misstrauen mehr entgegenschlägt und man Sie als „einen der ihren“ akzeptiert.

Start der ersten 100 Tage als neue Führungskraft

Gehen Sie in den ersten 100 Tage der zweiten Führungsposition wieder ähnlich vor wie bei der ersten Führungsübernahme:

1) Vorbereitungszeit: Versetzen Sie sich gedanklich in die zukünftige Jobumgebung und überlegen Sie, wo die Stolpersteine und Knackpunkte liegen könnten. Und: Welche Anforderungen und Erwartungen sind mit Ihrem Stellenantritt verbunden? Wie werden Sie sich positionieren? Welche Kompetenzen werden Sie benötigen, und wie können Sie diese gezielt entwickeln? Wie führte der Vorgänger? Was ist mit dem Stabwechsel zu beachten?

2) Stellenantritt: Strukturieren Sie den ersten Arbeitstag und entwerfen Sie eine Antrittsrede für den ersten Tag bzw. die erste Woche. Wie stellen Sie sich vor? Was sind Ihre allgemeinen Ziele und Werte? Wie ist Ihre Botschaft und was ist Ihr Angebot für eine vertrauensvolle, faire Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitenden, mit dem Chef und den Kollegen?

3) Orientierungsphase: Erstellen Sie eine Roadmap für die ersten 1 bis 2 Monate. Wie wollen Sie die Mitarbeitenden des Verantwortungsbereichs kennenlernen? Mit welchen Stakeholdern werden Sie zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Zielsetzung sprechen? Was möchten Sie erfahren? Denken Sie daran, explizit die Erwartungen zu erfragen.

Je nach dem, mit welchem Auftrag Sie eingestellt worden sind, nehmen Sie in dieser Phase mehr die Haltung eines „Visionärs“, eines „Change Managers“ oder eher die eines „Erforschers“ ein: In jedem Fall benötigen Sie eine gewisse Zeit, um sich einen gründlichen Überblick über die Situation zu verschaffen. Dazu gehören Zahlen, Daten, Fakten – aber auch weiche Faktoren wie die Unternehmenskultur, zum Beispiel, die ungeschriebenen Verhaltensregeln zu ergründen.

In die ersten 4-8 Wochen fallen meist auch die ersten kleineren Veränderungen, die Sie anstoßen und relativ zügig umsetzen.

4) Umsetzungsphase: In dieser Phase geht es darum, umfassendere Ziele und Strategien aus den Erkenntnissen der Bestandaufnahme zu definieren und nach ca. 8 Monaten größere Changeprozesse einzuleiten.

Vorteile beim Einstieg in die zweite Führungsposition

Obwohl eine zweite Führungsposition wie ein Neubeginn ist, wird Ihr Einstieg leichter gelingen, weil – beziehungsweise wenn – Sie folgende Erfahrungen aus der früheren Position mitbringen:

• Sie können besser mit den Erwartungen der Stakeholder umgehen: Sie verspüren in Ihrer Führungsrolle weniger Druck, sich ausschließlich nach den Erwartungen der anderen zu richten. Sie haben – hoffentlich – die Erfahrung gemacht, dass Vieles von Ihrer stimmigen Positionierung gegenüber den expliziten und impliziten Erwartungen abhängt. Sie wissen, wie Sie eine Übereinkunft über Ihren Handlungsspielraum treffen können, wo Sie Kompromisse eingehen und wie Sie argumentieren und kommunizieren müssen.
• Sie können schneller ein Team aufbauen: Sie kennen die Teamdynamiken, können Konflikte lösen und die Teammitglieder zu effektiver Teamarbeit, durch Partizipation und Kooperation unterstützen.
• Sie gehen souveräner mit eigenen Fehlern und denjenigen der anderen um.
• Sie sind imstande, am richtigen Ort die wichtigen Informationen zu beschaffen, diese zu beurteilen und Entscheidungen zu treffen.
• Sie entdecken rascher, wo die Herausforderungen in Ihrem Verantwortungsbereich liegen und können zu einem früheren Zeitpunkt Quick-Wins erreichen.
• Sie nehmen schneller wahr, wo formelle und informelle Macht, Einfluss- und Durchsetzungsstärke sowie Loyalitäten liegen und können diese bei Bedarf auch für sich nutzen. Sie vernetzen sich mit wichtigen Verbündeten, die Sie auf dem Weg zu Ihren Zielen unterstützen.
• Idealerweise wissen Sie auch, worin Ihre Stärken und Fähigkeiten liegen und treiben Ihre eigene persönliche und berufliche Entwicklung voran.

Auf dem Hintergrund dieser Erfahrungen verläuft die Einarbeitung in die ersten 100 Tage und die Integration ins Unternehmen meist reibungsloser.

Tipps für den Antritt einer neuen Führungsposition

• Überlassen Sie die ersten 100 Tage nicht dem Zufall: Bereiten Sie sich vor, planen und strukturieren Sie. Bleiben Sie dennoch flexibel und unvoreingenommen genug, das interne und externe Umfeld zu erkunden und auf Überraschendes zu reagieren.

• Lästern Sie nicht über Ihren alten Job, beziehungsweise stellen Sie Ihre früheren Leistungen nicht in den Vordergrund. Genau so wenig ist es angebracht, den Vorgänger der jetzigen Stelle offen zu kritisieren, beziehungsweise die bisherigen Leistungen der Mitarbeitenden nicht wertzuschätzen.

• Verfallen Sie bei der Stellenübernahme nicht in blinden Aktionismus, auch wenn Sie mit einem besonderen Auftrag des Managements gestartet sind. Sondern gehen Sie zielgerichtet und sorgfältig wie bei jeder Führungsübernahme vor: zuerst eine IST-Analyse der Situation, dann bewerten und entscheiden, Ziele und Strategien entwickeln, anschließend Schritt für Schritt Veränderungen umsetzen.

• Lassen Sie sich durch Ihre bisherigen Führungserfahrungen nicht dazu verleiten, ähnliche Herausforderungen unreflektiert oder auf gleiche Weise wie bei der früheren Führungsposition zu lösen. Nutzen Sie die bisherigen Erfahrungen, um die Unterschiedlichkeiten der Situationen zu erkennen und ggf. ganz neue Handlungsweisen einzusetzen.

Seien Sie sich bewusst: Bei einem Führungswechsel geht es in erster Linie – und vor allem zu Beginn darum, tragfähige Beziehungen aufzubauen und Verbündete zu gewinnen, damit Sie Akzeptanz erreichen und handlungsfähig werden.

Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben!

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Die Bedenken sind nicht unberechtigt, besonders dann, wenn das bisherige Berufsleben das Alltagsleben völlig dominiert – was häufig bei Managern vorkommt: wenig Familienleben, kaum Freizeitaktivitäten.
Und wenn die spärliche Freizeit zudem von statusbedingten Zwängen bestimmt wird (z.B. die Wahl der Sportart bzw. die Kontaktpflege) oder wenn das Selbstverständnis darin besteht, das Unternehmen persönlich zu verkörpern, dann ist die Umstellung umso schwieriger:

Es fehlen die Erfahrungen, wie ein glückliches Leben gelingen kann, in dem Beruf und Firma nicht mehr im Mittelpunkt stehen.

Ängste, Hilflosigkeit, Depression – und nicht selten auch Suizid – sind die Folge.

Empty-Desk-Syndrom

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Das Empty-Desk-Syndrom bezeichnet deshalb ein Phänomen mit vielfältigen psychosomatischen Beschwerden, das insbesondere bei Managern auftritt, wenn sie offiziell das vollzeittätige Karriereleben beenden und in den sogenannten Ruhestand wechseln.

Das Berufsleben, die Position, die Rolle, auch das Verhalten des Umfelds haben wichtige Funktionen für die Manager: Sie erwerben Status, Macht, Anerkennung, hohes Einkommen. Damit werden grundlegende Bedürfnisse der Führungskräfte befriedigt.

Nach dem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben können diese Bedürfnisse jedoch nicht mehr gedeckt werden. Somit kann auch das bisherige Selbstwertgefühl – zumindest vorübergehend – nicht aufrechterhalten werden.

Und die Identität, die durch die Führungsrolle geprägt worden ist, passt nach dem Wechsel in den neuen, dritten Lebensabschnitt auch nicht mehr. Wer ist man, wenn nicht mehr Führungskraft, scheint die große Frage zu sein.

Der Wechsel in den Ruhestand wird deshalb von Managern oft als Verlustereignis empfunden, das zu Beginn als fast unüberwindbar erscheint. Und als ob Manager ahnen, wie schwierig der Rollenwechsel sein wird: Sie vermeiden gerne bis direkt vor dem Berufsausstieg, sich mit dem neuen Zeitabschnitt zu beschäftigen…

Empty-Desk-Syndrom: Anpassungsschwierigkeiten bei Managern zu Beginn des Ruhestands
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Übrigens: Als ähnlich einschneidendes Lebensereignis wird von Müttern die Situation wahrgenommen, wenn ihre Kinder das häusliche Nest verlassen, weshalb dieses Phänomen als Empty-Nest-Syndrom bezeichnet wird. Auch in diesem Zusammenhang können starke Selbstzweifel und Zukunftsängste auftreten.

Fünf Tipps, wie Sie das Empty-Desk-Syndrom vermeiden oder vermindern

Grundsätzlich geht es um einen Anpassungsprozess an ein Leben im Ruhestand:
Der Verlust der Berufsidentität muss verarbeitet werden und sich eine neue, nachberufliche Identität entwickeln.

Das Ziel ist, trotz des Verlustes des Karrierelebens seelisch und körperlich gesund zu bleiben und Wohlbefinden zu erlangen.

Dieser Anpassungsprozess benötigt Zeit, Wille, Reflexion, Planung und Umsetzungskraft:

1) Als Manager oder Führungskraft sollten Sie nicht warten, bis Sie in den Ruhestand versetzt werden. Sie fühlen sich wesentlich zufriedener, wenn Sie den Zeitpunkt des Ausscheidens selber bestimmen und frühzeitig mit der Planung beginnen. Fragen Sie sich zudem: Gibt es ggf. für Ihre Position die Möglichkeit eines gleitenden Übergangs in den Ruhestand, mit schrittweise reduzierter Arbeitszeit? Wann passt der Stabwechsel an einen Nachfolger? Und: Wie wünschen Sie sich die Würdigung Ihrer Karriere und den Abschied?
Sollte doch von außen ein Enddatum festgelegt sein (Vertrag läuft aus, Kündigung, interne Ruhestandsgrenze), dann versuchen Sie, falls es Ihnen gelingt, dieses Ende – trotz möglicher Verärgerung oder eventuellen Bedauerns – zu Ihrem eigenen, „freiwilligen“ Datum zu machen.

2) Die letzten Berufsjahre sollten Sie gut planen und aktiv gestalten: Welche Ziele und Ergebnisse möchten Sie noch erreichen? Wie viel Engagement wollen Sie einbringen? Geht es eventuell darum, sich langsam zurückzuziehen? Wie ist es mit dem Aufbau eines Nachfolgers?
Zudem wäre es sinnvoll, Sie könnten schon während der letzten Berufsjahre verstärkt ein außerberufliches Engagement, z.B. ein Ehrenamt, aufnehmen, neue Aufgaben übernehmen, neue Rollen ausprobieren.

3) Nicht nur beim Übergang in den Ruhestand sollten Sie für Ihre körperliche Gesundheit sorgen, sondern auch während der letzten Berufsjahre und im Ruhestand selbst sollten Zeiten für Fitness und Entspannung im Tages- und Wochenverlauf eingeplant werden.

4) Auf den Austausch mit Freunden, mit Kollegen, die schon im Ruhestand sind, mit Partner und Familienangehörigen sollten Sie ganz besonders viel Wert legen. Vielleicht dienen sie Ihnen als Vorbild für den großen Schritt in den unbekannten Lebensabschnitt. Von diesen Menschen erhalten Sie oft viel Inspiration und Unterstützung. Sie helfen Ihnen dabei, neue Orientierungspunkte für den dritten Lebensabschnitt herauszukristallisieren und neue Einsichten zu gewinnen.

5) Zur Prävention des Empty-Desk-Syndroms ist es zudem wichtig, sich vor Eintritt in den Ruhestand bewusst zu machen, welchen Stellenwert die Arbeit und die Position für einen persönlich haben. Wie bestimmen diese das eigene Leben? Welche Bedürfnisse werden damit befriedigt? Wodurch gewinnen Sie nach dem Ausstieg aus dem Karriereleben Abstand zum Berufsleben? Vielleicht durch eine längere Wanderung, eine Segelreise, ein Retreat? Was kommt danach? Was ist Ihnen wichtig für Ihr Leben? Welche Ziele und Aufgabenfelder stimmen für Sie im neuen Lebensabschnitt?

Für Ihr Wohlbefinden in der dritten Lebensphase ist es sehr förderlich, weiterhin mit vielfältigen Aktivitäten auf hohem Niveau aktiv zu bleiben.

Im Ruhestand auf hohem Niveau aktiv bleiben
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Sie haben verschiedene Möglichkeiten:

• • Sie können beruflich in einem Teilzeit-Umfang weiterfahren (z.B. als angestellter oder selbständiger Berater, Mentor).
  • Sie können an Ihre Kompetenzen anknüpfen (z.B. als Dozent, als selbständiger Unternehmer oder Aufsichtsrat).
  • Sie können sich von allem Beruflichen befreien und sich ganz auf Ihr Privatleben konzentrieren.

Finden Sie einen Mix im Wochenverlauf zwischen Routinen und gänzlich neuen Erfahrungen, zwischen beruflichem Engagement und freier Zeit:

• Aktivitäten im Umfang von ein, zwei bis maximal drei Tagen, bezahlt oder unbezahlt, in Unternehmen, Organisationen oder Zivilgesellschaft

Es ist eine kluge Bewältigungsstrategie, sich durch eine gewisse Kontinuität des beruflichen Engagements an die neue Lebenssituation anzupassen: in anderen Rollen – ohne Rollenzwang, in neuen Aufgabenfeldern – ohne Erfolgsdruck und in einem begrenzten Zeitkontingent.
Dadurch ist es möglich, wichtige Funktionen der Bedürfniserfüllung der früheren Erwerbsarbeit auf die neuen Tätigkeiten zu übertragen oder diese anpassen.
Dies führt zu persönlicher Stabilität und Zufriedenheit – im Gegensatz zum Empty-Desk Syndrom.

Gleichzeitig sollten Sie nicht die Chance verpassen, sich völlig Neuem zuzuwenden und bisher unbekannte Eigenschaften, Fähigkeiten und Interessen zu entdecken.
Ruhestand bedeutet: Späte Freiheit

Hier ein Interview mit mir bei XING Talk über den Übergang in den Ruhestand:
Berufsausstieg als Chance – So gelingt der Übergang in den Ruhestand

Literaturempfehlungen

Quadbeck, Otto, Roth Wolfgang (2008), Das „Empty-Desk-Syndrom“ – Die Leere nach der Pensionierung: Wie Führungskräfte nach Beendigung der Erwerbsarbeit ihre psychischen Probleme bewältigen, Pabst Science Publishers, Lengerich

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Nicht mehr im Berufsleben zu stehen, hat etwas Entehrendes – wie auch immer die Gründe liegen, die dazu führen: sei es wegen des Eintritts ins Rentenalter oder wegen Entlassung vor der Ruhestandsgrenze. Der Verlust der bisherigen Arbeit und der Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder einem Unternehmen wiegen schwer. Besonders der unfreiwillige Wechsel in eine Zaungast-Rolle macht wütend, verunsichert und kränkt.

Berufstätig in einem bezahlten Job zu sein, gibt Identität, Sinnhaftigkeit, Anerkennung und auf der Karriereleiter auch Macht und Status. Denn berufstätig zu sein, erfüllt viele Bedürfnisse: den Wunsch nach zeitlicher Struktur, nach Tätigkeiten in einem Kollektiv, nach sozialen und emotionalen Erlebnissen, Leistungen erbringen und Erfolg feiern zu können, sich mit Geist und Körper aktiv zu betätigen.

Unter Umständen ist es im Leben „danach“ vorerst nicht möglich, diesen wichtigen Bedürfnissen gerecht zu werden, vor allem dann, wenn der Wechsel zu abrupt erfolgt oder im Voraus keine Notwendigkeit gesehen wird, sich mit Planungen über den neuen Lebensabschnitt zu beschäftigen.

Wenn ein Ausscheiden nicht-selbstbestimmt und zu früh eintritt, erscheint das Berufsleben durch den vorzeitigen Abbruch zumeist unvollendet:
Die bisherigen Erfolge sind nicht klar erkennbar; es lässt sich schwer von ihnen zu erzählen und von ihnen zu zehren. Auch das Wissen um die eigenen Stärken ist zwischenzeitlich verschüttet.

Hält die Situation an, verschlechtert sich oder wird persönlich als traumatisch empfunden, besteht die Gefahr, enttäuscht, anklagend, verbittert zu verbleiben und einen anschließenden Ruhestand nicht mutig anzupacken. Ähnliche Auswirkungen entstehen, wenn die Bereitschaft sinkt, sich anzustrengen – aufgrund von Erschöpfung, Verwirrung und Desorganisation und weil es an Zuversicht fehlt: Der Energiepegel sinkt; es wird immer schwieriger, Leistungen zu erbringen, und ein positiver Neuanfang für ein Leben in einer Ruhestandsregelung kann nicht in Angriff genommen werden.

Aus dem Berufsleben auszusteigen und ein Ruhestandsleben nach eigenen Vorstellungen zu realisieren, ist in jedem Fall herausfordernd – auch beim „normalen“ Übergang in den Ruhestand beim Erreichen des Rentenalters:
Wenn das Leben danach gut werden soll, müssen im Voraus innere Hürden überwunden werden. Es braucht Vorstellungskraft für die Planungen, Wille und Mut voranzugehen und Ausdauerkraft, um über eine längere Phase dran zu bleiben.

Die innere Hürde, die überwunden werden muss, ist das Zulassen des Gedankens:
Ich gehöre nicht mehr zu den Jungen (auch wenn ich mich jung fühle). Ich stehe mitten in einem Alterungsprozess und werde täglich älter.

Denn der Ausstieg aus dem Berufsleben zwischen 55 und 65, wie auch immer er erfolgt, ist eng verwoben der Tatsache, dass wir schon älter sind und die restliche Zeit begrenzt ist.
Dies ist auch dann eine Realität, wenn der Einzelne dieser Wirklichkeit nicht gerne ins Auge schaut und für sich lieber nicht wahrhaben möchte. ;-)
 

Jeder möchte alt werden, aber keiner möchte alt sein

Nicht selten gibt es unterschiedliche Wahrnehmungen:

In der Eigenwahrnehmung fühlen sich junge Ältere (ab 50/55), vor allem aus der Babyboomergeneration, geistig vital, körperlich fit, kreativ und kompetent. Sie sind engagiert und kompetent. Gefühlsmäßig steht ihnen das ganze Leben noch offen.

In der Außenwahrnehmung werden sie häufig anders eingeschätzt, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung: Du bist nicht mehr leistungsfähig! Nicht mehr produktiv! Es lohnt sich nicht mehr, sich für Dich einzusetzen! Du kannst Dich nicht mehr anpassen! Was weißt Du schon über Digitalisierung oder Social Media?

Gerade im Berufsalltag begegnen die jungen Älteren einem gesellschaftlichen Altersbild, dem sie diametral entgegenstehen, weil dieses nicht ihrer inneren Wahrheit entspricht. Aber sie bekommen die Auswirkungen zu spüren: Sie werden bei beruflichen Fortbildungen weniger oder nicht mehr gefördert, sie werden seltener zu Bewerbungsgesprächen eingeladen und haben es schwer, einen neuen Job zu erhalten.

Und wie reagieren diese jungen Älteren häufig? Sie orientieren sich an der Jugend: Sie versuchen, jung und attraktiv auszusehen, engagiert und leistungsstark zu wirken.
In Bewerbungssituationen strengen sie sich an, sich auf die jugendlichen Ansprüche einzulassen. Denn schließlich werden dieselben Erwartungen an sie gestellt wie an die Jüngeren, weil noch zu selten ein Einstellungs- und Arbeitskonzept besteht, das sich nach den Bedürfnissen der Älteren richtet.

Obsolete Altersstereotype begegnen den heutigen jungen Älteren überall.
Vielleicht erinnern Sie sich noch an Bilder der Lebenskurve aus dem 18. und 19. Jahrhundert? Hier wurde der menschliche Lebenslauf als Bogen dargestellt: Nach dem Zenit mit ungefähr 40/50 Jahren ging es stetig bergab.
Dieses negative Altersbild beruht auf der Vorstellung, Altern bedeute Abbau.
Wachstum und Entwicklung seien nicht mehr möglich. Zu altern heißt, zu verlieren.
Diese Ansicht hält sich zum großen Teil hartnäckig und formt unser soziales Miteinander und unser Verhalten: „Jeder möchte alt werden, aber keiner möchte alt sein und keiner soll es merken.“
Und dies obwohl die Altersforschung und Wissenschaft längst neue Erkenntnisse liefern und aufzeigen, welches Potenzial im fortschreitenden Alter liegt.

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Alle möchten alt werden, keiner möchte alt sein und keiner soll das Alter erkennen
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Hier einige Fakten über das Älterwerden und die Lebensphasen

• Es wird immer mehr ältere Menschen geben: Die demografische Entwicklung be-rechnet für Deutschland im Jahr 2035 doppelt so viele über 60Jährige als unter 20Jährige. Bis 2060 steigt die Zahl der über 65Jährigen um mehr als 7 Millionen.
• Die Erwerbstätigenquote steigt langsam: Für die 55 bis 65 Jährigen liegt sie derzeit bei 60%.
• Die Lebenserwartung vergrößert sich jährlich, und die Menschen sind bei fortschreitendem Alter gesünder als die vergleichbaren Älteren vor 20 Jahren.
• Menschen sind lebenslang lernfähig, besonders dann, wenn die Lernformen den Bedarfen der Älteren angepasst werden (zum Beispiel die Lerngeschwindigkeit) und die gesellschaftlichen Vorurteile abgebaut werden. Der Einsatz der kristallinen Intelligenz (Erfahrungs- und Praxiswissen, Ausdrucksweise etc.) steht im Alter Vordergrund (gegenüber der fluiden Intelligenz: Geschwindigkeit, Gedächtnis, räumliche Orientierung).
• Die eigenen Bewertungen über das Älterwerden haben Einfluss auf den Verlauf des Alterns: Menschen, die das Alter als eine erfüllte Zeit ihres Lebens ansehen, leben im Schnitt sieben Jahre länger als solche, die vom Alter nichts erwarten.
• Die Lebensphasen sind im Vergleich zu früher facettenreicher: Phasen der Erwerbstätigkeit lösen sich unter anderem mit Phasen der Familienzeit, einem Sabbatical, Auszeiten zur Angehörigenpflege oder zur Arbeitssuche ab.
• Die Lebensperiode zwischen Ende der Berufstätigkeit und der Hochaltrigkeit verlängert sich: im Durchschnitt 20-25Jahre für junge (55/60 bis 70) und mittlere (70 bis 80/85) Ältere.

Worin liegen die größten Herausforderungen und der Handlungsbedarf für zeitgemäßen Umgang mit dem Älterwerden?

• Gesellschaftlich

  Entwickeln eines neuen Bildes über das Alter: Das bisherige Altersbild, welches im Altern vor allem einen Abbauprozess ohne Wachstumsmöglichkeiten sieht, ist überholt und entspricht nicht dem Verhalten, den Rollen, der Vitalität der heutigen jungen Älteren.
  Deshalb wird eine gesellschaftliche Debatte und Auseinandersetzung benötigt, die zu einem erweiterten Verständnis für das Alter und zu einer positiven Haltung gegenüber älteren Menschen führt.

• Unternehmerisch

  Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Unternehmen und Organisationen müssen sich auf eine generationenübergreifende Personalpolitik fokussieren, die auf den fünf Säulen Gesundheitsmanagement, lebenslanges Lernen, Organisation und Arbeitsgestaltung, Personal- und Rekrutierungspolitik sowie Führung fußt.

  Wichtig sind: Wertschätzung gegenüber älteren Mitarbeitenden, Förderung der Lernfähigkeit und der Leistungsbereitschaft sowie die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, Einbeziehen der Erfahrungen der Älteren durch einen Blick auf die Ressourcen statt Defizite, konstruktives Miteinander der Generationen, Übernahme von Mentorenaufgaben, Teilzeitmöglichkeiten, Jobsharing, Verabschiedung vom Denken eines linearen Laufbahnverlaufs, Auszeitmöglichkeiten zur Angehörigenpflege, Freiwilligenprinzip des Ausscheidens, gleitender Übergang in den Ruhestand und Ähnliches mehr.

 

• Persönlich

  Entwickeln einer neuen Identität in der nachberuflichen Phase: Die Identifikation, die sich durch die Erwachsenenzeit und die Erwerbsarbeit herausgebildet hat, wird durch den Übertritt in die nachberufliche Phase als älterer Mensch überholt. Damit dieses Vergangenheitsmodell über das Selbst in der Gegenwart nicht präsent bleibt, muss es verabschiedet werden und sich eine neue Identität entwickeln. Diese Entwicklung ist bis ins hohe Alter möglich.

  Hilfreich auf dem Weg ist es, zu akzeptieren, dass Biografien Krisen haben, dass Einstiege und Ausstiege aus dem Berufsleben über verschiedene Zeitabschnitte dazugehören und zu erkennen, dass es spätestens beim Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit gilt, wesentlich zu werden: Wie möchte ich im Alter leben? Was ist mir wichtig? Was möchte ich in meinem Leben noch erreichen? Wer oder was möchte ich noch werden?

Schwieriger Übergang in die nachberufliche Zeit

Dass der Übergang in die nachberufliche Phase eine kritische Zeit ist, wie andere Übergänge auch (z.B. der Einstieg ins Berufsleben, in die Karriereleiter), scheint für Viele spürbar zu sein. Es geht um eine neue Rolle, um Abschied und Neubeginn, um Identitätsveränderung. Denn jahrelange, identitäts- und sinnstiftende berufliche Tätigkeiten entfallen und das entstehende Vakuum bringt ambivalente Gefühle hervor: Gefühle von Sinnlosigkeit und Endzeitstimmung, aber auch verlockende Gefühle von Freiheit und Ruhe.

Für das Gestalten dieser dritten Lebensphase kann noch nicht auf persönliche Erfahrungswerte zugegriffen werden. Im Voraus erscheint der Ruhestand wie ein weißer Fleck auf Landkarte. Und die Generation der Eltern dient nur in wenigen Fällen als Vorbild. Denn für sie galt in großem Masse noch: Schaffen, schaffen und im Alter ruhen.

Für den Verlauf der nachberuflichen Phase ist es unerheblich, in welchem Alter der Ruhestand eintritt. Der Ablauf ist ähnlich: In der ersten Zeit wird häufig ein gesteigertes Wohlbefinden empfunden, Befreiung und Genuss der Zeitsouveränität. Später tritt Ernüchterung ein, eventuell verbunden mit Unzufriedenheit. Durch ein Bilanzziehen der bisherigen Ruhestandszeit und möglicherweise einer Neuausrichtung (neue Pläne mit Ausprobieren neuer Aktivitäten) erfolgt eine langfristige Stabilisierung. Meist findet diese Phase ihren Abschluss aufgrund einer empfindlichen Gesundheitsbeeinträchtigung.

Welche Ziele sollten Sie im Blick behalten, um mit dem beruflichen Statusverlust umzugehen und eine neue Identität in der nachberuflichen Phase zu entwickeln – sowohl nach einem freiwilligen wie unfreiwilligen Ausscheiden aus dem Berufsleben?

Finden Sie…

– das eigene Lebensmotto und bauen Sie eine langfristig lohnenswerte, neue Lebensstruktur auf – selbstbestimmt und unabhängig von bezahlter Arbeit und ausgerichtet nach dem Gesamtbild des Lebens.
– Aufgaben und Rollen, bei denen Sie als unverwechselbaren Menschen erkennbar sind.

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Beginnen Sie, den Ausstieg aus dem Berufsleben und den Ruhestand frühzeitig zu planen
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Acht Tipps für Ihre Planungen auf dem Weg zu Ihren Zielen

1) Beginnen Sie frühzeitig damit, sich gedanklich mit den letzten Berufsjahren und der dritten Lebensphase zu befassen. Tasten Sie sich circa 5 spätestens 3 Jahre vor dem Ausscheiden an dieses Thema heran. Wann und wie soll das Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit erfolgen? Kommt ein gleitender Übergang in Betracht? Konkretisieren Sie Ihre Pläne fortwährend bis zum Ruhestandseintritt. Betrachten Sie das Ausscheiden, den Übergang und den Beginn des dritten Lebensabschnitts nicht als Einzelereignisse sondern als ineinandergreifende Abläufe.

2) Sprechen Sie mit anderen Menschen über Ihre Gedanken und Ideen. Tauschen Sie sich mit Gleichgesinnten aus; lassen Sie sich gegebenenfalls von professioneller Seite unterstützen und begleiten. Bilanzieren Sie unter anderem: Was sind meine bisherigen wichtigsten Lebensereignisse? Was ist mir wichtig? Wohin soll die weitere Reise gehen? Mit wem und wie? Entwickeln Sie ein eigenes Altersbild: Was denke ich über das Altern und das Alter? Welche Vorbilder von zufriedenen Ruheständlern kenne ich? Was sind wichtige Eigenschaften beim Älterwerden für mich?

3) Finden Sie Ihre ganz individuellen Antworten auf Ihre Herausforderungen, denn es gibt keine Patentlösungen für den Übergang beziehungsweise für den nachberuflichen Lebensabschnitt. Die Lösungen hängen ab von Ihrer aktuellen Situation, Ihrer allgemeinen Lebenszufriedenheit, Ihrer Gesundheit, Ihrem sozialen Umfeld, Ihren Finanzen, Ihren Werten, Motiven und Interessen und Ähnlichem mehr.

4) Planen Sie den Übergang: Dazu gehören die letzten Berufsjahre (Wie sollen diese verlaufen? Mit welcher Motivation sind Sie dabei? Welche Aufgaben möchten Sie noch übernehmen? Wie erfolgt der Transfer des Wissens an einen Nachfolger?) sowie die Verabschiedung aus dem Berufsleben selbst (Ritual für die Gesamtwürdigung und die Stabsübergabe).

5) Entwickeln Sie innere Bilder, die zuversichtlich stimmen und sich durch eine positive Sprache ausdrücken – sowohl für die Zeit bis zum Berufsende wie für den Neubeginn in der neuen Lebensphase.

6) Überlegen Sie in jedem Fall, wie Sie die Zeit nach dem Renteneintritt gestalten möchten: Möglicherweise möchten Sie zuerst „abtauchen“, Ruhe und Abstand gewinnen. Und was kommt danach: Möchten Sie in irgendeiner Form tätig sein? In Ihrem Fachgebiet weitermachen – als Seniorberater oder Selbstständiger? Oder möchten Sie etwas ganz Neues kreieren, das sich jedoch an Ihre bisherigen Kompetenzen anknüpfen lässt? Möchten Sie sich in der Zivilgesellschaft ehrenamtlich engagieren oder möchten Sie sich ins Privatleben zurückziehen? Möchten Sie eher „produktiv“ sein (zum Beispiel Hilfe für die Enkelkinder anbieten) oder eher konsumieren (zum Beispiel durch Reisen)? Welche Vorstellungen haben Sie an eine zeitliche Tages- und Wochenstruktur? Wie ist Ihre Idee des Freizeitlebens und dem Wunsch, befreit von allen Verpflichtungen lang Versäumtes nachzuholen?

7) Sorgen Sie im Fall eines unfreiwilligen Ausscheidens aus dem Berufsleben gut für sich, denn der psychische Aspekt wiegt höher als der finanzielle. Lassen Sie sich unterstützen durch Partner, Familie, Freunde, Behörden, Netzwerke, Coaching.
Wichtig ist es, die vergangenen Kränkungen zu überwinden und nicht in Resignation zu verharren. Finden Sie eine Weise, um einer „unvollendeten“ Berufsbiografie doch noch einen guten Abschluss zu geben, auch wenn es nur symbolisch sein sollte.
Betätigen Sie sich in jedem Fall körperlich und werden Sie fit! Und gewinnen Sie wieder an Selbstvertrauen!

8) Orientieren Sie sich bei einem vorzeitigen beruflichen Ausstieg und dem Wunsch nach einem Wiedereinstieg stärker an den vor Ihnen liegenden Jahre als an der zurückliegenden Zeit. Sie sind jung, aber Sie sind auch schon älter. Die längste Zeit des Berufslebens liegt hinter Ihnen; die Zeit vor Ihnen ist begrenzt. Deshalb die Frage: Wie möchten Sie im Alter leben? Was ist Ihnen als älterer Mensch wichtig?
Entwickeln Sie eine längerfristige Perspektive für Ihre Zukunft im Alter und suchen Sie nach Sinn und Lebensqualität – vorerst unabhängig von bezahlter Arbeit. In dieser nach vorne auf das Alter gelenkten Neu-Ausrichtung liegt viel Potenzial. Mit einem positiven inneren Altersbild verbunden gibt es Ihnen Orientierung und Antrieb zugleich.
Und diese Ziele lassen sich – in kleinen Schritten – besser erreichen, als wenn Sie versuchen, eine Kontinuität herzustellen, die sich aus dem vergangenen Arbeitsleben ableitet.
Anders als bei einem beruflichen Wiedereinstieg in der Lebensmitte führt hier eher Diskontinuität zum Ziel, da das Leben als älterer Mensch eine ganz neue Dimension darstellt. Nutzen Sie als junger Älterer das Ausscheiden aus dem Berufsleben als Zäsur und als Chance, sich in der Gesamtbetrachtung des Alterns neu zu auszurichten.

Diese Tipps brauchen Zeit, Muße und viele wohlwollende Mitstreiter beim Umsetzen.
Sie selbst benötigen keine Strategie, es reicht ein schrittweises Vorwärtsgehen und regelmäßiges Überdenken, ob der Weg zu Ihren Wünschen noch stimmig erscheint. Nutzen Sie auch die unerwarteten Gelegenheiten, die sich Ihnen immer wieder zeigen.

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Starten Sie den Ruhestand als Neuanfang – nicht als Kontinuität aus der Vergangenheit
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Noch ein paar Gedanken, die uns junge Ältere auf dem Weg in einen neuen Lebensabschnitt beflügeln können

• Denken wir daran: Älter zu werden, ist ein Privileg! Und ich kann durch meine Einstellung und mein Verhalten das gesellschaftliche Bild über ältere Menschen und meinen eigenen Alterungsprozess beeinflussen.

• Die Chancen für uns junge und mittlere Ältere sind so groß wie noch nie: Die lange, nachberufliche Zeit öffnet viele Spielräume. Uns stehen viele Fähigkeiten und Ressourcen zur Verfügung, die wir aktiv in die neue Lebensphase einbringen können: beruflich, in der Zivilgesellschaft und privat.

• Wenn wir bereit sind, aufzubrechen und Risiken einzugehen, können wir selbstbestimmt unsere Vorstellungen von einem guten Leben im Alter verwirklichen – ohne Rollenzwang und ohne Erfolgsdruck, dass immer alles gelingen müsse.

Genießen wir die späte Freiheit!
 

Wenn Sie auf die Zeichnung klicken, können Sie diese downloaden.
 
Hier ein Interview mit mir bei XING Talk über den Übergang in den Ruhestand:
Berufsausstieg als Chance – So gelingt der Übergang in den Ruhestand


Hier ein Artikel in der WirtschaftsWoche Online mit dem Ausschnitt eines Interviews mit mir: Empty-Desk-Syndrom – Die Angst vor dem Bedeutungsverlust
 
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Literaturempfehlungen

Birkelbach, Klaus, Meulemann, Heiner (Hrsg.)(2017), Lebensdeutung und Lebensplanung in der Lebensmitte, Vom Gymnasium bis zur Planung des Ruhestands, Springer Verlag Heidelberg

Coenen-Marx, Cornelia (2017), Noch einmal ist alles offen, Das Geschenk des Älterwerdens, Kösel Verlag München

Gatterer, Harry (Hrsg.)(2016), Pro-Aging, Die Alten machen uns jung, zukunftsinstitut

Hornung, Julia (2013), Nachhaltiges Personalmanagement in der Pflege – Das 5-Säulen Konzept, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

Langmaak, Barbara (2002), Ruhestand, Annehmen – Gestalten – Leben, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag Stuttgart

Wahl, Hans-Werner (2017), Die neue Psychologie des Alterns, Überraschende Erkenntnisse über unsere längste Lebensphase, Kösel Verlag München

Aktiv in den Ruhestand, Ein praktischer Wegweiser für den neuen Lebensabschnitt, Penguin Random House/Dorling Kindersley

Eine neue Kultur des Alterns, Altersbilder in der Gesellschaft, Erkenntnisse und Empfehlungen des Sechsten Altenberichts (2010), Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

 
 

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]]> https://simonsen-management.de/wie-gelingt-die-fuehrungsrolle/ Fri, 27 Jan 2017 14:47:34 +0000 https://simonsen-management.de/?p=10832 Führungsrolle gestalten: das Wichtigste zusammengefasst • Häufig entstehen Stress, Unklarheit und Unzufriedenheit bei der Übernahme und beim weiteren Ausüben der Führungsrolle – möglicherweise verursacht durch widersprüchliche oder diffuse Erwartungen, die an Sie als Führungskraft gerichtet werden: Wie finde ich heraus, wer was von mir erwartet? Wie gehe ich damit um? • Das Gestalten der Führungsrolle […]

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]]> Führungsrolle gestalten: das Wichtigste zusammengefasst
• Häufig entstehen Stress, Unklarheit und Unzufriedenheit bei der Übernahme und beim weiteren Ausüben der Führungsrolle – möglicherweise verursacht durch widersprüchliche oder diffuse Erwartungen, die an Sie als Führungskraft gerichtet werden: Wie finde ich heraus, wer was von mir erwartet? Wie gehe ich damit um?
• Das Gestalten der Führungsrolle wird erheblich leichter, wenn die Führungskraft ihren eigenen Gestaltungsspielraum herausfindet: Wie kann ich die Rolle aktiv gestalten und beeinflussen, wenn ich die Erwartungen der anderen kenne?
• Akzeptanz im Unternehmen und persönliche Zufriedenheit ergeben sich, wenn ich als Führungskraft meine Rolle stimmig entwickle: Auf der einen Seite im Kontext der Erwartungen professionell handeln und gleichzeitig meine persönlicher Prägung in Übereinstimmung mit meinen Werten, Motiven und Bedürfnissen finden.

Rollenkonflikte

Viele Fragen, die junge Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte an mich als Coach richten, betreffen die Führungsrolle:
Was wird von mir in der Führungsrolle erwartet? Wie bleibe ich mir treu? Wie soll ich mich verhalten?


Diese Fragen werden gestellt, weil die Führungskraft …

• feststellt, dass sie sich in der Führungsrolle immer wieder behaupten muss und dass die Rolle – trotz formaler Legitimation – nicht ein für alle Male geklärt ist. Dies sorgt insbesondere dann für eine Überraschung, wenn es sich um die erste Führungsposition handelt.
• sich unsicher fühlt, weil sie die Erwartungen derjenigen nicht genau kennt, mit denen sie eng zusammen arbeitet.
• Spannungen spürt – durch die widersprüchlichen Rollenzuweisungen von oben und unten, insbesondere dann, wenn es ihr nicht gelingt, Verständnis zwischen den Beteiligten zu erreichen.
• den Widerspruch zwischen den Erwartungen der anderen und der eigenen Bedürfnisse feststellt, vor allem, wenn sich eine riesige Kluft auftut.
• die an sie gerichteten Rollenerwartungen als Zwang und Einschränkung empfindet.
• eingestehen muss, dass sie keine oder nur wenig Akzeptanz im Verantwortungsbereich erreicht.

Wie schön wäre es, wenn es eine allgemeingültige Lösung für diese Rollenkonflikte gäbe! Wenn jemand rezeptbuchartig wüsste, wie die Führungsrolle gelebt werden sollte – für immer und für alle gleich.
Aber dem ist nicht so! Deshalb ist das Ausüben einer Führungsrolle anstrengend:
Die Rolle verändert sich, muss immer wieder neu austariert und mit den anderen ausgehandelt werden.

In der Führungswelt stelle ich öfters fest, dass die Führungsrolle mit dem Ausüben eines Führungsstils verwechselt wird: Führungskräfte legen sich auf einen Führungsstil fest – zum Beispiel direktiv oder kooperativ – und verfahren fast mechanisch und musterhaft in allen Situation nach dieser Art und Weise.

Das Ausüben der Führungsrolle verlangt jedoch ein differenzierteres Verhalten und Handeln, weil die Situationen, die die Führungskraft bewältigen muss, ein Feld unterschiedlicher Erwartungen ist.

Erwartungen sind keine Aufgaben, die per se erfüllt werden müssen

Erwartungen an eine Führungskraft bestehen zum Beispiel darin, …

– in einer hierarchischen Organisation klassisch top-down zu führen und gleichzeitig quer über andere Abteilungen hinweg in kooperativer Zusammenarbeit Projektergebnisse zu erreichen. Hier hilft kein „einer-für-alles Führungsstil“, sondern nur ein sehr austariertes, auf soziale Phänomene achtendes Rollenverhalten.
(Mein Artikel zu diesem Thema finden Sie bei XING.)

– als neue, von extern kommende Führungskraft zügig Veränderungsprozesse einzuleiten, obwohl die Führungskraft aus Erfahrung weiß, dass ein Change Management zur Nachhaltigkeit eine gute Vorbereitung und viel Zeit für die Umsetzung benötigt.
Um dieses Rollendilemma zu minimieren, muss die Führungskraft mit den Vorgesetzten verhandeln und argumentieren, damit ein Kompromiss gefunden wird, der auch dem Rollenverständnis der Führungskraft entspricht.

Je mehr sich die angehende oder schon erfahrene Führungskraft mit den Erwartungen auseinandersetzt, die explizit oder implizit an sie gerichtet werden, und mit dem, was ihr selbst sehr wichtig ist, umso mehr Klarheit und Sicherheit gewinnt sie.
Die Führungskraft wird in den meisten Fällen feststellen: Die übernommene Rolle lässt einen Spielraum zur Interpretation der Erwartungen und zur persönlichen Prägung des Führungshandelns zu.
Diesen Gestaltungsspielraum muss jede Führungskraft für sich herausfinden, definieren und nutzen.

Die Führungskraft ist Rollenträger, das Unternehmen ist Rollensender

• Das Unternehmen als Rollensender delegiert Aufgaben an eine vorgesehene Rolle – mit entsprechenden Anforderungen und Erwartungen. Diese richten sich an eine Position oder Funktionen – nicht direkt an die Person, die die Rolle übernimmt oder ausübt.
• Für die Person, die zum Beispiel die Rolle der Führungskraft ausübt, bedeutet dies: Die Rolle ist nicht identisch mit ihr als Person. Als Führungskraft ist sie lediglich Rollenträger und handelt in der Verknüpfung mit der Rolle.
• Auch wenn das Unternehmen und das damit verbundene Umfeld Erwartungen an das Verhalten eines Rolleninhabers richtet, sollte dies nicht als einfaches Sender-Empfänger-Modell im Sinne eines Einbahnverkehrs verstanden werden. Es kommt darauf an, dass die Führungskraft die Erwartungen kennt und bewertet, sich dazu positioniert und ihren Umgang damit klar kommuniziert.
• Eine Rolle ist demnach nicht starr, sondern wird bei jeder Rollenübernahme neu definiert; sie wird ausgehandelt und unter Umständen auch zurückgewiesen beziehungsweise zu einem späteren Zeitpunkt wieder abgegeben.
• Die Rolle erhält eine individuelle und persönliche Prägung durch das Handeln und Verhalten der Führungskraft, die eine Schnittmenge und Übereinstimmung mit sich als Person herstellt.
• Die Rollenklarheit wird größer, indem die Führungskraft als Rollenträger Feedback für sein Rollenverhalten erhält und durch diese Erkenntnisse sich weiterentwickelt. Durch diese Reflexions- und Lernschleifen ist es möglich, auch widersprüchliche Situationen – mindestens für einen gewissen Zeitraum – auszuhalten und die Ambiguitätstoleranz zu vergrößern.
• Rollenzufriedenheit entsteht bei demjenigen Rollenträger, der seine eigenen Bedürfnisse und die Erwartungen der anderen in eine Stimmigkeit im Führungshandeln zum Ausdruck bringen kann, der sorgsam und klar kommuniziert, Dissens fair aushandelt, Kompromisse eingeht, über ein situativ passendes Handlungsrepertoire verfügt und auch in schwierigen Situationen der Rollendurchsetzung gelassen bleibt.

Rollensouveränität

Wie erreichen Sie Rollensouveränität?

1) Machen Sie bei der Übertragung einer Rolle eine Bestandsaufnahme…
• über sich selber als Rollenträger: Was sind meine Werte, Ziele, Motive, meine Kompetenzen und Fähigkeiten, die ich mitbringe? Was erwarte ich selber von der Rolle als Führungskraft? Was ist mir grundsätzlich im Umgang mit Mensch und Organisation wichtig? Was erwarte ich von den Mitarbeitenden, den Kollegen, dem Chef? Wie möchte ich mit Kunden und Lieferanten zusammenarbeiten? Wie sehen die Rahmenbedingungen aus?
• über das Unternehmen als Rollensender: Wie sind die Anforderungen aus der Unternehmenskultur, den Aufgaben, den Strukturen und Prozessen? Wer sind Ihre Rollenpartner – als Einzelne oder als Gruppe? Wer sind Ihre wichtigsten Interessensgruppen/Stakeholder? Welche Ansprüche und Erwartungen stellen diese? Wie sind die Machtverhältnisse, diese durchzusetzen? Was erwartet das Umfeld von Ihnen?

2) Analysieren und bewerten Sie. Definieren Sie Ihre Rolle.

Welche Erwartungen gehören aus der Sicht des Rollensenders in die Kategorien: MUSS erfüllt werden, SOLL erfüllt werden, KANN erfüllt werden? Wie erachten Sie selbst die Erwartungen? Wo liegen die Differenzen zu Ihnen?

3) Formulieren Sie Ziele

Was wollen Sie erreichen? Wie möchten Sie wirken? Wie wollen Sie sich positionieren? Was fällt Ihnen schwer? Was wollen Sie anders machen? Wo und wie möchten Sie Kompromisse eingehen? Was muss geschehen, damit Sie bereit sind, flexibel zu handeln? Wann gehen Sie Kompromisse ein? Wie gehen Sie mit Erwartungen um, die Sie in keinem Fall erfüllen wollen? Wie setzen Sie gegebenenfalls Ihre Rolle durch? Wie kommunizieren Sie? Wie verhandeln Sie? Wie lösen Sie Konflikte? Von wem erhalten Sie Feedback? Wie entwickeln Sie sich weiter und lernen dazu?
(Hier der Link zu einem früheren Blogartikel von mir Führungskräfte: Rolle gestalten und Erwartungen klären)

Rollenpassung

Trotz Vorbereitungen, Standort- und Zielbestimmungen, trotz Reflexion und guter Kommunikation bleiben Risiken beim Gestalten und zur Akzeptanz der Rolle:

• Wenn das Unternehmen, das Umfeld, die Vorgesetzten, die Kollegen etc. die Führungskraft beim Ausüben der Rolle nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen oder Hilfestellungen unterstützen oder wenn die Führungsperson nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen verfügt, dann scheitert die Rollenübernahme.
• Wenn keine oder wenig persönliche Bereitschaft (oder keine Fähigkeit) besteht, mit den Erfordernissen und Interessen der anderen taktisch klug umzugehen, sondern auf rein authentisches Reagieren und Verhalten beharrt wird, werden die inneren und äußeren Rollenkonflikte nicht gelöst sondern vergrößert. Die Unzufriedenheit und der Wunsch, die Rolle zu verlassen, steigen.
• Wenn die Erwartungen, die an eine Führungskraft gerichtet werden, überwiegend als nicht verhandelbare Vorgaben formuliert werden oder persönlich als solche bewertet werden, kann der Gestaltungsspielraum der Rolle nicht erkannt und nicht genutzt werden. Auch hier wird die Situation immer unbefriedigender, wenn die Führungskraft keine oder wenig Autonomie erfährt.
• Wenn die Kluft zwischen den eigenen Bedürfnissen und den Erwartungen der anderen immer größer wird, kommt es zu einer Zerreißprobe. Die Distanz wird immer größer und die Führungskraft neigt dazu, sich zurückzuziehen und selbst aufzugeben. Diese Situation muss – mit dem Ziel der Selbstfürsorge – unbedingt mit einem Sparringspartner reflektiert werden.
• Wenn die Identifikation als Person mit der Rolle zu groß ist, ist persönliche Verausgabung und Burn-Out möglich. Hier kommt es häufig zu einem Wunsch nach beruflicher Neuorientierung. Ein Coaching kann möglicherweise zu größerer Rollendistanz verhelfen und damit zu mehr Souveränität und Rollensicherheit.

Eine Ergänzung am 1.Februar 2017: Hier finden Sie die wichtigsten Aussagen dieses Artikels in einer Visualisierung, die Sie als Gedächtnisstütze downloaden können, wenn Sie mögen.

Und noch ein kurzer Ausflug in die amerikanische Politik

Für mich ist Obama ein gutes Beispiel für ein gelungenes Rollenverhalten. Er interpretierte die Rolle des Präsidenten auf seine eigene Weise und lebte diese anders aus als seine Vorgänger. Er verhielt sich präsidial, also professionell, in seiner Rolle, wie es von ihm erwartet wurde, und doch zeigte er stets auch, was ihn als Mensch ausmacht: Humor, Ernsthaftigkeit und Verbundenheit. Er selbst ließ den Menschen um sich herum genügend Handlungsspielraum, um ihre eigene Rolle auszugestalten. Das machte seine Größe aus.
Dieses Rollenverhalten unterscheidet sich fundamental von Trump: Er verhält sich jenseits der Erwartungen: Durch seine narzisstische Persönlichkeit ist er nicht fähig, den Erwartungen der meisten Amerikaner gerecht zu werden. Seine vermeintliche Authentizität zeigt, wie man aus der Rolle fallen kann.
Es wird zu beobachten sein, wie viel Gestaltungsspielraum die Akteure um ihn herum bekommen bzw. selbstiniativ einnehmen können oder ob Trump‘s Erwartungen an sie unumstößlich sind. – Ich bin sehr skeptisch, dass Trump in der Präsidentenrolle Erfolg haben wird.
 
Literaturhinweise

• Krappmann, L. (2000), Soziologische Dimensionen: Strukturelle Bedingungen für die Teilnahme an Interaktionsprozessen, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag
• Pörksen, B., Schulz von Thun, F. ( 2014), Kommunikation als Lebenskunst: Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
• Spisak, M., Della Picca, M. (2017), Führungsfaktor Psychologie: Fragen aus der Führungspraxis – Antworten der Psychologie, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag
• Steiger, T., Lippmann, E. (2013), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen (Bd 1+2), Berlin Heidelberg: Springer-Verlag

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Doch das Ende des Berufslebens und der Eintritt in eine neue Lebensphase, eine im fortgeschrittenen, aber noch jungen Alter, ist viel mehr – nämlich eine Zäsur in der Berufs- und Lebenskarriere.

Meinen Artikel zu diesem Thema – Gründe und Tipps – ist beim beruflichen Netzwerk XING.com veröffentlicht worden. Sie können den Text unter der Rubrik XING Klartext lesen, liken und kommentieren. Machen Sie Gebrauch davon!

Eine visuelle Zusammenfassung der genannten 10 Tipps habe ich auch für Sie erstellt. Sie können sich die Sketchnote speichern und als Gedächtnisstütze nutzen.

Und hier noch ein Interview mit mir bei XING Talk über den Übergang in den Ruhestand:
Berufsausstieg als Chance – So gelingt der Übergang in den Ruhestand

Mit besten Grüßen
Barbara Simonsen, MBA

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Andere sind noch unsicher und fragen sich, ob sie grundsätzlich für eine Führungsrolle geeignet sind und ob sie eine Führungsposition übernehmen wollen.

Sei es, dass Sie vor einem Assessment zur Potenzialanalyse als Führungskraft stehen oder sei es, dass Ihnen schon eine Stelle als Führungskraft angeboten worden ist, Sie sollten sich in jedem Fall einen Moment gönnen, in dem Sie sich mit dem Thema Karriere und Führungslaufbahn beschäftigen.

Um persönlich valide Erkenntnisse zu gewinnen, reicht allerdings ein Abwägen von Pro und Contra nicht aus.
Und damit Sie sich auf der beruflichen Laufbahn nicht „verrennen“, sollten Sie eine rein intuitive Entscheidung ebenfalls meiden.

Was jedoch hilft, ist ein strukturiertes und detailliertes Nachdenken über sich selber und das zu erwartende Umfeld.
 

Karriere: Klärung in vier Schritten

Finden Sie in 4 Schritten heraus, ob Sie Führung übernehmen wollen und können, beziehungsweise was ein Führungsjob für Sie konkret bedeutet:
 

1. Schritt: Blick nach innen

• Was bringe ich mit?
  Für die Bestandsaufnahme auf der persönlichen Ebene geht es darum, dass Sie sich unter anderem Ihrer Motive und Werte bewusst werden.
  Auch ist es für Ihr zukünftiges Handeln wichtig, sich klar zu werden, welche Vorbilder guter Führung Sie geprägt haben und welches Führungsverständnis für Sie zentral ist.

  Auf der beruflichen Ebene geht es vor allem darum, Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen auf dem bisherigen Entwicklungsweg zu erfassen. Was kann ich gut? Worauf bin ich stolz?

• Was will ich erreichen?
  Vielleicht haben Sie sich schon Gedanken gemacht, was Sie – aus momentaner Sicht – beruflich und privat erreichen möchten.
  Vielleicht benötigt diese Zielbestimmung einen längeren Zeitraum, bis Sie ein klares Bild finden, wohin Sie sich entwickeln wollen und was Ihnen als Ziel wichtig ist. Hierzu helfen Ihnen kreative Methoden (z.B. Schreibdenken) oder der Gedankenaustausch mit Vorgesetzten, Kollegen, Freunden und Angehörigen.

2. Schritt: Blick nach außen

• Was wird von mir als Führungskraft verlangt?
  Finden Sie heraus, was von Ihnen als Führungskraft verlangt wird – wenn möglich ganz konkret, ansonsten eher grundsätzlich: Welche Unternehmenskultur und welchen Führungsstil sollen Sie leben? Welches Leitbild erfüllen? Welche Erwartungen (vom Chef, von den Mitarbeitern etc.) sind an die Führungsrolle einer bestimmten Stelle gerichtet? An welche Spielregeln im Unternehmen, wie zum Beispiel Kleidung, Anrede, sollen Sie sich anpassen?
• Was soll ich tun?
  Hier wird es noch konkreter: Finden Sie heraus, welche Aufgaben Sie als Führungskraft zu bewältigen haben und welche Entscheidungsbefugnisse Ihnen zustehen, zum Beispiel durch eine Stellenbeschreibung. In welchen Strukturen/Hierarchie sollen Sie zurechtkommen? Mit welchen Abteilungen zusammenarbeiten? Usw. Usw. Hierzu können Sie viele Informationen zusammentragen – sei es durch das Internet, vor Ort selber oder mit Hilfe von Kollegen.

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Führung übernehmen? Finden Sie eine Entscheidung in vier Schritten
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3. Schritt: Abgleich von innen und außen

Bei diesem dritten Schritt geht es um Analyse: Stellen Sie Ihre Wahrnehmungen und Erkenntnisse des inneren Blickwinkels den gesammelten Informationen des Außenblicks gegenüber und fragen Sie sich hinsichtlich einer Führungsübernahme:

• Wo gibt es Differenzen zwischen dem, was ich mitbringe und dem, was erwartet wird?
• Wo liegen die Risiken? Was kann schief laufen? Welche Nachteile habe ich bei einem konkreten Führungsjob?
• Wo liegen die Spannungsfelder? Die persönlichen Stolpersteine? Was könnte ich eventuell falsch machen? Wo liegen die Herausforderungen? Womit komme ich nicht klar?
• Wie stehe ich zu widersprüchlichen Situationen? Wie viel Erfahrung habe ich darin, heikle und schwierige Situationen zu meistern? Kann ich in einer Sandwichposition als Führungskraft vermitteln? Kann ich Konflikte lösen und Brücken bauen?

4. Schritt: Fazit

Bewerten Sie nun und ziehen Sie Bilanz!

• Was erkenne ich? Was liegt mir? Was passt zu mir? Welche Möglichkeiten habe ich? Was ist für mich stimmig?
• Wie entscheide ich mich? Was will ich als Nächstes tun? Welche Aktionen sind auf längere Sicht sinnvoll und hilfreich?
• Was möchte ich noch lernen? Wohin will ich mich entwickeln?
• Worauf sollte ich noch achten – zum Beispiel punkto Familie, Wohnort u.Ä.?
• Wie plane ich die ersten 100 Tage als neue Führungskraft?
• Wo erhalte ich Unterstützung? Wie sorge ich trotz aller zeitlichen und fachlichen Herausforderung gut für mich?

Meine Schlussfolgerung für Sie

• Nehmen Sie die Entscheidung aktiv in die Hand, ob und wie Sie Führungsverantwortung übernehmen, und schaffen Sie sich damit eine solide Grundlage für Ihre weiteren Karriereschritte.
• Lassen Sie sich bei Bedarf in der Entscheidungsfindung unterstützen – zum Beispiel durch ein erfahrenes Gegenüber im Betrieb.
• Auch im Netz finden Sie Hilfestellungen: Ich empfehle Ihnen die kostenlosen Online-Tests von Svenja Hofert, die Ihnen gute Ergebnisse liefern sei es zu Ihren Stärken oder zu Ihrem Karrieretyp in einem passenden Arbeitsumfeld.
• Und denken Sie daran: Auch eine Entscheidung zur Führungsübernahme lässt sich wieder revidieren. Was wirklich zählt, ist Ihre berufliche und persönliche Zufriedenheit!

 
Vielen Dank, wenn Sie diesen Artikel in den sozialen Medien teilen!
 
 

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Wir sind Träger sozialer Rollen

Dies ist wie überall im „normalen“ Leben: Wir sind Träger unterschiedlicher beruflicher und privater Rollen.
In meinem Fall sind es zum Beispiel die Rollen als Sparringspartnerin (Coach und Beraterin), Texterin (Autorin), Steuerfrau (Aufsichtsrätin), Pädagogin (Trainerin) aber auch als Schweizerin in Norddeutschland, Mutter eines erwachsenen Sohnes, Ehefrau eines Pastors.
Manchmal stehen diese Rollen ziemlich im Konflikt zueinander – zeitlich und inhaltlich. Oft ist es ein Spagat für mich, sie auszufüllen. Es gelingt schon gar nicht, allen stets gleichmäßig gerecht zu werden. Die Schwierigkeiten tauchen aber besonders dann auf, wenn ich abweichende Vorstellungen über das Ausüben der Rolle habe als meine Umgebung.

So ist es auch bei einer Führungskraft: Jede Führungskraft hat eine persönliche Vorstellung,wie eine Führungsrolle ausgefüllt sein soll. Der eine sieht sich in seiner Grundannahme am ehesten als Macher, der andere sieht seine Funktion als Ermöglicher oder Koordinator.
Kets de Vries, Professor für Leadershipentwicklung, listet zum Beispiel acht archetypische Rollen auf, denen Führungskräfte entsprechen – zum Beispiel als Stratege, Innovator oder Coach.

Rollen sind mit Erwartungen verknüpft

Was die Rollengestaltung kompliziert macht, sind die an die Führungsrolle gerichteten Erwartungen:

Es ist zum einen das eigene, bewusste oder unbewusste Führungsverständnis – wie z.B.: Ich will es als Führungskraft allen recht machen.

Es sind die Vorstellungen der internen und externen Bezugsgruppen wie zum Beispiel: Machen Sie es besser als der Vorgänger, aber verschonen Sie uns Mitarbeiter vor Veränderungen!

Erwartungen sind die getroffene Annahmen oder die Haltung von Personen über die Handlungsmuster, Werte oder Verhaltensweisen anderer Personen: Das Was und das Wie, das der andere tun würde oder tun sollte.

Die Erwartungen an eine Führungskraft sind nicht nur geprägt von der eigenen Person und vom Unternehmen, sondern werden auch beeinflusst vom Umfeld – zum Beispiel den gesellschaftlichen Normen.

Erwartungen führen zu Konflikten

Ganz natürlich: Erwartungen können enttäuscht werden, wenn das Handeln nicht den Annahmen entspricht. Konflikte entstehen!

Es sind Konflikte …

• zwischen den gesellschaftlichen oder beruflich, privaten Rollen, z.B. wie ich sie weiter oben von mir selber geschildert habe. (Interrollenkonflikte)
• die in der Person und der Ausübung der Rolle liegen: Konflikte, wenn die Erwartungen mit der eigenen Persönlichkeit, den Werten und Motiven kollidieren. (Personen-Rollen-Konflikte)
• wenn die an den Rolleninhaber gerichteten Erwartungen widersprüchlich oder uneindeutig sind. (Intrarollenkonflikte)

Rollenkonflikte können Stress verursachen; die Symptome einer Rollenüberforderung zeigen sich unter Umständen als Krankheit, beruflicher Erfolglosigkeit oder latenter Unzufriedenheit.

Interpretation der Erwartungen eröffnet Handlungsspielraum

Während die frühen Begründer der Rollentheorie davon ausgingen, dass das Rollenhandeln aufgrund der Normen, der Erwartungen und vor allem der zu erwarteten Sanktionen eng begrenzt ist, wird heutzutage die Freiheit größer gesehen:
Der Rollenträger bestimmt mit, wie er mit den Erwartungen umgehen will!

Der Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen hängt deshalb in großem Maß von der Interpretation der Erwartungen durch den Rollenträger ab: Und diese ist abhängig vom eigenen Selbstbild, von den bisherigen Rollenerfahrungen, der formalen und informellen Macht, der Abhängigkeit im System und der Rollenalternativen.
(Führungskräfte der oberen Hierarchie haben möglicherweise weniger Bedenken vor Sanktionen bzw. genügend Sicherheit, sich je nach Umständen zügig in eine neue Rolle zu begeben.)

Handlungsspielraum in der Rolle als neue Führungskraft vergrößern
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Authentizität?

Um Rollenkonflikte zu vermeiden, wird oftmals dafür plädiert, in jeglichen Rollen und Lebenslagen authentisch zu handeln. Die Vertreter der maximalen Authentizität meinen, dass dadurch der persönliche Handlungsspielraum erhalten bleibe und persönliche Zufriedenheit entstehe.

Diese Idee möchte ich sehr in Frage stellen. Denn die Problematik in der Rollengestaltung durch Authentizität liegt darin, dass damit keine Unterscheidung zwischen Person und Führungsrolle mehr entsteht und es dadurch an Distanz zur Rolle fehlt.

Zudem trägt die Führungskraft Verantwortung für die Auswirkungen ihres Handelns in ihrer Rolle. Durch maximales, authentisches Handeln wird dieser Anspruch missachtet und lässt es an Professionalität fehlen.

Professionelle Distanz entsteht dadurch, dass eine Person bewusst ihre Rolle gestaltet. Dies bedeutet: Die Person ist eine reflektierende Instanz und steuert die übernommene Rolle. Dazu gehören Auseinandersetzung und Verhandeln, Aushalten von Ambiguität und Ringen um das richtige Handeln als Mensch mit Werten und Motiven, mit Interessen und Zielen, weshalb es in der Rollenausübung eine gewisse Schnittmenge von sich als Person und der übernommenen Rolle geben muss.

Ruth Cohn, die Begründerin der TZI, prägte den Begriff der selektiven Authentizität: „Nicht alles, was echt ist, will ich sagen, doch was ich sage, soll echt sein.“
Schulz von Thun spricht von Stimmigkeit und der Suche nach doppelter Passung: Es geht um das Ringen eines echten Selbstausdruckes im Kontext der Rollenerfordernisse.

Rollenklarheit: Erwartungen kennen und eigene Position einnehmen

Professionalität in der Rolle als Führungskraft entsteht dadurch:

• Anzuerkennen, dass es sich um eine Rolle handelt, die bewusst gestaltet werden muss.
• Zu verstehen, dass die Erwartungen der verschiedenen Bezugsgruppen auf die Rollendefinition und Rollenausübung einwirken. Der Umgang mit den Erwartungen ist die Grundlage der Rollengestaltung.
• Zu begreifen, dass Erwartungen keine Aufgaben sind, die per se zu erfüllen sind.
  Tipp: Als Führungskraft sollten Sie die Erwartungen der wichtigsten Bezugsgruppen kennen. Darüber Vermutungen anzustellen, reicht nicht aus. Fragen Sie explizit nach den Erwartungen.
• Zu erkennen, dass ein Handlungsspielraum im Umgang mit Erwartungen möglich ist.
  Tipp: Bringen Sie Erwartungen in eine Matrix und setzen Sie sich aktiv damit auseinander. Was sind Kann-, Soll- und Muss-Kriterien? Wo liegt Ihr Handlungsspielraum? Nehmen Sie Stellung zu den geäußerten Erwartungen, kommunizieren Sie Ihren Standpunkt und handeln Sie mit den Bezugsgruppen aus, wo und wie Sie Schwerpunkte setzen.
• Herauszufinden, wie Rolle und Persönlichkeit zusammenwirken und in gewisser Weise übereinstimmen, um einen stimmigen Weg als Person in einer Führungsrolle zu finden.

Fazit

Sie müssen sich in der Rolle als Führungskraft nicht allen Erwartungen anpassen. Finden Sie Ihre eigene, differenzierte Rollendefinition, was die Erwartungen anbelangt, und handeln Sie mit den Bezugsgruppen Ihren persönlichen Standpunkt aus.

Beleben Sie die Führungsrolle dadurch, dass Sie Ihren Handlungsspielraum nutzen und durch Ihre Persönlichkeit prägen.

Weitere Tipps und Impulse erhalten Sie hier:

• Auf meiner Website Erste 100 Tage als neuer Chef mit den gesammelten Blogartikeln rund um dieses Thema
• Im Blogartikel vom 27.1.2017: Hilfe! Wie gelingt mir die Führungsrolle?

Und nun sind Sie dran: Ich freue mich, wenn diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden teilen

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Wie ist der Satz wohl gemeint? Denn je nachdem, wie ich die Worte betone, stehen unterschiedliche Aspekte im Fokus. Drei Variationen kann ich lesen:

A) JETZT entscheide ich.
B) Jetzt ENTSCHEIDE ich.
C) Jetzt entscheide ICH.

Bei jeder Lesart geht es um Entscheidungen: Bei der ersten erhält der Zeitpunkt des Entscheidens die Aufmerksamkeit, bei der Version B) der Entscheidungsprozess selbst und bei der letzten Variante steht das Subjekt der Entscheidung im Fokus. Schauen wir uns dies mal genauer an!

JETZT entscheide ich

Mal angenommen Sie beschäftigen sich schon seit Langem mit dem Gedanken, sich von Ihrer jetzt sicheren Stelle zu trennen, um sich in ein neues Berufsfeld zu begeben. Die Gedankengänge kreisen ständig um die Frage: Was soll ich tun? Soll ich bleiben oder soll ich mich neu orientieren? – Jetzt möchten Sie diese angespannte Situation, diese Zerrissenheit, diese ambivalenten Gefühle endlich beenden. Sie möchten eine abschließende Entscheidung fällen. JETZT soll es sein – nicht morgen.
Gleichzeitig spüren Sie noch mehr Stress dadurch, dass Sie sich einen Zeitpunkt für das Fällen eines Entschlusses gegeben haben. Eigentlich ist keine der bisher überlegten Entscheidungsoptionen stimmig.

Meine Tipps

• Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für Ihren Entscheidungsprozess. Klar, manchmal müssen Sie sich ganz rasch und intuitiv entscheiden – zum Beispiel bei normalen Alltagsentscheidungen. Aber bei Problemstellungen, die eine größere Tragweite und Auswirkung haben, muss der Entscheidungsprozess so lange reifen, bis die Lösung stimmig ist. Das heißt, es kann relativ lange dauern, bis der Entschluss fest steht.
• Manchmal wird von außen ein Stichtag benannt, bis zu dem eine Entscheidung getroffen werden muss. Dann hilft nur ganz strukturiertes Vorgehen, um die Sache aus dem Kopf zu bekommen und in kurzer Zeit zu einem Entschluss zu gelangen: aufschreiben, aufschreiben, aufschreiben – z.B. auf Post it’s als Mindmap. Auch mit anderen Menschen über die einzelnen Aspekte zu sprechen, ist sehr hilfreich, um in einer begrenzten Zeitspanne zu einer nachhaltigeren und akzeptierten Entscheidung zu finden.
• Seien Sie mutig und lassen Sie sich nicht zu vorschnellen Entscheidungen drängen, denn dann würden Sie meist rein intuitiv entscheiden. Reflexartige Intuition alleine ist aber ein schlechter Ratgeber: Nehmen Sie die Geschwindigkeit aus Entscheidungsprozessen und dem Treffen von Entscheidungen raus, wenn immer es geht. Ich erlebte in meiner Zeit als Führungskraft eine Vorgesetzte – eine Vorständin einer großen Organisation, die oft anmerkte: „Darüber muss ich erst nachdenken. Ich gebe Ihnen meine Entscheidung bekannt, sobald ich mir darüber schlüssig geworden bin.“
• Als sehr hilfreich erweist es sich auch, mindestens einmal oder sogar mehrere Male über einem Problem zu schlafen. Geben Sie Ihrem Unterbewussten ganz bewusst vor dem Einschlafen einen kleinen Auftrag, nämlich Lösungen zu einem bestimmten Problem zu suchen. Achten Sie am nächsten Morgen auf Ihre Impulse, die als Gedanken auftauchen und Ihnen mögliche Hinweise für eine Lösungsentscheidung geben.
• Versuchen Sie, Spannungen, Ambivalenzen, Unstimmigkeiten und Ähnliches mehr auszuhalten. Der Prozess des Findens einer klugen Entscheidung hat es oft an sich, nicht eindeutig zu verlaufen. Stärken Sie deshalb lieber Ihre Ambiguitätstoleranz und lassen Sie unangenehme Gefühle zu. Diese müssen nicht sofort „wegorganisiert“ werden. Beobachten und Wahrnehmen der Emotionen und Gedanken reichen schon aus, um nicht überwältigt zu werden und sich innerlich zu einem vorschnellen Entschluss hinreißen zu lassen.

Nicht das Jetzt einer Entscheidung ist relevant, sondern die Stimmigkeit der Entscheidung! „Brüten“ Sie an der Entscheidungsreife so lange, bis Sie merken, dass sich die Entscheidung stimmig anfühlt, und dies kann bedeuten: Eine Entscheidung darf warten! ;-)

Gute Entscheidungen dürfen reifen!
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Jetzt ENTSCHEIDE ich

Seit Jahrzehnten ist bekannt: Entscheidungsprozesse verlaufen in zwei verschiedenen Denkarten.
System Eins ist schnell, intuitiv und emotional, System Zwei langsam, logisch und bewusst. (Beide sind unter anderem beschrieben bei Daniel Kahnemann: Schnelles Denken, langsames Denken.) Die Intuition ist das unmittelbare, nicht auf Reflexion beruhende Erfassen eines Sachverhalts. Und die Ratio, der Verstand, ist die Fähigkeit, eine Problemstellung logisch zu durchdringen und daraus Schlüsse abzuleiten.

Intuition basiert auf Erfahrungswissen, das wir im Laufe des Lebens erworben haben. Unser Unbewusstes bewertet zügig und kommt zu schnelleren Urteilen als das rationale Denken. Das macht es für Alltagsentscheidungen so attraktiv, weil uns dadurch die Entschlüsse rasch zur Verfügung stehen.

Intuitive Eingebungen bergen auch Risiken:

• Die Entschlüsse können in die Irre führen, weil sie vom Wunschdenken durch unsere gewohnten Verhaltensmuster gesteuert werden. Sie können sich durchaus richtig anfühlen, sind aber nicht zwangsläufig zielführend.
• Die Intuition gilt nur für denjenigen Erfahrungsraum, in dem sie erworben ist. Deshalb ist es z.B. nicht ratsam, in fremdem Kulturraum auf Intuition zu vertrauen.
• Intuition basiert auf gemachten Erfahrungen, ist sehr individuell und daher im betrieblichen Kontext oft nicht repräsentativ, denn sie ist abhängig vom Erfahrungshintergrund der Führungskraft oder des Mitarbeiters.

Intuitive Eingebungen sind demnach nur dann von guter Qualität, wenn vorher ein intensives Beschäftigen mit einer Problemlage stattgefunden hat.

Meine Tipps für einen integrativen Entscheidungspfad, um sowohl Intuition wie Logik im Entscheidungsprozess zu berücksichtigen:

• Als Erstes das Problem bewusst eingrenzen und die zu entscheidende Situation mit logischem Denken intensiv beleuchten und analysieren.
• Bewertungen vornehmen und über Entscheidungsvarianten nachdenken – insbesondere sich die Auswirkungen der Möglichkeiten vorstellen.
• Anschließend Abstand gewinnen, sich Raum und Zeit geben, um die Ergebnisse auch durch die „intuitive Brille“ zu betrachten, d.h. auf innere Bilder und Körpergefühle hinsichtlich der Entscheidungsmöglichkeiten achten. Meist stellt sich nach einer gewissen Zeit eine innere Klarheit zu einer bestimmten Entscheidung ein.
• Jetzt gilt es, die gewonnene Lösung nochmals rational-kritisch zu überprüfen: Hält der Entschluss den definierten Kriterien stand? Wird das Ziel erreicht?
• Bei möglichem Dissens von Intuition und Logik sollte der Entscheidungsprozess neu aufgerollt werden.

Jetzt entscheide ich, heißt demnach auch: Ich treffe meine Entscheidungen im Zusammenwirken von Intuition und Verstand! :-)

Gute Entscheidungen berücksichtigen Logik und Intuition
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Jetzt entscheide ICH

Bei dieser Betonungsvariante ist das Subjekt – der Entscheidungsträger – im Fokus.

Sicher ist es wichtig, dass Sie in bestimmten Angelegenheiten selbst entscheiden – wie zum Beispiel, wenn Sie Ihre berufliche Laufbahn ändern möchten. Diesen Entschluss kann niemand außer Ihnen selbst fällen. Vielleicht haben Sie ja lange auf Unterstützung Ihrer Umgebung gehofft oder sogar unbewusst darauf gewartet, dass Ihnen jemand die Entscheidung abnimmt. Zum Beispiel Ihr Chef, indem er Ihnen selbst vorschlägt, sich auf eine andere Stelle zu bewerben. Nach langen Wochen der Ungewissheit, nehmen Sie das Zepter bewusst in die Hand und teilen mit: Die Entscheidung treffe jetzt ICH.

Könnte es zu dieser Entschiedenheit gekommen sein aufgrund von Unzufriedenheit? Nicht aufgrund der Klarheit eines Entscheidungsprozesses? Hat die Betonung des ICH eventuell einen trotzigen Beigeschmack? Vielleicht weil Sie der Ansicht sind, Sie hätten ein Recht dazu, ganz egoistisch zu denken? All dies ist zu reflektieren, wenn das ICH als Handelnder sich so plötzlich in den Vordergrund drängt.

Denn meines Erachtens ist es vorteilhafter, bei Entscheidungen das WIR einfließen zu lassen – zum Beispiel beim Entwickeln von Lösungen. Denn ob bei rein intuitiven Entscheidungen oder bei rationalen Entscheidungen – es besteht immer die Gefahr, falsch zu entscheiden, wenn man sich nur auf seine eigenen Erfahrungen und Bewertungen stützt.

WIR-Entscheidungen – also Entscheidungen, bei denen wichtige Akteure einbezogen worden sind (zum Beispiel bei unternehmerischen Problemstellungen), sind meist nachhaltiger und akzeptierter.
Aber auch beim Überdenken der Auswirkungen einer Entscheidung, sollte das Umfeld – also das WIR – mit in die Betrachtung gezogen werden: Wer ist betroffen von meiner Entscheidung und in welcher Weise? Wie kann ich zu einer Entscheidung gelangen, die für alle Beteiligten stimmig ist?

Auf längere Sicht gesehen, ist es besser: Wir entscheiden gemeinsam! :-D

Gute Entscheidungen berücksichtigen das WIR
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Fazit

#jetzt_entscheide_ich: Alle Betonungen sind Facetten einer Entscheidung. Und bei komplexen Problemen müssen alle Aspekte beachtet werden: WIE komme ich zu einer Entscheidung? WANN treffe ich die Entscheidung? WER trifft eine Entscheidung und wer muss in der Auswirkung berücksichtigt werden?

Ein sicherer Entscheidungsprozess verläuft deshalb so:

• Umreißen Sie das Problem.
• Definieren Sie Kriterien, die für eine Lösung wichtig sind.
• Geben Sie sich Zeit.
• Reflektieren und diskutieren Sie im Dialog mit anderen und suchen Sie gemeinsam nach alternativen Lösungen – logisch und intuitiv.
• Überlegen Sie die Risiken und Auswirkungen.

Und wenn Sie eine Entscheidung getroffen haben, probieren Sie die Umsetzung in kleinen Schritten aus. Überprüfen Sie nach einer gewissen Zeit die Auswirkungen Ihres Entschlusses und revidieren Sie ggf. das Ziel, die Kriterien oder die Umsetzungsschritte Ihrer Entscheidung.

Trotz allem: Fehler sind nicht zu vermeiden! Fehler müssen wir akzeptieren – auch bei scheinbar optimalen Entscheidungsprozessen. Vielleicht stimmt ja der Spruch auch bei Entscheidungen: „Durch Fehler wird man klug!“

(Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Blogparade der BUSINESS LADYS / Ute Blindert)
 
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Der Beitrag #jetztentscheideich fordert heraus: die Kunst des Entscheidens erschien zuerst auf Simonsen Management.

Und aus den Erfahrungen von früheren Stresssituationen wissen Sie, dass Ihnen die Aufregung nicht gut bekommt. Ab und zu werden Sie deswegen krank. Oder Sie reagieren auf Stress, als ob Sie sich in einem Tunnel befänden: Sie sehen nur schwarz und nehmen nichts mehr wahr, was sich vor, hinter oder neben Ihnen abspielt. Eine fatale Situation.

Nun befürchten Sie, dass Sie es Ihnen am ersten Arbeitstag als Führungskraft ebenso ergeht. Sie fragen sich:
Was kann ich gegen das Lampenfieber tun? Wie kann ich den ersten Arbeitstag als neue Führungskraft sicher und ruhig bewältigen?

Hier mein Tipp:
Bereiten Sie sich sorgfältig vor und nehmen Sie den Tag gedanklich vorweg. Betrachten Sie vor Ihrem geistigen Auge auch die möglichen Stolpersteine und überlegen Sie, wie Sie diese minimieren oder umgehen können.

Vorbereitung vor dem ersten Arbeitstag

• Besprechen Sie im Voraus mit Ihrem Vorgesetzten seine Ideen für diesen ersten Arbeitstag und wie er Sie in Ihrem Verantwortungsbereich, bei Ihren neuen Kollegen oder im Gesamtunternehmen vorstellen kann; wie viel Zeit dafür zur Verfügung steht.
• Schreiben Sie auf, was Sie an Ihrem ersten Tag als neuer Chef planen: Was möchte ich als erstes tun? Welche Personen / Teams / Abteilungen möchte ich am ersten Tag aufsuchen? Mit welchen Sätzen stelle ich mich vor? Was plane ich noch? Was ist mir noch wichtig? Was möchte ich unbedingt beachten?
• Machen Sie eine Probefahrt zur neuen Firma, am besten zur gleichen Zeit wie am 1.Arbeitstag und finden Sie heraus, wie viel Zeit Sie für den Arbeitsweg benötigen.
• Klären Sie, wo Sie bei Stellenantritt erwartet werden: im Personalbüro oder beim zukünftigen Vorgesetzten oder in Ihrem eigenen Büro. Finden Sie heraus, wo diese Räumlichkeiten liegen.
• Überlegen Sie: Wo könnten ganz persönliche Fallstricke lauern? Worin bestehen sie? Was könnte schlimmstenfalls passieren? Wie können Sie sie vermeiden oder minimieren? Zum Beispiel: Bei der Vorstellungsrunde.
• Bereiten Sie eine Antrittsrede vor, die Sie möglichst in der ersten Arbeitswoche halten. Da Ihnen diese wahrscheinlich nicht innerhalb von wenigen Stunden aus den Händen fließen wird, sondern Sie länger daran feilen und die Rede auch üben werden, planen Sie für diesen Arbeitsschritt bewusst etwas mehr Zeit ein. Lassen Sie sich bei Bedarf professionell unterstützen.
• Wer sind Ihre Unterstützer? Ganz konkret: In der neuen Firma, zu Hause in der Familie, bei Freunden, im Netzwerk? Was benötigen Sie von diesen Menschen, damit es Ihnen am ersten Arbeitstag gut geht? Wer sollte was tun, z.B. mit Worten, Gesten oder Gedanken. Bitten Sie diese Menschen um die gewünschte Unterstützung.
• Eine Meditationsübung für mehr Gelassenheit: Nehmen Sie Ihre Gefühle wahr, Ihre Sorgen und Ängste. Beobachten Sie, welche Emotionen und Gedanken in welcher Situation eintreten, wie sie sich anfühlen, wie sie sich auswirken … Und lassen Sie dann diese Gedanken, Sorgen und Ängste wieder weiter ziehen. Bleiben Sie nicht damit verhaftet. Die Gedanken und Gefühle kommen … und sie gehen wieder. Sie selbst schauen ihnen zu, ähnlich wie Sie den Bewegungen der Wolken am Himmel zuschauen: Sie kommen, und sie gehen, und Sie lassen sich von Ihren Stimmungen nicht beeinflussen. Sie haben einen starken inneren Kern.

Gute Vorbereitung auf den ersten Arbeitstag als neuer Chef: Start ohne Lampenfieber
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Am ersten Arbeitstag

• Stehen Sie früh auf und fahren Sie rechtzeitig los. Denken Sie an potenzielle Zeitverzögerungen wie Stau, Parkplatzsuche, Bahnverspätungen und planen Sie entsprechende Puffer ein. Treffen Sie frühzeitig – mindestens 15 Min. – vor offiziellem Arbeitsbeginn ein.
• Achten Sie auf eine der Betriebskultur angepasste Kleidung – nicht overdressed und nicht underdressed. Bei Unsicherheit fragen Sie vorher Ihre Freunde oder Kollegen.
• Je nachdem, wo Sie erwartet werden, werden Sie rasch anderen Personen vorgestellt: Halten Sie 3 – 5 Sätze bereit, mit denen Sie sich vorstellen können.
• Versuchen Sie, sich die Namen der vorgestellten Personen zu merken. Wenn Sie sich im Voraus mit dem Organigramm oder anderen Plänen beschäftigt haben, fällt es Ihnen leichter, und die Menschen fühlen sich wertgeschätzt, wenn Sie sie gleich mit Namen ansprechen
• Ob Duzen oder Siezen angesagt ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Als Führungskraft machen Sie jedoch nichts verkehrt, wenn Sie sich am ersten Arbeitstag an das SIE halten und etwas Distanz wahren. Sie können im Laufe der Wochen bei Gelegenheit und bei entsprechender Betriebskultur immer noch auf das DU wechseln.
• Vermutlich möchte Ihr Vorgesetzter am ersten Tag auch ein Gespräch mit Ihnen führen und die ersten Hinweise auf Organisatorisches und Abläufe geben. Überlegen Sie im Voraus, was Sie ihn fragen wollen.
• Beziehen Sie am ersten Arbeitstag auch Ihr Büro oder Ihren neuen Arbeitsplatz, und gewinnen Sie einen ersten Überblick. Versuchen Sie arbeitsfähig zu werden bezüglich E-Mail-Verkehr mit E-Mail-Adresse, Telefon mit Telefonnummer und Fax, Drucker und Kopierer etc. Erfahrungsgemäß ist nicht alles optimal für Sie vorbereitet, und Sie werden noch einiges in die Wege leiten müssen.
• Meist gibt es am ersten Arbeitstag auch Formelles zu erledigen ( unter anderem Mitarbeiterausweis, Schlüssel, Passwörter), viele Stellen zu besuchen (zum Beispiel Personalabteilung, IT-Abteilung) und Abläufe kennenzulernen (Krankmeldungen, Reisekostenregelungen).
• Verbringen Sie die Pausen möglichst mit Kollegen. Zeigen Sie sich auch von Ihrer persönlichen Seite. Das heißt nicht, dass Sie gleich Ihr Privates nach außen kehren müssen. Aber Ihre Arbeitsumgebung möchte wissen, was Sie als Mensch ausmacht.
• Und noch eine Atemübung für zwischendurch -für mehr Ruhe und Standfestigkeit: Setzen Sie sich auf einen Stuhl. Schließen Sie die Augen oder richten Sie Ihren Blick in die Weite – ohne etwas Bestimmtes zu fokussieren. Legen Sie eine Hand auf Ihr Brustbein, die andere auf Ihren Bauch in die Nähe des Bauchnabels. Nehmen Sie ein paar tiefe Atemzüge – ein und aus. Spüren Sie, wie sich beim Einatmen Bauch und Brustkorb ausdehnen und beim Ausatmen wieder senken. Atmen Sie nun ganz bewusst ein paar Mal tief durch die Nase ein und lassen beim Ausatmen die Luft durch den lockeren Mund austreten – mit einem leisen, aber geräuschvollen Ton „pühhhhh“.

Gute Vorbereitung auf den ersten Arbeitstag als neue Führungskraft: sicherer und ruhiger Start
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Nach dem ersten Arbeitstag

• Seien Sie am Abend des ersten Tages stolz auf sich, klopfen Sie sich auf die Schulter und feiern Sie mit Ihren engsten Freunden: Sie haben es geschafft! Und sollte beim Start nicht alles rund laufen, lachen Sie darüber oder stellen Sie sich vor, dass Sie den heutigen Tag als Zuschauer nur auf einer Bühne betrachtet haben.
• Zu einem späteren Zeitpunkt: Lassen Sie Ihr Verhalten und Ihr Handeln Revue passieren und reflektieren Sie die Situationen und Wirkungen mit einem wohlwollenden Sparringspartner. Überlegen Sie, was Sie zukünftig verbessern können und wollen. Lernen Sie, probieren Sie aus und erweitern Sie täglich Ihre Führungskompetenzen!
• Die nächsten Schritte: Gestalten Sie die ersten 100 Tage – klug und vorausschauend. Tipps und Impulse erhalten Sie in den Blogartikeln, die auf dieser Website aufgelistet sind.

Ich bin sicher: Diese Vorbereitungen auf Ihren ersten Arbeitstag als neuer Chef werden Sie sicherer und ruhiger werden lassen! Und Sie werden – nicht nur ohne Lampenfieber – sondern sogar mit Vorfreude diesem Tag entgegenblicken können. Und sollten Sie trotz allem weiterhin einen Rest von Stress empfinden, dann zögern Sie nicht lange: Lassen Sie sich von einem erfahrenen Coach unterstützen!

Viel Erfolg an Ihrem ersten Arbeitstag als neue Führungskraft wünsche ich Ihnen!

Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Blogparade von LVQ.Karriere-Blog: Tipps und Tricks gegen Lampenfieber (und Prüfungsangst). Danke für diesen Anstupser meinem geschätzten Kollegen Lars Hahn, Geschäftsführer von LVQ und – wie ich – Karriereexperte aus der Akademie-Schmiede von Svenja Hofert/Hamburg.

Und nun sind Sie dran: Teilen Sie diesen Artikel in den sozialen Medien, wenn Sie mögen. Danke!
 
 

Der Beitrag Erster Arbeitstag als Führungskraft: So starten Sie ohne Lampenfieber erschien zuerst auf Simonsen Management.

In diesem Interview gebe ich nicht nur Tipps für die ersten 100 Tage einer neuen Führungskraft sondern auch einige Einblicke in meinen persönlichen und beruflichen Lebensweg.

Wie ein roter Faden zieht sich ein „Better World-Worklifestyle“ durch meinen Karriereweg. (Hier finden Sie die Möglichkeit einer eigenen kostenlosen Einschätzung zu Ihrem Worklifestyle.)
 

©Karriereexperten.com

Und wie ist es bei Ihnen? Brauchen Sie neuen Schwung auf Ihrem Lebens- und Karriereweg?
Wie wäre es mit einem Rekreationstag in Ratzeburg in der Nähe von Lübeck?
Gemeinsam schauen wir auf den bisherigen Weg und lassen Ihre Stärken und Ziele zu Worte kommen, die Ihnen für Ihren zukünftigen Karriere- und Lebensweg wichtig sind. Und wir finden und planen konkrete Schritte zur kontinuierlichen Verwirklichung.

Nehmen Sie Kontakt mit mir auf. Ich freue mich, Sie kennenzulernen!

Der Beitrag mein Worklifestyle-Interview auf dem Karriereblog von Svenja Hofert erschien zuerst auf Simonsen Management.