Da Sie schon Führungserfahrungen erworben haben, gehen Sie möglicherweise davon aus, dass die neue Führungsübernahme nicht schwierig sein wird. Denn: Sie sind ja kein Anfänger mehr und sind der Überzeugung, Sie können Ihre bisherigen Erfahrungen 1:1 auf die neue berufliche Situation übertragen.

Doch, Vorsicht ist geboten: Wie bei Ihrem ersten Führungsjob beginnt auch die neue Führungstätigkeit mit den ersten 100 Tagen auf einer neuen Führungsposition. Und diese Zeit ist nicht ohne Tücken!

Neustart mit der zweiten Führungsposition

Zwar sind nicht nur die ersten 100 Tage entscheidend, sondern auch die Monate danach und meistens sind es sogar die ersten zwei Jahre, die zeigen, ob es Ihnen gelingt, auf der neuen Stelle wirklich anzukommen und von Ihren Mitarbeitenden, dem Vorgesetzten und den Kollegen akzeptiert zu werden.

Wahrscheinlich wissen Sie es: Nicht wenige Führungskräfte scheitern in den ersten 100 Tagen, dem ersten halben Jahr oder innerhalb von 2 Jahren und scheiden – freiwillig oder unfreiwillig – aus dem Unternehmen wieder aus.

Vielleicht mussten auch Sie zwangsläufig den letzten – Ihren ersten Führungsjob – quittieren. Es wäre deshalb nachvollziehbar, wenn Sie sich vor der neuen Führungsübernahme verunsichert fühlen und sich fragen: Gelingt es mir, mich im Unternehmen zu integrieren und zu etablieren, mich mit meinen Stärken einzubringen und Zufriedenheit zu empfinden?

Wie auch immer Sie die letzte Führungsposition verlassen haben, mit dem zweiten Chefposten steht ein Neustart bevor:

• Dieser gelingt nur, wenn Sie die bisherigen Führungserfahrungen reflektieren, Erkenntnisse ableiten, sich mit der neuen Situation auseinandersetzen und mit offener Haltung den neuen Herausforderungen gegenübertreten.

Denn was Sie daran hindern würde, beim zweiten (oder dritten, vierten etc.) Mal als neuer Chef erfolgreich zu sein, sind unverarbeitete negative Gefühle und Gedanken aus früheren Führungssituationen, die unbewusst auf die neuen Verhältnisse projiziert werden. Sorgen Sie deshalb rechtzeitig dafür, diese Erfahrungen mit einem Sparringspartner zu reflektieren.

Was einen zukünftigen Erfolg ebenfalls einschränkt: Führungserfahrungen aus Ihrem ersten Führungsjob 1:1 – also ohne Anpassung – auf die nächste Position zu übertragen.

Neue Führungsposition: Wo lauern die Fallstricke?

Gehen Sie davon aus, dass das, was Sie im internen und externen Umfeld der neuen Stelle antreffen werden, sich vom Bisherigen deutlich unterscheiden wird.

Beispielsweise:

• Sie übernehmen neue Aufgaben – werden zum Beispiel für die strategische Entwicklung zuständig sein und nicht mehr nur für die operative Umsetzung. Dies trifft vor allem dann zu, wenn Sie auf der Karriereleiter aufsteigen. Deshalb werden Sie ganz neue Fähigkeiten entwickeln müssen: zum Beispiel mehr Kompetenzen im Bereich Unternehmensführung und Betriebswirtschaft sowie methodische Kompetenzen.

• Sie wechseln die Branche: Jeder Eintritt in eine Ihnen bisher fremde Branche bedeutet neue Märkte und Kunden, neue Produkte und Diensteistungen, neue Fachlichkeiten und andere Berufsrationalitäten. Sie müssen sich dementsprechend sorgfältig einarbeiten, um die Chancen und Risiken der Branche zu verstehen, Insiderwissen zu erlangen und strategisch kluge Entscheidungen fällen können.

• Sie übernehmen eine Führungsposition in einer „Non-Profit-Organisation“, nachdem Sie bisher einen Verantwortungsbereich eines „For-Profit-Unternehmens“ geführt haben. Sie werden deutlich die Unterschiede der betrieblichen Kultur feststellen: andere Werte und Leitziele, anderer Verhaltenskodex und anderes Führungsverständnis. Es wird eine Weile dauern, bis Sie verstehen, wie eine solche Organisation „tickt“ – bis Ihnen kein Misstrauen mehr entgegenschlägt und man Sie als „einen der ihren“ akzeptiert.

Start der ersten 100 Tage als neue Führungskraft

Gehen Sie in den ersten 100 Tage der zweiten Führungsposition wieder ähnlich vor wie bei der ersten Führungsübernahme:

1) Vorbereitungszeit: Versetzen Sie sich gedanklich in die zukünftige Jobumgebung und überlegen Sie, wo die Stolpersteine und Knackpunkte liegen könnten. Und: Welche Anforderungen und Erwartungen sind mit Ihrem Stellenantritt verbunden? Wie werden Sie sich positionieren? Welche Kompetenzen werden Sie benötigen, und wie können Sie diese gezielt entwickeln? Wie führte der Vorgänger? Was ist mit dem Stabwechsel zu beachten?

2) Stellenantritt: Strukturieren Sie den ersten Arbeitstag und entwerfen Sie eine Antrittsrede für den ersten Tag bzw. die erste Woche. Wie stellen Sie sich vor? Was sind Ihre allgemeinen Ziele und Werte? Wie ist Ihre Botschaft und was ist Ihr Angebot für eine vertrauensvolle, faire Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitenden, mit dem Chef und den Kollegen?

3) Orientierungsphase: Erstellen Sie eine Roadmap für die ersten 1 bis 2 Monate. Wie wollen Sie die Mitarbeitenden des Verantwortungsbereichs kennenlernen? Mit welchen Stakeholdern werden Sie zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Zielsetzung sprechen? Was möchten Sie erfahren? Denken Sie daran, explizit die Erwartungen zu erfragen.

Je nach dem, mit welchem Auftrag Sie eingestellt worden sind, nehmen Sie in dieser Phase mehr die Haltung eines „Visionärs“, eines „Change Managers“ oder eher die eines „Erforschers“ ein: In jedem Fall benötigen Sie eine gewisse Zeit, um sich einen gründlichen Überblick über die Situation zu verschaffen. Dazu gehören Zahlen, Daten, Fakten – aber auch weiche Faktoren wie die Unternehmenskultur, zum Beispiel, die ungeschriebenen Verhaltensregeln zu ergründen.

In die ersten 4-8 Wochen fallen meist auch die ersten kleineren Veränderungen, die Sie anstoßen und relativ zügig umsetzen.

4) Umsetzungsphase: In dieser Phase geht es darum, umfassendere Ziele und Strategien aus den Erkenntnissen der Bestandaufnahme zu definieren und nach ca. 8 Monaten größere Changeprozesse einzuleiten.

Vorteile beim Einstieg in die zweite Führungsposition

Obwohl eine zweite Führungsposition wie ein Neubeginn ist, wird Ihr Einstieg leichter gelingen, weil – beziehungsweise wenn – Sie folgende Erfahrungen aus der früheren Position mitbringen:

• Sie können besser mit den Erwartungen der Stakeholder umgehen: Sie verspüren in Ihrer Führungsrolle weniger Druck, sich ausschließlich nach den Erwartungen der anderen zu richten. Sie haben – hoffentlich – die Erfahrung gemacht, dass Vieles von Ihrer stimmigen Positionierung gegenüber den expliziten und impliziten Erwartungen abhängt. Sie wissen, wie Sie eine Übereinkunft über Ihren Handlungsspielraum treffen können, wo Sie Kompromisse eingehen und wie Sie argumentieren und kommunizieren müssen.
• Sie können schneller ein Team aufbauen: Sie kennen die Teamdynamiken, können Konflikte lösen und die Teammitglieder zu effektiver Teamarbeit, durch Partizipation und Kooperation unterstützen.
• Sie gehen souveräner mit eigenen Fehlern und denjenigen der anderen um.
• Sie sind imstande, am richtigen Ort die wichtigen Informationen zu beschaffen, diese zu beurteilen und Entscheidungen zu treffen.
• Sie entdecken rascher, wo die Herausforderungen in Ihrem Verantwortungsbereich liegen und können zu einem früheren Zeitpunkt Quick-Wins erreichen.
• Sie nehmen schneller wahr, wo formelle und informelle Macht, Einfluss- und Durchsetzungsstärke sowie Loyalitäten liegen und können diese bei Bedarf auch für sich nutzen. Sie vernetzen sich mit wichtigen Verbündeten, die Sie auf dem Weg zu Ihren Zielen unterstützen.
• Idealerweise wissen Sie auch, worin Ihre Stärken und Fähigkeiten liegen und treiben Ihre eigene persönliche und berufliche Entwicklung voran.

Auf dem Hintergrund dieser Erfahrungen verläuft die Einarbeitung in die ersten 100 Tage und die Integration ins Unternehmen meist reibungsloser.

Tipps für den Antritt einer neuen Führungsposition

• Überlassen Sie die ersten 100 Tage nicht dem Zufall: Bereiten Sie sich vor, planen und strukturieren Sie. Bleiben Sie dennoch flexibel und unvoreingenommen genug, das interne und externe Umfeld zu erkunden und auf Überraschendes zu reagieren.

• Lästern Sie nicht über Ihren alten Job, beziehungsweise stellen Sie Ihre früheren Leistungen nicht in den Vordergrund. Genau so wenig ist es angebracht, den Vorgänger der jetzigen Stelle offen zu kritisieren, beziehungsweise die bisherigen Leistungen der Mitarbeitenden nicht wertzuschätzen.

• Verfallen Sie bei der Stellenübernahme nicht in blinden Aktionismus, auch wenn Sie mit einem besonderen Auftrag des Managements gestartet sind. Sondern gehen Sie zielgerichtet und sorgfältig wie bei jeder Führungsübernahme vor: zuerst eine IST-Analyse der Situation, dann bewerten und entscheiden, Ziele und Strategien entwickeln, anschließend Schritt für Schritt Veränderungen umsetzen.

• Lassen Sie sich durch Ihre bisherigen Führungserfahrungen nicht dazu verleiten, ähnliche Herausforderungen unreflektiert oder auf gleiche Weise wie bei der früheren Führungsposition zu lösen. Nutzen Sie die bisherigen Erfahrungen, um die Unterschiedlichkeiten der Situationen zu erkennen und ggf. ganz neue Handlungsweisen einzusetzen.

Seien Sie sich bewusst: Bei einem Führungswechsel geht es in erster Linie – und vor allem zu Beginn darum, tragfähige Beziehungen aufzubauen und Verbündete zu gewinnen, damit Sie Akzeptanz erreichen und handlungsfähig werden.

Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben!

Der Beitrag Neue Führungsposition: Was ist als neue Führungskraft anders als bei der ersten Führungsübernahme? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Die Bedenken sind nicht unberechtigt, besonders dann, wenn das bisherige Berufsleben das Alltagsleben völlig dominiert – was häufig bei Managern vorkommt: wenig Familienleben, kaum Freizeitaktivitäten.
Und wenn die spärliche Freizeit zudem von statusbedingten Zwängen bestimmt wird (z.B. die Wahl der Sportart bzw. die Kontaktpflege) oder wenn das Selbstverständnis darin besteht, das Unternehmen persönlich zu verkörpern, dann ist die Umstellung umso schwieriger:

Es fehlen die Erfahrungen, wie ein glückliches Leben gelingen kann, in dem Beruf und Firma nicht mehr im Mittelpunkt stehen.

Ängste, Hilflosigkeit, Depression – und nicht selten auch Suizid – sind die Folge.

Empty-Desk-Syndrom

©Banana Republic Images / shutterstock.com

Das Empty-Desk-Syndrom bezeichnet deshalb ein Phänomen mit vielfältigen psychosomatischen Beschwerden, das insbesondere bei Managern auftritt, wenn sie offiziell das vollzeittätige Karriereleben beenden und in den sogenannten Ruhestand wechseln.

Das Berufsleben, die Position, die Rolle, auch das Verhalten des Umfelds haben wichtige Funktionen für die Manager: Sie erwerben Status, Macht, Anerkennung, hohes Einkommen. Damit werden grundlegende Bedürfnisse der Führungskräfte befriedigt.

Nach dem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben können diese Bedürfnisse jedoch nicht mehr gedeckt werden. Somit kann auch das bisherige Selbstwertgefühl – zumindest vorübergehend – nicht aufrechterhalten werden.

Und die Identität, die durch die Führungsrolle geprägt worden ist, passt nach dem Wechsel in den neuen, dritten Lebensabschnitt auch nicht mehr. Wer ist man, wenn nicht mehr Führungskraft, scheint die große Frage zu sein.

Der Wechsel in den Ruhestand wird deshalb von Managern oft als Verlustereignis empfunden, das zu Beginn als fast unüberwindbar erscheint. Und als ob Manager ahnen, wie schwierig der Rollenwechsel sein wird: Sie vermeiden gerne bis direkt vor dem Berufsausstieg, sich mit dem neuen Zeitabschnitt zu beschäftigen…

Empty-Desk-Syndrom: Anpassungsschwierigkeiten bei Managern zu Beginn des Ruhestands
Click To Tweet

Übrigens: Als ähnlich einschneidendes Lebensereignis wird von Müttern die Situation wahrgenommen, wenn ihre Kinder das häusliche Nest verlassen, weshalb dieses Phänomen als Empty-Nest-Syndrom bezeichnet wird. Auch in diesem Zusammenhang können starke Selbstzweifel und Zukunftsängste auftreten.

Fünf Tipps, wie Sie das Empty-Desk-Syndrom vermeiden oder vermindern

Grundsätzlich geht es um einen Anpassungsprozess an ein Leben im Ruhestand:
Der Verlust der Berufsidentität muss verarbeitet werden und sich eine neue, nachberufliche Identität entwickeln.

Das Ziel ist, trotz des Verlustes des Karrierelebens seelisch und körperlich gesund zu bleiben und Wohlbefinden zu erlangen.

Dieser Anpassungsprozess benötigt Zeit, Wille, Reflexion, Planung und Umsetzungskraft:

1) Als Manager oder Führungskraft sollten Sie nicht warten, bis Sie in den Ruhestand versetzt werden. Sie fühlen sich wesentlich zufriedener, wenn Sie den Zeitpunkt des Ausscheidens selber bestimmen und frühzeitig mit der Planung beginnen. Fragen Sie sich zudem: Gibt es ggf. für Ihre Position die Möglichkeit eines gleitenden Übergangs in den Ruhestand, mit schrittweise reduzierter Arbeitszeit? Wann passt der Stabwechsel an einen Nachfolger? Und: Wie wünschen Sie sich die Würdigung Ihrer Karriere und den Abschied?
Sollte doch von außen ein Enddatum festgelegt sein (Vertrag läuft aus, Kündigung, interne Ruhestandsgrenze), dann versuchen Sie, falls es Ihnen gelingt, dieses Ende – trotz möglicher Verärgerung oder eventuellen Bedauerns – zu Ihrem eigenen, „freiwilligen“ Datum zu machen.

2) Die letzten Berufsjahre sollten Sie gut planen und aktiv gestalten: Welche Ziele und Ergebnisse möchten Sie noch erreichen? Wie viel Engagement wollen Sie einbringen? Geht es eventuell darum, sich langsam zurückzuziehen? Wie ist es mit dem Aufbau eines Nachfolgers?
Zudem wäre es sinnvoll, Sie könnten schon während der letzten Berufsjahre verstärkt ein außerberufliches Engagement, z.B. ein Ehrenamt, aufnehmen, neue Aufgaben übernehmen, neue Rollen ausprobieren.

3) Nicht nur beim Übergang in den Ruhestand sollten Sie für Ihre körperliche Gesundheit sorgen, sondern auch während der letzten Berufsjahre und im Ruhestand selbst sollten Zeiten für Fitness und Entspannung im Tages- und Wochenverlauf eingeplant werden.

4) Auf den Austausch mit Freunden, mit Kollegen, die schon im Ruhestand sind, mit Partner und Familienangehörigen sollten Sie ganz besonders viel Wert legen. Vielleicht dienen sie Ihnen als Vorbild für den großen Schritt in den unbekannten Lebensabschnitt. Von diesen Menschen erhalten Sie oft viel Inspiration und Unterstützung. Sie helfen Ihnen dabei, neue Orientierungspunkte für den dritten Lebensabschnitt herauszukristallisieren und neue Einsichten zu gewinnen.

5) Zur Prävention des Empty-Desk-Syndroms ist es zudem wichtig, sich vor Eintritt in den Ruhestand bewusst zu machen, welchen Stellenwert die Arbeit und die Position für einen persönlich haben. Wie bestimmen diese das eigene Leben? Welche Bedürfnisse werden damit befriedigt? Wodurch gewinnen Sie nach dem Ausstieg aus dem Karriereleben Abstand zum Berufsleben? Vielleicht durch eine längere Wanderung, eine Segelreise, ein Retreat? Was kommt danach? Was ist Ihnen wichtig für Ihr Leben? Welche Ziele und Aufgabenfelder stimmen für Sie im neuen Lebensabschnitt?

Für Ihr Wohlbefinden in der dritten Lebensphase ist es sehr förderlich, weiterhin mit vielfältigen Aktivitäten auf hohem Niveau aktiv zu bleiben.

Im Ruhestand auf hohem Niveau aktiv bleiben
Click To Tweet

Sie haben verschiedene Möglichkeiten:

• • Sie können beruflich in einem Teilzeit-Umfang weiterfahren (z.B. als angestellter oder selbständiger Berater, Mentor).
  • Sie können an Ihre Kompetenzen anknüpfen (z.B. als Dozent, als selbständiger Unternehmer oder Aufsichtsrat).
  • Sie können sich von allem Beruflichen befreien und sich ganz auf Ihr Privatleben konzentrieren.

Finden Sie einen Mix im Wochenverlauf zwischen Routinen und gänzlich neuen Erfahrungen, zwischen beruflichem Engagement und freier Zeit:

• Aktivitäten im Umfang von ein, zwei bis maximal drei Tagen, bezahlt oder unbezahlt, in Unternehmen, Organisationen oder Zivilgesellschaft

Es ist eine kluge Bewältigungsstrategie, sich durch eine gewisse Kontinuität des beruflichen Engagements an die neue Lebenssituation anzupassen: in anderen Rollen – ohne Rollenzwang, in neuen Aufgabenfeldern – ohne Erfolgsdruck und in einem begrenzten Zeitkontingent.
Dadurch ist es möglich, wichtige Funktionen der Bedürfniserfüllung der früheren Erwerbsarbeit auf die neuen Tätigkeiten zu übertragen oder diese anpassen.
Dies führt zu persönlicher Stabilität und Zufriedenheit – im Gegensatz zum Empty-Desk Syndrom.

Gleichzeitig sollten Sie nicht die Chance verpassen, sich völlig Neuem zuzuwenden und bisher unbekannte Eigenschaften, Fähigkeiten und Interessen zu entdecken.
Ruhestand bedeutet: Späte Freiheit

Hier ein Interview mit mir bei XING Talk über den Übergang in den Ruhestand:
Berufsausstieg als Chance – So gelingt der Übergang in den Ruhestand

Literaturempfehlungen

Quadbeck, Otto, Roth Wolfgang (2008), Das „Empty-Desk-Syndrom“ – Die Leere nach der Pensionierung: Wie Führungskräfte nach Beendigung der Erwerbsarbeit ihre psychischen Probleme bewältigen, Pabst Science Publishers, Lengerich

Nun freue ich mich auf Ihre Likes und Shares in den sozialen Medien!

Der Beitrag Empty-Desk-Syndrom: Beim Übergang in Ruhestand sind Manager besonders betroffen erschien zuerst auf Simonsen Management.

Nicht mehr im Berufsleben zu stehen, hat etwas Entehrendes – wie auch immer die Gründe liegen, die dazu führen: sei es wegen des Eintritts ins Rentenalter oder wegen Entlassung vor der Ruhestandsgrenze. Der Verlust der bisherigen Arbeit und der Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder einem Unternehmen wiegen schwer. Besonders der unfreiwillige Wechsel in eine Zaungast-Rolle macht wütend, verunsichert und kränkt.

Berufstätig in einem bezahlten Job zu sein, gibt Identität, Sinnhaftigkeit, Anerkennung und auf der Karriereleiter auch Macht und Status. Denn berufstätig zu sein, erfüllt viele Bedürfnisse: den Wunsch nach zeitlicher Struktur, nach Tätigkeiten in einem Kollektiv, nach sozialen und emotionalen Erlebnissen, Leistungen erbringen und Erfolg feiern zu können, sich mit Geist und Körper aktiv zu betätigen.

Unter Umständen ist es im Leben „danach“ vorerst nicht möglich, diesen wichtigen Bedürfnissen gerecht zu werden, vor allem dann, wenn der Wechsel zu abrupt erfolgt oder im Voraus keine Notwendigkeit gesehen wird, sich mit Planungen über den neuen Lebensabschnitt zu beschäftigen.

Wenn ein Ausscheiden nicht-selbstbestimmt und zu früh eintritt, erscheint das Berufsleben durch den vorzeitigen Abbruch zumeist unvollendet:
Die bisherigen Erfolge sind nicht klar erkennbar; es lässt sich schwer von ihnen zu erzählen und von ihnen zu zehren. Auch das Wissen um die eigenen Stärken ist zwischenzeitlich verschüttet.

Hält die Situation an, verschlechtert sich oder wird persönlich als traumatisch empfunden, besteht die Gefahr, enttäuscht, anklagend, verbittert zu verbleiben und einen anschließenden Ruhestand nicht mutig anzupacken. Ähnliche Auswirkungen entstehen, wenn die Bereitschaft sinkt, sich anzustrengen – aufgrund von Erschöpfung, Verwirrung und Desorganisation und weil es an Zuversicht fehlt: Der Energiepegel sinkt; es wird immer schwieriger, Leistungen zu erbringen, und ein positiver Neuanfang für ein Leben in einer Ruhestandsregelung kann nicht in Angriff genommen werden.

Aus dem Berufsleben auszusteigen und ein Ruhestandsleben nach eigenen Vorstellungen zu realisieren, ist in jedem Fall herausfordernd – auch beim „normalen“ Übergang in den Ruhestand beim Erreichen des Rentenalters:
Wenn das Leben danach gut werden soll, müssen im Voraus innere Hürden überwunden werden. Es braucht Vorstellungskraft für die Planungen, Wille und Mut voranzugehen und Ausdauerkraft, um über eine längere Phase dran zu bleiben.

Die innere Hürde, die überwunden werden muss, ist das Zulassen des Gedankens:
Ich gehöre nicht mehr zu den Jungen (auch wenn ich mich jung fühle). Ich stehe mitten in einem Alterungsprozess und werde täglich älter.

Denn der Ausstieg aus dem Berufsleben zwischen 55 und 65, wie auch immer er erfolgt, ist eng verwoben der Tatsache, dass wir schon älter sind und die restliche Zeit begrenzt ist.
Dies ist auch dann eine Realität, wenn der Einzelne dieser Wirklichkeit nicht gerne ins Auge schaut und für sich lieber nicht wahrhaben möchte. ;-)
 

Jeder möchte alt werden, aber keiner möchte alt sein

Nicht selten gibt es unterschiedliche Wahrnehmungen:

In der Eigenwahrnehmung fühlen sich junge Ältere (ab 50/55), vor allem aus der Babyboomergeneration, geistig vital, körperlich fit, kreativ und kompetent. Sie sind engagiert und kompetent. Gefühlsmäßig steht ihnen das ganze Leben noch offen.

In der Außenwahrnehmung werden sie häufig anders eingeschätzt, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung: Du bist nicht mehr leistungsfähig! Nicht mehr produktiv! Es lohnt sich nicht mehr, sich für Dich einzusetzen! Du kannst Dich nicht mehr anpassen! Was weißt Du schon über Digitalisierung oder Social Media?

Gerade im Berufsalltag begegnen die jungen Älteren einem gesellschaftlichen Altersbild, dem sie diametral entgegenstehen, weil dieses nicht ihrer inneren Wahrheit entspricht. Aber sie bekommen die Auswirkungen zu spüren: Sie werden bei beruflichen Fortbildungen weniger oder nicht mehr gefördert, sie werden seltener zu Bewerbungsgesprächen eingeladen und haben es schwer, einen neuen Job zu erhalten.

Und wie reagieren diese jungen Älteren häufig? Sie orientieren sich an der Jugend: Sie versuchen, jung und attraktiv auszusehen, engagiert und leistungsstark zu wirken.
In Bewerbungssituationen strengen sie sich an, sich auf die jugendlichen Ansprüche einzulassen. Denn schließlich werden dieselben Erwartungen an sie gestellt wie an die Jüngeren, weil noch zu selten ein Einstellungs- und Arbeitskonzept besteht, das sich nach den Bedürfnissen der Älteren richtet.

Obsolete Altersstereotype begegnen den heutigen jungen Älteren überall.
Vielleicht erinnern Sie sich noch an Bilder der Lebenskurve aus dem 18. und 19. Jahrhundert? Hier wurde der menschliche Lebenslauf als Bogen dargestellt: Nach dem Zenit mit ungefähr 40/50 Jahren ging es stetig bergab.
Dieses negative Altersbild beruht auf der Vorstellung, Altern bedeute Abbau.
Wachstum und Entwicklung seien nicht mehr möglich. Zu altern heißt, zu verlieren.
Diese Ansicht hält sich zum großen Teil hartnäckig und formt unser soziales Miteinander und unser Verhalten: „Jeder möchte alt werden, aber keiner möchte alt sein und keiner soll es merken.“
Und dies obwohl die Altersforschung und Wissenschaft längst neue Erkenntnisse liefern und aufzeigen, welches Potenzial im fortschreitenden Alter liegt.

---

Alle möchten alt werden, keiner möchte alt sein und keiner soll das Alter erkennen
Click To Tweet

---

Hier einige Fakten über das Älterwerden und die Lebensphasen

• Es wird immer mehr ältere Menschen geben: Die demografische Entwicklung be-rechnet für Deutschland im Jahr 2035 doppelt so viele über 60Jährige als unter 20Jährige. Bis 2060 steigt die Zahl der über 65Jährigen um mehr als 7 Millionen.
• Die Erwerbstätigenquote steigt langsam: Für die 55 bis 65 Jährigen liegt sie derzeit bei 60%.
• Die Lebenserwartung vergrößert sich jährlich, und die Menschen sind bei fortschreitendem Alter gesünder als die vergleichbaren Älteren vor 20 Jahren.
• Menschen sind lebenslang lernfähig, besonders dann, wenn die Lernformen den Bedarfen der Älteren angepasst werden (zum Beispiel die Lerngeschwindigkeit) und die gesellschaftlichen Vorurteile abgebaut werden. Der Einsatz der kristallinen Intelligenz (Erfahrungs- und Praxiswissen, Ausdrucksweise etc.) steht im Alter Vordergrund (gegenüber der fluiden Intelligenz: Geschwindigkeit, Gedächtnis, räumliche Orientierung).
• Die eigenen Bewertungen über das Älterwerden haben Einfluss auf den Verlauf des Alterns: Menschen, die das Alter als eine erfüllte Zeit ihres Lebens ansehen, leben im Schnitt sieben Jahre länger als solche, die vom Alter nichts erwarten.
• Die Lebensphasen sind im Vergleich zu früher facettenreicher: Phasen der Erwerbstätigkeit lösen sich unter anderem mit Phasen der Familienzeit, einem Sabbatical, Auszeiten zur Angehörigenpflege oder zur Arbeitssuche ab.
• Die Lebensperiode zwischen Ende der Berufstätigkeit und der Hochaltrigkeit verlängert sich: im Durchschnitt 20-25Jahre für junge (55/60 bis 70) und mittlere (70 bis 80/85) Ältere.

Worin liegen die größten Herausforderungen und der Handlungsbedarf für zeitgemäßen Umgang mit dem Älterwerden?

• Gesellschaftlich

  Entwickeln eines neuen Bildes über das Alter: Das bisherige Altersbild, welches im Altern vor allem einen Abbauprozess ohne Wachstumsmöglichkeiten sieht, ist überholt und entspricht nicht dem Verhalten, den Rollen, der Vitalität der heutigen jungen Älteren.
  Deshalb wird eine gesellschaftliche Debatte und Auseinandersetzung benötigt, die zu einem erweiterten Verständnis für das Alter und zu einer positiven Haltung gegenüber älteren Menschen führt.

• Unternehmerisch

  Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Unternehmen und Organisationen müssen sich auf eine generationenübergreifende Personalpolitik fokussieren, die auf den fünf Säulen Gesundheitsmanagement, lebenslanges Lernen, Organisation und Arbeitsgestaltung, Personal- und Rekrutierungspolitik sowie Führung fußt.

  Wichtig sind: Wertschätzung gegenüber älteren Mitarbeitenden, Förderung der Lernfähigkeit und der Leistungsbereitschaft sowie die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, Einbeziehen der Erfahrungen der Älteren durch einen Blick auf die Ressourcen statt Defizite, konstruktives Miteinander der Generationen, Übernahme von Mentorenaufgaben, Teilzeitmöglichkeiten, Jobsharing, Verabschiedung vom Denken eines linearen Laufbahnverlaufs, Auszeitmöglichkeiten zur Angehörigenpflege, Freiwilligenprinzip des Ausscheidens, gleitender Übergang in den Ruhestand und Ähnliches mehr.

 

• Persönlich

  Entwickeln einer neuen Identität in der nachberuflichen Phase: Die Identifikation, die sich durch die Erwachsenenzeit und die Erwerbsarbeit herausgebildet hat, wird durch den Übertritt in die nachberufliche Phase als älterer Mensch überholt. Damit dieses Vergangenheitsmodell über das Selbst in der Gegenwart nicht präsent bleibt, muss es verabschiedet werden und sich eine neue Identität entwickeln. Diese Entwicklung ist bis ins hohe Alter möglich.

  Hilfreich auf dem Weg ist es, zu akzeptieren, dass Biografien Krisen haben, dass Einstiege und Ausstiege aus dem Berufsleben über verschiedene Zeitabschnitte dazugehören und zu erkennen, dass es spätestens beim Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit gilt, wesentlich zu werden: Wie möchte ich im Alter leben? Was ist mir wichtig? Was möchte ich in meinem Leben noch erreichen? Wer oder was möchte ich noch werden?

Schwieriger Übergang in die nachberufliche Zeit

Dass der Übergang in die nachberufliche Phase eine kritische Zeit ist, wie andere Übergänge auch (z.B. der Einstieg ins Berufsleben, in die Karriereleiter), scheint für Viele spürbar zu sein. Es geht um eine neue Rolle, um Abschied und Neubeginn, um Identitätsveränderung. Denn jahrelange, identitäts- und sinnstiftende berufliche Tätigkeiten entfallen und das entstehende Vakuum bringt ambivalente Gefühle hervor: Gefühle von Sinnlosigkeit und Endzeitstimmung, aber auch verlockende Gefühle von Freiheit und Ruhe.

Für das Gestalten dieser dritten Lebensphase kann noch nicht auf persönliche Erfahrungswerte zugegriffen werden. Im Voraus erscheint der Ruhestand wie ein weißer Fleck auf Landkarte. Und die Generation der Eltern dient nur in wenigen Fällen als Vorbild. Denn für sie galt in großem Masse noch: Schaffen, schaffen und im Alter ruhen.

Für den Verlauf der nachberuflichen Phase ist es unerheblich, in welchem Alter der Ruhestand eintritt. Der Ablauf ist ähnlich: In der ersten Zeit wird häufig ein gesteigertes Wohlbefinden empfunden, Befreiung und Genuss der Zeitsouveränität. Später tritt Ernüchterung ein, eventuell verbunden mit Unzufriedenheit. Durch ein Bilanzziehen der bisherigen Ruhestandszeit und möglicherweise einer Neuausrichtung (neue Pläne mit Ausprobieren neuer Aktivitäten) erfolgt eine langfristige Stabilisierung. Meist findet diese Phase ihren Abschluss aufgrund einer empfindlichen Gesundheitsbeeinträchtigung.

Welche Ziele sollten Sie im Blick behalten, um mit dem beruflichen Statusverlust umzugehen und eine neue Identität in der nachberuflichen Phase zu entwickeln – sowohl nach einem freiwilligen wie unfreiwilligen Ausscheiden aus dem Berufsleben?

Finden Sie…

– das eigene Lebensmotto und bauen Sie eine langfristig lohnenswerte, neue Lebensstruktur auf – selbstbestimmt und unabhängig von bezahlter Arbeit und ausgerichtet nach dem Gesamtbild des Lebens.
– Aufgaben und Rollen, bei denen Sie als unverwechselbaren Menschen erkennbar sind.

---

Beginnen Sie, den Ausstieg aus dem Berufsleben und den Ruhestand frühzeitig zu planen
Click To Tweet

---

Acht Tipps für Ihre Planungen auf dem Weg zu Ihren Zielen

1) Beginnen Sie frühzeitig damit, sich gedanklich mit den letzten Berufsjahren und der dritten Lebensphase zu befassen. Tasten Sie sich circa 5 spätestens 3 Jahre vor dem Ausscheiden an dieses Thema heran. Wann und wie soll das Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit erfolgen? Kommt ein gleitender Übergang in Betracht? Konkretisieren Sie Ihre Pläne fortwährend bis zum Ruhestandseintritt. Betrachten Sie das Ausscheiden, den Übergang und den Beginn des dritten Lebensabschnitts nicht als Einzelereignisse sondern als ineinandergreifende Abläufe.

2) Sprechen Sie mit anderen Menschen über Ihre Gedanken und Ideen. Tauschen Sie sich mit Gleichgesinnten aus; lassen Sie sich gegebenenfalls von professioneller Seite unterstützen und begleiten. Bilanzieren Sie unter anderem: Was sind meine bisherigen wichtigsten Lebensereignisse? Was ist mir wichtig? Wohin soll die weitere Reise gehen? Mit wem und wie? Entwickeln Sie ein eigenes Altersbild: Was denke ich über das Altern und das Alter? Welche Vorbilder von zufriedenen Ruheständlern kenne ich? Was sind wichtige Eigenschaften beim Älterwerden für mich?

3) Finden Sie Ihre ganz individuellen Antworten auf Ihre Herausforderungen, denn es gibt keine Patentlösungen für den Übergang beziehungsweise für den nachberuflichen Lebensabschnitt. Die Lösungen hängen ab von Ihrer aktuellen Situation, Ihrer allgemeinen Lebenszufriedenheit, Ihrer Gesundheit, Ihrem sozialen Umfeld, Ihren Finanzen, Ihren Werten, Motiven und Interessen und Ähnlichem mehr.

4) Planen Sie den Übergang: Dazu gehören die letzten Berufsjahre (Wie sollen diese verlaufen? Mit welcher Motivation sind Sie dabei? Welche Aufgaben möchten Sie noch übernehmen? Wie erfolgt der Transfer des Wissens an einen Nachfolger?) sowie die Verabschiedung aus dem Berufsleben selbst (Ritual für die Gesamtwürdigung und die Stabsübergabe).

5) Entwickeln Sie innere Bilder, die zuversichtlich stimmen und sich durch eine positive Sprache ausdrücken – sowohl für die Zeit bis zum Berufsende wie für den Neubeginn in der neuen Lebensphase.

6) Überlegen Sie in jedem Fall, wie Sie die Zeit nach dem Renteneintritt gestalten möchten: Möglicherweise möchten Sie zuerst „abtauchen“, Ruhe und Abstand gewinnen. Und was kommt danach: Möchten Sie in irgendeiner Form tätig sein? In Ihrem Fachgebiet weitermachen – als Seniorberater oder Selbstständiger? Oder möchten Sie etwas ganz Neues kreieren, das sich jedoch an Ihre bisherigen Kompetenzen anknüpfen lässt? Möchten Sie sich in der Zivilgesellschaft ehrenamtlich engagieren oder möchten Sie sich ins Privatleben zurückziehen? Möchten Sie eher „produktiv“ sein (zum Beispiel Hilfe für die Enkelkinder anbieten) oder eher konsumieren (zum Beispiel durch Reisen)? Welche Vorstellungen haben Sie an eine zeitliche Tages- und Wochenstruktur? Wie ist Ihre Idee des Freizeitlebens und dem Wunsch, befreit von allen Verpflichtungen lang Versäumtes nachzuholen?

7) Sorgen Sie im Fall eines unfreiwilligen Ausscheidens aus dem Berufsleben gut für sich, denn der psychische Aspekt wiegt höher als der finanzielle. Lassen Sie sich unterstützen durch Partner, Familie, Freunde, Behörden, Netzwerke, Coaching.
Wichtig ist es, die vergangenen Kränkungen zu überwinden und nicht in Resignation zu verharren. Finden Sie eine Weise, um einer „unvollendeten“ Berufsbiografie doch noch einen guten Abschluss zu geben, auch wenn es nur symbolisch sein sollte.
Betätigen Sie sich in jedem Fall körperlich und werden Sie fit! Und gewinnen Sie wieder an Selbstvertrauen!

8) Orientieren Sie sich bei einem vorzeitigen beruflichen Ausstieg und dem Wunsch nach einem Wiedereinstieg stärker an den vor Ihnen liegenden Jahre als an der zurückliegenden Zeit. Sie sind jung, aber Sie sind auch schon älter. Die längste Zeit des Berufslebens liegt hinter Ihnen; die Zeit vor Ihnen ist begrenzt. Deshalb die Frage: Wie möchten Sie im Alter leben? Was ist Ihnen als älterer Mensch wichtig?
Entwickeln Sie eine längerfristige Perspektive für Ihre Zukunft im Alter und suchen Sie nach Sinn und Lebensqualität – vorerst unabhängig von bezahlter Arbeit. In dieser nach vorne auf das Alter gelenkten Neu-Ausrichtung liegt viel Potenzial. Mit einem positiven inneren Altersbild verbunden gibt es Ihnen Orientierung und Antrieb zugleich.
Und diese Ziele lassen sich – in kleinen Schritten – besser erreichen, als wenn Sie versuchen, eine Kontinuität herzustellen, die sich aus dem vergangenen Arbeitsleben ableitet.
Anders als bei einem beruflichen Wiedereinstieg in der Lebensmitte führt hier eher Diskontinuität zum Ziel, da das Leben als älterer Mensch eine ganz neue Dimension darstellt. Nutzen Sie als junger Älterer das Ausscheiden aus dem Berufsleben als Zäsur und als Chance, sich in der Gesamtbetrachtung des Alterns neu zu auszurichten.

Diese Tipps brauchen Zeit, Muße und viele wohlwollende Mitstreiter beim Umsetzen.
Sie selbst benötigen keine Strategie, es reicht ein schrittweises Vorwärtsgehen und regelmäßiges Überdenken, ob der Weg zu Ihren Wünschen noch stimmig erscheint. Nutzen Sie auch die unerwarteten Gelegenheiten, die sich Ihnen immer wieder zeigen.

---

Starten Sie den Ruhestand als Neuanfang – nicht als Kontinuität aus der Vergangenheit
Click To Tweet

---

Noch ein paar Gedanken, die uns junge Ältere auf dem Weg in einen neuen Lebensabschnitt beflügeln können

• Denken wir daran: Älter zu werden, ist ein Privileg! Und ich kann durch meine Einstellung und mein Verhalten das gesellschaftliche Bild über ältere Menschen und meinen eigenen Alterungsprozess beeinflussen.

• Die Chancen für uns junge und mittlere Ältere sind so groß wie noch nie: Die lange, nachberufliche Zeit öffnet viele Spielräume. Uns stehen viele Fähigkeiten und Ressourcen zur Verfügung, die wir aktiv in die neue Lebensphase einbringen können: beruflich, in der Zivilgesellschaft und privat.

• Wenn wir bereit sind, aufzubrechen und Risiken einzugehen, können wir selbstbestimmt unsere Vorstellungen von einem guten Leben im Alter verwirklichen – ohne Rollenzwang und ohne Erfolgsdruck, dass immer alles gelingen müsse.

Genießen wir die späte Freiheit!
 

Wenn Sie auf die Zeichnung klicken, können Sie diese downloaden.
 
Hier ein Interview mit mir bei XING Talk über den Übergang in den Ruhestand:
Berufsausstieg als Chance – So gelingt der Übergang in den Ruhestand


Hier ein Artikel in der WirtschaftsWoche Online mit dem Ausschnitt eines Interviews mit mir: Empty-Desk-Syndrom – Die Angst vor dem Bedeutungsverlust
 
Nun freue ich mich auf Ihre Likes und Shares in den sozialen Medien!
 
 

Literaturempfehlungen

Birkelbach, Klaus, Meulemann, Heiner (Hrsg.)(2017), Lebensdeutung und Lebensplanung in der Lebensmitte, Vom Gymnasium bis zur Planung des Ruhestands, Springer Verlag Heidelberg

Coenen-Marx, Cornelia (2017), Noch einmal ist alles offen, Das Geschenk des Älterwerdens, Kösel Verlag München

Gatterer, Harry (Hrsg.)(2016), Pro-Aging, Die Alten machen uns jung, zukunftsinstitut

Hornung, Julia (2013), Nachhaltiges Personalmanagement in der Pflege – Das 5-Säulen Konzept, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

Langmaak, Barbara (2002), Ruhestand, Annehmen – Gestalten – Leben, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag Stuttgart

Wahl, Hans-Werner (2017), Die neue Psychologie des Alterns, Überraschende Erkenntnisse über unsere längste Lebensphase, Kösel Verlag München

Aktiv in den Ruhestand, Ein praktischer Wegweiser für den neuen Lebensabschnitt, Penguin Random House/Dorling Kindersley

Eine neue Kultur des Alterns, Altersbilder in der Gesellschaft, Erkenntnisse und Empfehlungen des Sechsten Altenberichts (2010), Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

 
 

Der Beitrag Ich gehöre nicht zum alten Eisen – Gedanken zum Berufsausstieg, Ruhestand und Älterwerden erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> https://simonsen-management.de/vom-ich-zum-wir-konferenzen-fuer-grossgruppen/ Wed, 19 Apr 2017 16:32:11 +0000 https://simonsen-management.de/?p=10873 Unternehmen, die auf Agilität und New Work setzen, achten auf hierarchie-, fach-, abteilungs- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit. Die Zusammenarbeit findet in diesem Umfeld allerdings nicht nur in einer kooperativen Arbeitsform statt, in der die Handlungen der verschiedenen Akteure auf gemeinsame Zielerreichung ausgerichtet werden, vielmehr geht es um Kollaboration. Kollaboration bedeutet: Gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben, um auf […]

Der Beitrag Vom ICH zum WIR: Konferenzen für Großgruppen erschien zuerst auf Simonsen Management.

]]> Unternehmen, die auf Agilität und New Work setzen, achten auf hierarchie-, fach-, abteilungs- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit.

Die Zusammenarbeit findet in diesem Umfeld allerdings nicht nur in einer kooperativen Arbeitsform statt, in der die Handlungen der verschiedenen Akteure auf gemeinsame Zielerreichung ausgerichtet werden, vielmehr geht es um Kollaboration.
Kollaboration bedeutet: Gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben, um auf der Grundlage eines kollektiven Verständnisses beste Ergebnisse zu erreichen.

Weshalb wird kollaborative Zusammenarbeit immer wichtiger?

• Die Komplexität des unternehmerischen Umfelds nimmt stetig zu: Nur das Einbeziehen des Wissens und der Einschätzungen unterschiedlicher Akteursgruppen minimiert das Risiko von Fehlentscheidungen bei Analysen, strategischen und operativen Planungen.
• Auch bei Veränderungsprozessen ist das Einbeziehen und Beteiligen der Betroffenen von großer Bedeutung, da Akzeptanz und Umsetzungsmotivation ansonsten nicht erreicht werden.
• Die ausgeprägte Diversity in den Unternehmen erfordert eine Verständigung auf gemeinsame Werte und die Kultur des Miteinanders auf breiter Basis.
• Wenn Kommunikation und Information in Organisationen zunehmen, entstehen vermehrt Missverständnisse und Konflikte. Nur der Dialog mit internen und externen Stakeholdern trägt zum Interessenausgleich bei.
• Innovation von Produkten und Dienstleistungen sowie optimierte Geschäftsprozesse erfordern kreatives Denken und Engagement nicht nur von Einzelpersonen sondern von ganzen Teams und Abteilungen.
• Macht und Hierarchie werden zunehmend in Frage gestellt, weshalb sich Führung neu legitimieren und ihre Rolle neu definieren muss. Dies funktioniert jedoch weder in einem Top-down- noch in einem Buttom-up-Verfahren: Nur gemeinsame Aushandlungsprozessse tragen zu einem veränderten und akzeptierten Verständnis bei.
• Zudem drücken jüngere Mitarbeitende immer deutlicher ihr Interesse an Mitgestaltung und Eigenverantwortung für ihre Tätigkeiten aus. Sie wollen nicht nur gehört werden und sondern erwarten, aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden.

Diese Herausforderungen und Ansprüche lassen sich nur durch Kollaboration der Mitarbeitenden quer über alle Ebenen hinweg lösen – durch eine breite Einbindung in Informations-, Entscheidungs-, Verständigungs- und Umsetzungsprozesse und mit entsprechender Übertragung von Verantwortung.
 

Worum geht es bei der Kollaboration?



Kollaboration fußt auf Kommunikation – auf Dialog, Feedback, Reflexion, Lernen.
Kollaboration ist unabhängig von Technologien und Fähigkeiten, weil sie eine Haltung, ein Mindset, ausdrückt.

Die 1:1 Kommunikation unter Mitarbeitenden und Führungskräften reicht jedoch nicht aus, um die Herausforderungen zu lösen.
Auch Teamarbeit trägt im Arbeitsalltag häufig nicht zur Problemlösung bei, da die Funktionsbereiche zu einem großen Teil isoliert arbeiten und eigene Denkmuster entwickeln – ohne Blick auf das Ganze.

Um die oben genannten Herausforderungen zu meistern, benötigt kollaborative Zusammenarbeit jedoch:

• Austausch auf breiter Ebene
• Erfahrungen von Selbstwirksamkeit
• und das Verantwortungsbewusstsein von großen Einheiten

Welche Arbeitsweise unterstützt und fördert kollaborative Zusammenarbeit?

Es sind vor allem spezifische Verfahren für Großgruppen, die zur Lösung beitragen: Diese Formate fördern den Austausch über wichtige Themen – über die Teamgrenzen hinaus. Sie geben die Möglichkeit, sich mit seinen Ideen aktiv einzubringen. Sie regen dazu an, den Blickwinkel zu vergrößern und mehr Verantwortung für das gemeinsame Ganze zu übernehmen.

Großgruppenverfahren und Großgruppenkonferenzen unterscheiden sich von Workshops, da sie nicht nur den prozesshaften Dialog unterstützen, sondern den Fokus auf Eigenverantwortung legen.

Was sind Großgruppenkonferenzen?

Großgruppenkonferenzen wurden ursprünglich in den USA entwickelt. Seit Mitte der 1990er Jahre haben sich diese Formate und Methoden im deutschsprachigen Raum verbreitet – zu Beginn vor allem zur Organisationsentwicklung (Stichwort: lernende Organisation) und zur Bürgerbeteiligung.

Großgruppenkonferenzen sind Veranstaltungen und Zusammenkünfte, an denen mindestens 30 bis zu mehreren Hundert Personen teilnehmen und gemeinsam an einem Thema in einem ergebnisoffenen aber gesetzten Prozess arbeiten – zur Verbesserung des Systems, der Prozesse und der Beziehungen durch die Unterstützung eines moderierten, gelenkten Verfahrens.

Großgruppenformate und Methoden verstehen sich als Rahmen für horizontale und vertikale Dialoge – sei es innerhalb des Unternehmens oder sei es über die Organisation hinaus – für die Verständigung und Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern wie zum Beispiel Kunden, Lieferanten, politische Entscheider.

Großgruppen brechen traditionelle Kommunikationsformen der Informations- und Vortragsveranstaltungen von Tagungen und Seminaren auf. Und sie bringen an vielen Stellen Repräsentanten des gesamten Organisationssystems in einen vertieften Austausch, welcher sich aufgrund von Hierarchie, Funktionen, Rollen vom Organisationsalltag deutlich unterscheidet.

Großgruppenkonferenzen stärken die Vielfalt der Teilnehmenden und deren Meinungen: In überschaubaren Arbeitsgruppen werden Ideen diskutiert, verschiedene Standpunkte eingenommen und gemeinsame Lösungen entwickelt.

Fünf Formate zählen klassischerweise als Großgruppenverfahren

Future Search Conference: In Zukunftskonferenzen entwickeln homogen und heterogen zusammengesetzte Gruppen Perspektiven für die Zukunft – mit Schwerpunktzielen – auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Vergangenheit und der Gegenwart und mithilfe eines fünf Phasen umfassenden Modells.
Das Format eignet sich für die Zukunftsplanung sowohl bei Profit- wie Non-Profit-Organisationen.

Open Space Technology-OST: Die Open-Space-Konferenzform überzeugt durch ihre offene Struktur und wenig Spielregeln. Der Schwerpunkt liegt auf dem Prinzip der Selbststeuerung und Selbstverantwortung.
Dieses Format eignet sich besonders für die Bearbeitung von komplexen Themen, deren Lösungen nur durch das Zusammenbringen unterschiedlicher Aspekte entstehen. Vorteil: Die Teilnehmenden lernen voneinander und aktivieren und unterstützen sich gegenseitig.

World Café: Auch dieses Format betont das Prinzip der Selbstorganisation auf der Grundlage der informellen Kommunikation – ähnlich einer Kaffeehaus-Atmosphäre. Menschen kommen in wechselnden Gruppierungen zusammen und tauschen sich über drei Runden zu einer bestimmten Fragestellung aus. Die Ergebnisse werden dokumentiert und im Plenum präsentiert.
Dieses Format eignet sich insbesondere zur Konkretisierung eines Themas, zur ersten Meinungsbildung und Vernetzung von Ideen.

Real Time Strategic Change-RTSC: Top-down-Vorgaben der Geschäftsleitung über Ziele, Werte und/oder Programme werden in einem Bottom-up-Verfahren überprüft, um gemeinsame Vorstellungen zur Zukunft und zur Umsetzung der Maßnahmen zu entwickeln.
Das Format eignet sich für organisatorische Veränderungen: Kultur, Strategie, Prozesse, Strukturen.

Appreciative Inquiry-AI: Dieses Format fokussiert die Ressourcen und erfolgreichen Entwicklungen. Durch wertschätzendes Befragen und Erkunden wird das Beste einer Organisation zum Vorschein gebracht und daraus die Potenziale für die Zukunft abgeleitet.
Durch AI werden organisationale Veränderungskompetenzen aktiviert und nutzbar gemacht und sind deshalb vor allem für Unternehmensentwicklungen geeignet.

Mittlerweile sind viele Mischformen dieser big-five der Großgruppenformate entstanden: Die Formate werden mit Elementen anderer Formate oder Methoden zur Bearbeitung spezieller Fragestellungen gemixt.
Möglich ist auch die Mischung von Großgruppenverfahren mit Eventbausteinen: zum Beispiel mit Keynotes für die Übermittlung von Kernbotschaften, mit Musik, Theater, Sport und Ähnlichem.
Wichtig ist, das anvisierte Ziel und die gewünschte Wirkung durch ein maßgeschneidertes Gesamtdesign zu erreichen.

Auch die Einbindung verschiedener Technologien bieten neue Anwendungsmöglichkeiten,
zum Beispiel für virtuelle Großgruppen mit Präsenz-Kleingruppen, für Online-Großgruppenkonferenzen oder für Präsenz-Großgruppen mit virtuellen Anteilen (E-Voting-Tools oder Einbindung von Social Media etc.).

Vorteile und Wirkungen von Großgruppenkonferenzen

• Geschwindigkeit: Durch die Gleichzeitigkeit der Themenbearbeitung entsteht Energie, welche die Verständigungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse beschleunigt. Die Reaktionen sind direkt sichtbar und spürbar.
• Energie: Diese Veränderungsenergie stärkt die Motivation und das Engagement für die weitere Entwicklung. Sie gibt den Mitarbeitenden Rückenwind, erzeugt Aufbruchstimmung und fördert den Unternehmensspirit.
• Orientierung: Dadurch, dass während der Konferenz diejenigen in gemischten Klein-Gruppen zusammenarbeiten, die das System der Organisation repräsentieren, treffen unterschiedliche Denkmuster aufeinander. Durch das Kennenlernen dieser Sichtweisen wird der Gesamtzusammenhang nachvollziehbar und vermittelt den Blick auf das Ganze.
• Identität: Großgruppenkonferenzen sind keine Einwegkommunikation. Alle Teilnehmenden können sich einbringen und werden gehört. Widersprüche und eigene Standpunkte werden ausdrücklich zugelassen und akzeptiert. Unterschiedliche Meinungen können reflektiert und eigene Annahmen relativiert werden.
  Moderiertes Fragen und Zuhören, Diskutieren und Entwickeln von Perspektiven tragen darüberhinaus zu einer wertschätzenden Atmosphäre bei.
  Das Erleben der eigenen Selbstwirksamkeit in einem partizipativen Verständigungsprozess sowie das Akzeptieren von gemeinsam entwickelten Lösungen schaffen ein Wir-Gefühl und ein Commitment für mehr Verantwortung.
• Qualität der Lösungen: Das Einbringen des Wissens, der Erfahrungen und der Perspektiven vieler Anspruchsgruppen sowie durch gemeinsames „Ringen“ führt häufig zu überraschenden Lösungen – nicht zu Kompromissen sondern zu Konsens.
• Lernen: Gut strukturierte Großgruppenverfahren (Vorprozess, Konferenz, Follow-up, Ergebnisreflexion) wirken wie Lernschlaufen und stärken ein organisationales „Double Loop Learning“. Dies bedeutet: Ziele und Methoden werden reflektiert und fortwährend angepasst.

Großgruppenkonferenzen fördern die kollaborative Zusammenarbeit
Click To Tweet

Erfolgsfaktoren für Großgruppenkonferenzen

Es braucht …
• einen Wunsch, ein Interesse, eine Idee oder eine Dringlichkeit, etwas zu verbessern oder zu verändern, damit Menschen motiviert werden, sich auf einen Großgruppenprozess einzulassen.
• das Commitment der Geschäftsführung beziehungsweise der entsprechenden Führungspersonen, damit ein Großgruppenprozess glaubwürdig wird.
  Führung muss den Willen zur Veränderung und Verbesserung zeigen, sich mit Impulsen einbringen, Verantwortung abgeben und Vertrauen entwickeln. Zudem muss die Führung Risikobereitschaft zeigen, auf Vorschläge und Themen einzugehen und diese in zukünftige Entscheidungen und Planungen einzubeziehen.
• eine präzise Klärung der Ziele, des Handlungsrahmens, der Einbettung in eine Gesamtausrichtung sowie eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung mit einer „Spurgruppe“, welche auch für Anschluss- und Umsetzungsfähigkeit einer Großgruppenkonferenz sorgt.

Moderation als Prozessbegleitung für Großgruppenverfahren

Zur Einführung von Großgruppenkonferenzen in Unternehmen ist die Unterstützung durch eine externe Moderation hilfreich: Die externen Moderatoren sind inhaltlich und personell unbefangener und fokussieren vor allem die Sachebene. Ihre Allparteilichkeit stärkt alle Akteure und Gruppen; sie baut Brücken bei Missverständnissen und Konflikten.

Moderatoren stellen stets die Regie sicher und sind Hüter des Verfahrens.
Zudem tragen sie durch gutes Briefing zur Stabilität von Führungspersonen bei, wenn diese im Umgang mit partizipativen Prozessen wenig Erfahrung haben und verunsichert sind.

Zu einem späteren Zeitpunkt können ausgebildete, interne Moderatoren oder versierte Organisationsmitglieder die Funktion eines Prozessmoderators übernehmen, um Großgruppenverfahren als Regelkommunikation zur kollaborativen Zusammenarbeit einzuführen – unter Beachtung von Rollenkonflikten oder der Akzeptanzproblematik.

Wichtig zu wissen

• Großgruppenverfahren fördern die kollaborative Zusammenarbeit und unterstützen New Work und Agilität.
• Großgruppen sind geeignete Verfahren zur Entwicklung von Zukunftsvisionen und Strategien, zur Verbesserung von Stakeholder-Dialogen, bei Fusionen und Neustrukturierungen, bei allen Veränderungsprozessen, zum Aufbau von Netzwerken, zur Klärung von Konflikten, zur Bildung von Meinungen und Treffen von Entscheidungen, zur Suche nach gemeinsamen Lösungen und Innovationen.
• Großgruppen aktivieren und motivieren, stärken Beziehungen und unterstützen das Knüpfen von Kontakten. Sie fördern die Übernahme von Verantwortung und sorgen für akzeptierte Arbeitsergebnisse; sie befähigen und minimieren Schnittstellenproblematiken; sie fördern das gemeinsame Verständnis und geben einen Blick auf das Ganze.
• Die Zusammenarbeit in Großgruppen führt vom ICH zum WIR: Nicht die persönlichen Belange einer Rolle stehen im Vordergrund sondern die Lösungen, die sich auf die Organisation und das Unternehmen beziehen.

Literatur- und Link-Hinweise

Dittrich-Brauner, K. et al. (2008), Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderungen gestalten, Springer Verlag Heidelberg

Dittrich-Brauner, K. et al. (2013), Interaktive Großgruppen. Change-Prozesse in Organisationen gestalten, 2.überarbeitete Auflage, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

Heimerl P. et al. (2006), Expedition statt Organisation. Organisationszukunft ermöglichen mittels Lernräumen, Organisationsaufstellungen und Großgruppenveranstaltungen, Haupt-Verlag Bern Stuttgart Wien

Hinnen, H., Krummenacher, P. (2012), Großgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Königswieser, R., Keil, M. (2008), Das Feuer großer Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen, 2.Auflage, Klett-Cotta Verlag Stuttgart

Seliger, R. (2015), Einführung in die Großgruppen-Methoden, 3.Auflage, Carl-Auer Verlag Heidelberg

Will, H. et al. (2009), Info-, Lern- und Change-Events. Das Ideenbuch für Veranstaltungen: Tagungen, Kongresse und große Meetings, Beltz Verlag Weinheim, Basel

Zur Bonsen, M.: http://www.all-in-one-spirit.de/

 
Nun interessieren mich Ihre Erfahrungen mit Großgruppenformaten: Was finden Sie schwierig? Was beflügelt Sie? Als Teilnehmer oder als ModeratorIn.
 
Ich freue mich auf Ihre Likes und Shares auf verschiedenen Kanälen!
Besten Dank!
 

Der Beitrag Vom ICH zum WIR: Konferenzen für Großgruppen erschien zuerst auf Simonsen Management.

Sie können diese mit einem Klick auf das Bild downloaden:

Die Visualisierung ersetzt den Text des Blogartikels vom 27. Januar 2017 nicht, ist jedoch eine kleine Gedächtnisstütze für Sie, wenn Sie mögen. ;-) Hier der direkte Link zum genannten Artikel.

Empfehlen Sie den Blogartikel und die Visualisierung gerne weiter – bei Ihren Freunden und bei den sozialen Medien! Vielen Dank!

Der Beitrag Rolle als Führungskraft gestalten: eine Visualisierung erschien zuerst auf Simonsen Management.

• Häufig entstehen Stress, Unklarheit und Unzufriedenheit bei der Übernahme und beim weiteren Ausüben der Führungsrolle – möglicherweise verursacht durch widersprüchliche oder diffuse Erwartungen, die an Sie als Führungskraft gerichtet werden: Wie finde ich heraus, wer was von mir erwartet? Wie gehe ich damit um?
• Das Gestalten der Führungsrolle wird erheblich leichter, wenn die Führungskraft ihren eigenen Gestaltungsspielraum herausfindet: Wie kann ich die Rolle aktiv gestalten und beeinflussen, wenn ich die Erwartungen der anderen kenne?
• Akzeptanz im Unternehmen und persönliche Zufriedenheit ergeben sich, wenn ich als Führungskraft meine Rolle stimmig entwickle: Auf der einen Seite im Kontext der Erwartungen professionell handeln und gleichzeitig meine persönlicher Prägung in Übereinstimmung mit meinen Werten, Motiven und Bedürfnissen finden.

Rollenkonflikte

Viele Fragen, die junge Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte an mich als Coach richten, betreffen die Führungsrolle:
Was wird von mir in der Führungsrolle erwartet? Wie bleibe ich mir treu? Wie soll ich mich verhalten?

Diese Fragen werden gestellt, weil die Führungskraft …

• feststellt, dass sie sich in der Führungsrolle immer wieder behaupten muss und dass die Rolle – trotz formaler Legitimation – nicht ein für alle Male geklärt ist. Dies sorgt insbesondere dann für eine Überraschung, wenn es sich um die erste Führungsposition handelt.
• sich unsicher fühlt, weil sie die Erwartungen derjenigen nicht genau kennt, mit denen sie eng zusammen arbeitet.
• Spannungen spürt – durch die widersprüchlichen Rollenzuweisungen von oben und unten, insbesondere dann, wenn es ihr nicht gelingt, Verständnis zwischen den Beteiligten zu erreichen.
• den Widerspruch zwischen den Erwartungen der anderen und der eigenen Bedürfnisse feststellt, vor allem, wenn sich eine riesige Kluft auftut.
• die an sie gerichteten Rollenerwartungen als Zwang und Einschränkung empfindet.
• eingestehen muss, dass sie keine oder nur wenig Akzeptanz im Verantwortungsbereich erreicht.

Wie schön wäre es, wenn es eine allgemeingültige Lösung für diese Rollenkonflikte gäbe! Wenn jemand rezeptbuchartig wüsste, wie die Führungsrolle gelebt werden sollte – für immer und für alle gleich.
Aber dem ist nicht so! Deshalb ist das Ausüben einer Führungsrolle anstrengend:
Die Rolle verändert sich, muss immer wieder neu austariert und mit den anderen ausgehandelt werden.

In der Führungswelt stelle ich öfters fest, dass die Führungsrolle mit dem Ausüben eines Führungsstils verwechselt wird: Führungskräfte legen sich auf einen Führungsstil fest – zum Beispiel direktiv oder kooperativ – und verfahren fast mechanisch und musterhaft in allen Situation nach dieser Art und Weise.

Das Ausüben der Führungsrolle verlangt jedoch ein differenzierteres Verhalten und Handeln, weil die Situationen, die die Führungskraft bewältigen muss, ein Feld unterschiedlicher Erwartungen ist.

Erwartungen sind keine Aufgaben, die per se erfüllt werden müssen

Erwartungen an eine Führungskraft bestehen zum Beispiel darin, …

– in einer hierarchischen Organisation klassisch top-down zu führen und gleichzeitig quer über andere Abteilungen hinweg in kooperativer Zusammenarbeit Projektergebnisse zu erreichen. Hier hilft kein „einer-für-alles Führungsstil“, sondern nur ein sehr austariertes, auf soziale Phänomene achtendes Rollenverhalten.
(Mein Artikel zu diesem Thema finden Sie bei XING.)

– als neue, von extern kommende Führungskraft zügig Veränderungsprozesse einzuleiten, obwohl die Führungskraft aus Erfahrung weiß, dass ein Change Management zur Nachhaltigkeit eine gute Vorbereitung und viel Zeit für die Umsetzung benötigt.
Um dieses Rollendilemma zu minimieren, muss die Führungskraft mit den Vorgesetzten verhandeln und argumentieren, damit ein Kompromiss gefunden wird, der auch dem Rollenverständnis der Führungskraft entspricht.

Je mehr sich die angehende oder schon erfahrene Führungskraft mit den Erwartungen auseinandersetzt, die explizit oder implizit an sie gerichtet werden, und mit dem, was ihr selbst sehr wichtig ist, umso mehr Klarheit und Sicherheit gewinnt sie.
Die Führungskraft wird in den meisten Fällen feststellen: Die übernommene Rolle lässt einen Spielraum zur Interpretation der Erwartungen und zur persönlichen Prägung des Führungshandelns zu.
Diesen Gestaltungsspielraum muss jede Führungskraft für sich herausfinden, definieren und nutzen.

Die Führungskraft ist Rollenträger, das Unternehmen ist Rollensender

Rollensouveränität

Wie erreichen Sie Rollensouveränität?

1) Machen Sie bei der Übertragung einer Rolle eine Bestandsaufnahme…
• über sich selber als Rollenträger: Was sind meine Werte, Ziele, Motive, meine Kompetenzen und Fähigkeiten, die ich mitbringe? Was erwarte ich selber von der Rolle als Führungskraft? Was ist mir grundsätzlich im Umgang mit Mensch und Organisation wichtig? Was erwarte ich von den Mitarbeitenden, den Kollegen, dem Chef? Wie möchte ich mit Kunden und Lieferanten zusammenarbeiten? Wie sehen die Rahmenbedingungen aus?
• über das Unternehmen als Rollensender: Wie sind die Anforderungen aus der Unternehmenskultur, den Aufgaben, den Strukturen und Prozessen? Wer sind Ihre Rollenpartner – als Einzelne oder als Gruppe? Wer sind Ihre wichtigsten Interessensgruppen/Stakeholder? Welche Ansprüche und Erwartungen stellen diese? Wie sind die Machtverhältnisse, diese durchzusetzen? Was erwartet das Umfeld von Ihnen?

2) Analysieren und bewerten Sie. Definieren Sie Ihre Rolle.

Welche Erwartungen gehören aus der Sicht des Rollensenders in die Kategorien: MUSS erfüllt werden, SOLL erfüllt werden, KANN erfüllt werden? Wie erachten Sie selbst die Erwartungen? Wo liegen die Differenzen zu Ihnen?

3) Formulieren Sie Ziele

Was wollen Sie erreichen? Wie möchten Sie wirken? Wie wollen Sie sich positionieren? Was fällt Ihnen schwer? Was wollen Sie anders machen? Wo und wie möchten Sie Kompromisse eingehen? Was muss geschehen, damit Sie bereit sind, flexibel zu handeln? Wann gehen Sie Kompromisse ein? Wie gehen Sie mit Erwartungen um, die Sie in keinem Fall erfüllen wollen? Wie setzen Sie gegebenenfalls Ihre Rolle durch? Wie kommunizieren Sie? Wie verhandeln Sie? Wie lösen Sie Konflikte? Von wem erhalten Sie Feedback? Wie entwickeln Sie sich weiter und lernen dazu?
(Hier der Link zu einem früheren Blogartikel von mir Führungskräfte: Rolle gestalten und Erwartungen klären)

Rollenpassung

Trotz Vorbereitungen, Standort- und Zielbestimmungen, trotz Reflexion und guter Kommunikation bleiben Risiken beim Gestalten und zur Akzeptanz der Rolle:

• Wenn das Unternehmen, das Umfeld, die Vorgesetzten, die Kollegen etc. die Führungskraft beim Ausüben der Rolle nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen oder Hilfestellungen unterstützen oder wenn die Führungsperson nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen verfügt, dann scheitert die Rollenübernahme.
• Wenn keine oder wenig persönliche Bereitschaft (oder keine Fähigkeit) besteht, mit den Erfordernissen und Interessen der anderen taktisch klug umzugehen, sondern auf rein authentisches Reagieren und Verhalten beharrt wird, werden die inneren und äußeren Rollenkonflikte nicht gelöst sondern vergrößert. Die Unzufriedenheit und der Wunsch, die Rolle zu verlassen, steigen.
• Wenn die Erwartungen, die an eine Führungskraft gerichtet werden, überwiegend als nicht verhandelbare Vorgaben formuliert werden oder persönlich als solche bewertet werden, kann der Gestaltungsspielraum der Rolle nicht erkannt und nicht genutzt werden. Auch hier wird die Situation immer unbefriedigender, wenn die Führungskraft keine oder wenig Autonomie erfährt.
• Wenn die Kluft zwischen den eigenen Bedürfnissen und den Erwartungen der anderen immer größer wird, kommt es zu einer Zerreißprobe. Die Distanz wird immer größer und die Führungskraft neigt dazu, sich zurückzuziehen und selbst aufzugeben. Diese Situation muss – mit dem Ziel der Selbstfürsorge – unbedingt mit einem Sparringspartner reflektiert werden.
• Wenn die Identifikation als Person mit der Rolle zu groß ist, ist persönliche Verausgabung und Burn-Out möglich. Hier kommt es häufig zu einem Wunsch nach beruflicher Neuorientierung. Ein Coaching kann möglicherweise zu größerer Rollendistanz verhelfen und damit zu mehr Souveränität und Rollensicherheit.

Eine Ergänzung am 1.Februar 2017: Hier finden Sie die wichtigsten Aussagen dieses Artikels in einer Visualisierung, die Sie als Gedächtnisstütze downloaden können, wenn Sie mögen.

Und noch ein kurzer Ausflug in die amerikanische Politik

Für mich ist Obama ein gutes Beispiel für ein gelungenes Rollenverhalten. Er interpretierte die Rolle des Präsidenten auf seine eigene Weise und lebte diese anders aus als seine Vorgänger. Er verhielt sich präsidial, also professionell, in seiner Rolle, wie es von ihm erwartet wurde, und doch zeigte er stets auch, was ihn als Mensch ausmacht: Humor, Ernsthaftigkeit und Verbundenheit. Er selbst ließ den Menschen um sich herum genügend Handlungsspielraum, um ihre eigene Rolle auszugestalten. Das machte seine Größe aus.
Dieses Rollenverhalten unterscheidet sich fundamental von Trump: Er verhält sich jenseits der Erwartungen: Durch seine narzisstische Persönlichkeit ist er nicht fähig, den Erwartungen der meisten Amerikaner gerecht zu werden. Seine vermeintliche Authentizität zeigt, wie man aus der Rolle fallen kann.
Es wird zu beobachten sein, wie viel Gestaltungsspielraum die Akteure um ihn herum bekommen bzw. selbstiniativ einnehmen können oder ob Trump‘s Erwartungen an sie unumstößlich sind. – Ich bin sehr skeptisch, dass Trump in der Präsidentenrolle Erfolg haben wird.
 
Literaturhinweise

• Krappmann, L. (2000), Soziologische Dimensionen: Strukturelle Bedingungen für die Teilnahme an Interaktionsprozessen, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag
• Pörksen, B., Schulz von Thun, F. ( 2014), Kommunikation als Lebenskunst: Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
• Spisak, M., Della Picca, M. (2017), Führungsfaktor Psychologie: Fragen aus der Führungspraxis – Antworten der Psychologie, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag
• Steiger, T., Lippmann, E. (2013), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen (Bd 1+2), Berlin Heidelberg: Springer-Verlag

Der Beitrag Hilfe! Wie gelingt mir die Führungsrolle? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Im Fokus des lateralen Führens steht die kooperative Zusammenarbeit!

Diese gelingt, wenn auch die drei sozialen Phänomene Verständigung, Macht und Vertrauen berücksichtigt werden und in einem fairen Zusammenspiel gelenkt werden.

Was zu beachten ist und wie Sie vorgehen können, beschreibe ich in meinem Artikel „Führen außerhalb der Hierarchie: So gelingt laterales Führen“.
Sie können ihn hier bei XING in der Rubrik „Führung und Management“ lesen. (Literaturhinweise – insbesondere zu Prof. Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen – finden Sie ebenfalls in meinem Artikel bei XING.)

Ein früherer Blogartikel von mir „Führen ohne Weisungsbefugnis: Ein zahnloser Tiger?“ zum gleichen Thema finden Sie hier auf meinem Blog.

Ich freue mich auf Ihre Likes und Shares auf den verschiedenen Kanälen! Danke!
 
 

Der Beitrag Laterale Führung: Führung mit Kooperation erschien zuerst auf Simonsen Management.

Und auch bei der Übernahme einer neuen Führungsposition gehört die Machtfrage dazu!
Wer eine Führungsposition übernimmt, überlegt sich: Habe ich Macht auf dieser Position? Wie groß ist sie und wodurch legitimiert? Und: Wie will ich Macht ausüben? Wie will ich führen? Welche Alternativen habe ich zu einer Führung, die durch Macht geprägt ist?

Wer als Führungskraft eine Führungsposition in einem hierarchisch organisierten Unternehmen übernimmt, sollte sich deshalb frühzeitig mit Macht und der Einflussnahme durch Führung auseinandersetzen. Wem der Zusammenhang nicht bewusst ist, löst Wirkungen in seiner Umgebung aus, die unter Umständen nicht beabsichtigt waren und schwierig wieder ins Lot zu bringen sind.

Macht durch Hierarchie und Führung

Mit Sicherheit ist die hierarchische Struktur eines Unternehmens die Grundlage von Macht – dazu zählen aber auch Expertenwissen, Informationen, Ressourcen und Entscheidungshoheit.

In der Regel ist die hierarchische Stellung verbunden mit bestimmten Rechten und mit organisatorisch und vertraglich legitimierter Autorität zur Einflussnahme gegenüber den Mitarbeitenden.

Wir alle kennen allerdings viele Beispiele, wie sich diese Positions- und Handlungsmacht vom Top Management bis zum einfachen Teamleiter in der Personal- und Unternehmensführung negativ ausdrücken kann: ständiger Druck mit starkem Appell, Anweisungen ohne Rücksichtnahme, Entscheidungen gegen Widerstand, Belohnungen oder Sanktionen aussprechen etc.

Nebst den Machtmechanismen durch die Struktur prägt auch das persönliche Verhalten der Führungskräfte die Art, wie Einflussnahme ausgeübt wird. Auch hier kennen wir leider zur Genüge viele schlechte Beispiele. Oft handelt es sich um bestimmte Gruppierungen oder einzelne Mitarbeiter, welche aufgrund eines individuellen oder strukturellen Rasters in “Ungnade” fallen und bei denen deutlich gezeigt wird, wer der Mächtigere ist. Betroffene sind häufig: sogenannte Low-Performer, Praktikanten oder Azubis, ältere Menschen, das andere Geschlecht, eine bestimmte soziale Schicht oder Menschen ethnischer Minderheiten. Um die Dominanz deutlich zu machen, werden besondere Maßnahmen eingesetzt: Statussymbole, Sprache und Auftreten, Mobbing, Ungleichbehandlungen, Einziehen einer gläsernen Decke oder extrem autoritärer Führungsstil.

Auch wenn Macht asymmetrisch von oben nach unten verlaufen mag, sind Machtbeziehungen wechselseitig und dynamisch. Verhältnisse, die einen Machtkampf beinhalten, bieten unter Umständen allen beteiligten Akteuren Genugtuung, auch wenn der Austausch nicht fair ist. Ein in der Hierarchie Untergeordneter zieht möglicherweise ebenfalls seine Vorteile durch die Aufrechterhaltung einer Machtbeziehung: seine untergeordnete Position im Arbeitsprozess kann zum Beispiel eine machtvolle Schnittstelle darstellen, wenn wichtige Arbeitsschritte von ihm abhängen und er keine Konsequenzen für seinen offenen oder leisen Widerstand zu befürchten hat.

Machtspiele und die Herausforderungen auf einer neuen Führungsposition

Die ersten 100 Tage einer Führungskraft auf einer hierarchischen Position sind ebenfalls geeignet für dynamische Machtspiele in alle Richtungen – von unten nach oben, von oben nach unten oder seitwärts.

Die Ausgangslage: Es findet ein Führungswechsel statt. Der Vorgänger geht, die neue Führungskraft ist intern ausgewählt worden.
Mit der Bekanntgabe des Führungswechsels und mit der Übernahme des neuen Verantwortungsbereichs beginnt eine Zone der Ungewissheit, wie sie der Soziologe Stefan Kühl definiert – sozusagen eine Phase der Desorientierung für alle Beteiligten: für die neue Führungskraft selbst, für die Kollegen, für den neuen Vorgesetzten, für die Mitarbeitenden.

Das Alte gilt nicht mehr, das Neue ist noch nicht da. Deshalb ist diese Zeit besonders anfällig für Mikropolitik – für Machtspiele im Unternehmen.
Viele Akteure bringen sich schon frühzeitig in Stellung. Das geheime Ziel der Beteiligten lautet: Unsicherheit kontrollieren, eigenen Einfluss ausbauen, den Aufbau von Machtressourcen von anderen behindern. Es geht darum, sich zu behaupten, indem der eigene Einflussrahmen gehalten oder vergrößert wird bzw. den des anderen von Beginn an klein zu halten.

Kaum hat die neue Führungskraft den Stab übernommen, wird sie von den Mitarbeitern genaustens beäugt – am Anfang vielleicht noch etwas zurückhaltend. Aber rasch geht es auch hier zur Sache: Die neue Führungskraft soll zum Beispiel für die Teaminteressen eingespannt werden und sich diese im Gespräch mit dem Vorgesetzten zu ihren eigenen machen.

Auch die neuen Kollegen sind nicht untätig, wenn ein neues Mitglied in ihren Kreis kommt. Vielleicht ist es jemand, der vorher einer ihrer Mitarbeiter war und nun eine Zusammenarbeit auf kollegialer Augenhöhe erwartet.

Hier einige Beispiele machtvoller Taktiken, die von Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten gegenüber der neuen Führungskraft eingesetzt werden:

• Probleme ausklammern, bestimmte Themen tabuisieren
• Koalitionen bilden
• Bedenken hochgespielen
• irritierende Informationen einstreuen
• über andere lästern, seine eigene Leistung beschönigen
• Wissen und Informationen filtern
• über relevante Absichten im Unklaren lassen
• Hinhaltetaktiken bei Entscheidungen usw.

Ein “Minenfeld” breitet sich vor den Füßen der neuen Führungskraft aus und das Fußfassen im neuen Verantwortungsbereich ist wie eine Gratwanderung zwischen explosiven Teilen.
Schnell könnte der Wunsch aufkommen, durch machtvolles Einschreiten und Handeln diese Taktiken zu unterbinden.

Durch Integrität als neue Führungskraft punkten – nicht durch Machtgehabe

Doch wer als neue Führungskraft mit Macht und hierarchischen Autoritätszeichen ausgewiesen ist, ist noch lange nicht als Führung von seinen Stakeholdern akzeptiert!

Nur durch die hierarchische Legitimation alleine erreicht keine neue Führungskraft Respekt, Motivation und Produktivität auf längere Sicht.

Respekt und Akzeptanz zu gewinnen, gehört deshalb zu den vordringlichen Zielen einer neuen Führungskraft im ersten halben Jahr. Gelingt dies nicht, kommt es rasch zum passiven Boykott und aktiven Widerstand, zu Demotivation und Leistungseinbruch.

Dies gelingt nur mit integrem Verhalten und mit fortwährender Selbstreflexion!

Integrität bedeutet, sich durch Werte leiten zu lassen und diesen entsprechend zu handeln.

Macht und Führung: Mit Integrität durch die ersten 100 Tage als Führungskraft
Click To Tweet

Tipps für Integrität in den ersten Wochen der Führungsübernahme

Einige Werte, welche bei der Führungsübernahme und in den ersten 100 Tagen präventiv wirken, weil sie zu einer gelingenden Zusammenarbeit beitragen – jenseits von Macht und Einflussnahme: Zugewandtheit, Aufrichtigkeit, Loyalität, Fairness, Verbindlichkeit, Vertrauen.

Aufrichtigkeit:
Hören Sie bei den Kennenlern-Gesprächen nicht nur gut zu, sondern hören Sie richtig hin – zugewandt, neugierig, interessiert. Stellen Sie Fragen! Zeigen Sie Respekt gegenüber anderer Meinung und persönlichen Bedürfnissen. Versuchen Sie, diese zu verstehen. Das bedeutet noch lange nicht, dass Sie diese abweichenden Interessen auch akzeptieren und die Erwartungen erfüllen müssen. Aber Sie sollten die Interessen und Erwartungen unbedingt kennen, damit Sie sich entsprechend verhalten können.

Zugewandtheit:
Fordern Sie in Besprechungen zum konstruktiven Widerspruch auf und machen Sie deutlich, dass alle wichtigen Meinungen zur Entscheidungsbildung angehört werden. Zeigen Sie, dass Gegenmeinungen erwünscht sind und sich nicht alles auf die Macht der Führung konzentriert.

Loayalität:
Vermeiden Sie kritische Äußerungen gegenüber den Mitarbeitern über Ihren neuen Vorgesetzten bzw. die Geschäftsführung. Mitarbeiter würden solche Kritik als illoyal bewerten und die Situation so interpretieren, dass die zukünftige Zusammenarbeit zwischen ihrem Chef und dem Chef-Chef schwierig sein wird. Sie würden diese Signale als große Unsicherheit für ihr Team / Abteilung bewerten und versuchen, an Ihnen vorbei selber Führung zu übernehmen. – Versichern Sie Loyalität gegenüber allen Akteuren!

Verbindlichkeit:
Handeln Sie so, wie Sie es von Ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Sie möchten, dass die Mitarbeiter sich an Absprachen halten, tun Sie es bitte auch! – Versprechen Sie nichts, was Sie nicht einhalten können – keinen Urlaub, keine Fortbildung, keine Veränderung der Aufgabenstellung usw.

Fairness:
Geben Sie allen Mitarbeitenden und Teams eine neue Chance auf eine gute Zusammenarbeit, auch wenn Ihnen Konflikte aus der Vergangenheit bekannt sind. Beobachten Sie die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit, die Talente und Stärken der verschiedenen Mitarbeitenden und fordern Sie sie auf, das Beste zu geben. – Lassen Sie sich nicht einseitig auf die Meinung von Cliquen ein und unterbinden Sie Ausgrenzungen, Lästereien, zynische Bemerkungen, Schuldzuweisungen und Bloßstellungen. Geben Sie stimmige Feedbacks!

Vertrauen:
Machen Sie in Ihrer Antrittsrede Ihre Werte, Ziele und Erwartungen deutlich. Stellen Sie das WIR der Zusammenarbeit in den Fokus. Zeigen Sie sich von Ihrer menschlichen Seite, mit Stärken und Schwächen, und bitten Sie um Vertrauensvorschuss für die kommenden Monate. – Setzen Sie auch danach den Fokus nicht auf Kontrolle sondern auf die Förderung von Vertrauensverhältnissen, zum Beispiel durch das Entwickeln von tragfähigen Beziehungen, konstruktiver Teamarbeit und unterstützendem Betriebsklima.

Selbstreflexion:
Führen Sie ein Tage- oder ein Wochenbuch, in dem Sie Ihre Gedanken und Ihr Führungshandeln beschreiben und reflektieren. Wo liegen Ihre persönliche Stolpersteine? Wo treten Sie mit Macht auf, weil Sie sich unter Umständen unsicher fühlen? Wie können Sie anders reagieren? – Betrachten Sie sich nicht als unfehlbar, sondern lernen Sie aus schwierigen Führungssituationen und tauschen Sie sich – wenn möglich – in einer Gruppe gleichgesinnter Kollegen aus.

Fazit für Ihre Führungsübernahme

• Die formale Macht reicht nicht aus, um Teams und Menschen zu führen. Sie brauchen auf längere Sicht Akzeptanz, die von allen Akteuren getragen wird.
• Verstehen Sie Machtprozesse in Unternehmen als normales Phänomen in sozialen Bezügen. Beobachten Sie die Mikropolitik und handeln Sie achtsam – ohne in Ihre persönlichen Minenfelder zu treten.
• Machen Sie sich als Führungsneuling klar, wie Sie führen wollen: Welche Werte sind für Sie entscheidend? Wann werden Sie selbst zum Machtausüber? Wann zum Machtempfänger?
• Setzen Sie dem Wunsch nach Macht und Autorität integres Verhalten gegenüber! Fördern Sie eine unterstützende Unternehmenskultur!

Der Beitrag Macht und Führung: integer durch die ersten 100 Tage als Führungskraft erschien zuerst auf Simonsen Management.

Doch das Ende des Berufslebens und der Eintritt in eine neue Lebensphase, eine im fortgeschrittenen, aber noch jungen Alter, ist viel mehr – nämlich eine Zäsur in der Berufs- und Lebenskarriere.

Meinen Artikel zu diesem Thema – Gründe und Tipps – ist beim beruflichen Netzwerk XING.com veröffentlicht worden. Sie können den Text unter der Rubrik XING Klartext lesen, liken und kommentieren. Machen Sie Gebrauch davon!

Eine visuelle Zusammenfassung der genannten 10 Tipps habe ich auch für Sie erstellt. Sie können sich die Sketchnote speichern und als Gedächtnisstütze nutzen.

Und hier noch ein Interview mit mir bei XING Talk über den Übergang in den Ruhestand:
Berufsausstieg als Chance – So gelingt der Übergang in den Ruhestand

Mit besten Grüßen
Barbara Simonsen, MBA

Der Beitrag Berufsausstieg: Tipps für die Übergangszeit erschien zuerst auf Simonsen Management.

Führen ohne Weisungsbefugnis – ohne hierarchische Legitimation – ist für viele Führungskräfte wie Führen ohne Macht und deshalb wie ein zahnloser Tiger. Entsprechend ist das Handeln halbherzig und wirkungslos.

Wann wird ohne Weisungsbefugnis geführt?

Zum Beispiel …
• bei team- und abteilungsübergreifender Projektarbeit – ohne Weisungsbefugnis der Projektleitung, z.B. Scrumprojekte
• in virtuellen Teams, Stabstellen, gemischten Führungsteams/Shared Leadership
• bei Abstimmungsprozessen zwischen unterschiedlichen Bereichen / Abteilungen
• in Startups, Matrixorganisationen

Traditionelles Verhalten von Führungskräften reicht nicht – erweitertes Verständnis wird benötigt

Viele Führungskräfte versuchen in solchen Konstellationen, mit ähnlichen Methoden zu agieren, wie sie in hierarchischen Strukturen Einfluss nehmen:

• Auf der persönlichen Ebene: mit mehr Charisma und persönlicher Begeisterung
• Auf der Interaktionsebene: mit stärkerem Fokus auf die Gesprächsführung, mit schlagfertiger Argumentation, strategischer Verhandlungsführung, frühzeitiger Konfliktmoderation, regelmäßigem Feedback, mehr Beteiligung der Kollegen und Mitarbeiter
• Auf der Organisationsebene wird versucht, mehr Sinn und Orientierung zu vermitteln, Ziele und Strategie besser zu vermitteln.

Dieses Handeln ist richtig und wichtig. Aber es reicht nicht!
Für die Führung ohne Weisungsbefugnis wird ein Verständnis der Wechselwirkungen von sozialen Phänomenen benötigt, damit diese vor dem Hintergrund der Organisation gedeutet und beeinflusst werden können.

Laterale Führung: Widersprüchliches in Einklang bringen

Führen ohne Weisungsbefugnis wird auch als laterale Führung bezeichnet – also „seitliche Führung“, eine Formulierung aus zwei sich widersprechenden Begriffen: Führung steht im Zusammenhang mit einer vertikalen Linie im hierarchischen Organigramm; lateral verweist auf eine horizontale Linie.

Der Begriff „laterale Führung“ ist verwirrend und macht damit deutlich, welch widersprüchliche Anforderungen bei diesem Führungskonzept in Einklang zu bringen sind.

Historie der lateralen Führung

Schon in den 1950er Jahren wurde nebst der klassischen Führung „von oben“ auch diejenige „von unten“ oder „zur Seite“ beschrieben. Letztere wurden damals als laterale Beziehungen oder laterale Kooperationsbeziehungen bezeichnet. Heutzutage fallen auch kooperative Netzwerke oder Shared Leadership in diese Begriffskategorie.
In Deutschland wurde die Wirk- und Anwendungsweise lateraler Führung wesentlich von Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen, geprägt.

Kooperative Zusammenarbeit ist Ziel des lateralen Führens

Dort, wo die Selbstorganisation von Teams in Arbeitsprozessen eine immer größer werdende Rolle spielt, ist laterales Führen aus dem Führungsalltag nicht mehr wegzudenken:
Es geht wie in allen wirtschaftlichen Unternehmen darum, gemeinsam Aufgaben zu bewältigen, Produktivität und Qualität zu sichern und Ziele zu erreichen.

Diese Wirkung muss trotz unterschiedlicher Interessen und Ansprüche, trotz lokaler Rationalitäten und vor allem trotz fehlender Positionsautorität der Führungskräfte erreicht werden. Die Führungskräfte sind selbst in die Teams integriert und müssen/können ihre Funktion nur mit Distanz ausüben.

Ziel und Aufgabe des lateralen Führens besteht in der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit – ohne Instrument der Hierarchie.

Einflussmechanismen der lateralen Führung: Verständigung, Macht, Vertrauen

Während in der hierarchischen Zusammenarbeit die Abläufe weitestgehend formalisiert sind (zum Beispiel durch Weisungsrecht, Arbeitsvertrag, Zielvereinbarungsgespräch), sind sowohl „im Schatten“ der Hierarchie wie auch in hierarchiefreien Organisationsstrukturen Formen der Einflussnahme zu finden, die unterschwellig verlaufen.

In allen Organisationen basieren diese Formen der Einflussnahme auf Vertrauen, Verständigung und Macht:

• In Teams und Gruppen entwickeln sich stets Vertrauensverhältnisse.
• Verständigungsprozesse bilden eine wichtige Grundlage in allen Organisationen.
• Und in allen Unternehmen sind Machtspiele im Gange – formalisierte oder nicht formale.

Das Grundkonzept des lateralen Führens berücksichtigt diese drei Mechanismen, die in hierarchischen oder hierarchiefreien Strukturen vorkommen und nimmt Einfluss auf die Prozesse der Verständigung, Macht und Vertrauen.

Laterale Führung beruht auf Verständigung, Macht und Vertrauen
Click To Tweet

Laterale Führung muss sich mit Macht beschäftigen

Des Öfteren wird ein Führungsverständnis propagiert, welches sich auf ein oder zwei der oben genannten Säulen stützt – je nach Zeitgeist, Branche oder Wertekanon der Unternehmenskultur.

Derzeit sind es vor allem Vertrauen und Verständigung, die im im Trend liegen.
Der Einsatz von Macht wird unter Umständen kategorisch abgelehnt, weil er als dysfunktional oder als manipulative Einflussnahme bewertet wird.
Bei dieser Bewertung wird ausgeblendet, dass der bewusste Einfluss von internen und externen Akteuren in allen Organisationen zum beruflichen Alltag gehört. Diese Prozesse, als Mikropolitik bezeichnet, bilden die organisationale Innenpolitik und haben – je nach Situation und Ausprägung – eine funktionale Berechtigung.

Auch laterale Führung muss sich mit Macht auseinandersetzen, weil es nicht geregelt beziehungsweise nicht gewünscht ist, dass eine Führungskraft Anweisungen gibt.
Machtverhältnisse entstehen dennoch und gehören zum Instrumentarium, um Aufgaben zu strukturieren. Diese Machtverhältnisse beruhen auf Expertenwissen, Kontakten und Informationen.

Das Wichtigste über laterale Führung

o Laterale Führung stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und Teammitglieder in Organisationen.

o Verständigung, Macht und Vertrauen spielen in allen sozialen Kontexten eine Rolle.

o Laterales Führen ist ein Managementstil, der die flexible und selbstorganisierte Zusammenarbeit in Unternehmen unterstützt.

o Wirkungsvolles Handeln entsteht vor allem durch eine gründliche Analyse und Bewertung sozialer Phänomene sowie durch passende Aktionsformen, um Verständigungsprozesse zu organisieren, Machteinfluss einzubringen und Vertrauensbeziehungen zu entwickeln – mit dem Ziel der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit.

 
Literaturhinweise

• Geschwill, Roland, Nieswandt, Martina (2016), Laterales Management: Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter, Springer Verlag Wiesbaden
• Gloger, Boris, Rösner, Dieter (2014), Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl-Hanser Verlag München
• Kühl, Stefan, Schnelle, Thomas (2009), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens, In: OrganisationsEntwicklung 02/2009, S. 51 – 60
• Kühl, Stefan, Matthiesen, Kai (2012), Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: Zur Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens, In: Grote, Sven (Hrsg.) (2012), Die Zukunft der Führung, Springer Verlag Berlin, Heidelberg, S. 531 – 556
• Kühl, Stefan (2016), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Konzept des Lateralen Führens, In: Geramanis, Olaf, Hermann, Kristina (Hrsg.), Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele, Springer Verlag Wiesbaden, S. 251 – 264
• Kühl, Stefan (voraussichtlich Herbst 2016), Laterales Führen, Springer Verlag Wiesbaden
• Stöwe, Christian, Keromosemito, Lara (2013), Führen ohne Hierarchie – Laterale Führung: Wie Sie ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen, Konflikte lösen, 2.Auflage, Springer Verlag Wiesbaden

 
Und nun sind Sie dran:
Teilen Sie diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden, wenn Sie mögen. Vielen Dank!
 
 

Der Beitrag Führen ohne Weisungsbefugnis: Ein zahnloser Tiger? erschien zuerst auf Simonsen Management.