Der Trend für den Wandel stammt ja zum Teil aus den Unternehmen selbst, von Führungskräften und Mitarbeitenden, aber auch aus Wissenschaft und Gesellschaft und von Meinungsführer wie Peter Kruse oder Thomas Sattelberger.
Vor allem im Bereich der Personalführung muss sich einiges bewegen – weg von der fortwährenden Leistungsoptimierung hin zu einer Zusammenarbeit unter Partnern. Aber auch auf dem Gebiet der Unternehmensführung und Managements, der Strukturen und Prozesse, der Werte und Ziele muss sich einiges verbessern, um den heutigen Gegebenheiten gerecht werden zu können: zum Beispiel mit stärkerem Fokus auf Sinnhaftigkeit, Ergebnisoffenheit und Kooperationen.

Ob Unternehmen wirklich demokratischer geführt werden können, darüber herrscht jedoch nicht nur Einigkeit unter HR-Experten und Geschäftsführern. Und kritische Fragen müssen durchaus erlaubt sein: Können Unternehmen unter diesen Prämissen wirklich effizienter und effektiver geführt werden? Oder geht es vielleicht gar nicht um Effizienz und Effektivität? Handelt es sich bei New Work um eine Modeerscheinung? Und ganz praktisch: Wie können die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse mit beziehungsweise trotz mehr Beteiligung einer großen Belegschaft erreicht werden?

Da meine Kunden – Führungskräfte und Unternehmen – zu einem großen Teil aus Non-profit-Organisationen, aus gemeinnützigen Einrichtungen, Vereinen, Stiftungen und Verbänden stammen, begegne ich hier öfters der Frage, wie die Grundsätze von New Work nicht nur im privatwirtschaftlichen sondern auch im gemeinwohlorientierten Bereich umgesetzt werden könn(t)en. Denn gerade hier scheint der Wunsch nach mehr Beteiligung und Einflussnahme seitens der Mitglieder und der Öffentlichkeit groß zu sein.

Welche Chancen liegen im New Work-Ansatz für die Führung von Nonprofit-Unternehmen?

Zum besseren Verständnis zuerst ein kleiner theoretischer Schlenker in die Welt von Not-for-profit-Organisationen.

NPOs haben viele Stakeholder-Gruppen

Die Mission einer Nonprofit-Organisation, also deren Zweck, bildet die Existenzgrundlage. Und deren anerkannte Legitimität ist ein wesentlicher Faktor, um erfolgreich zu sein und hängt in großem Maß davon ab, ob aus der Sicht der Stakeholder die unternehmerischen Handlungen als richtig und erwünscht innerhalb des sozialen Systems betrachtet werden.

Stakeholder sind die Akteure, die durch unterschiedliche Interessen mit der NPO verbunden sind. Dazu gehören die Träger, die Mitarbeitenden, die Nutzer/Klienten, die Mitglieder, die Ehrenamtlichen, die Kostenträger, die Kooperationspartner, die Öffentlichkeit, Presse und viele mehr. In einer Kategorisierung können diese nach interner und externer Verbundenheit oder nach primärem und sekundärem Interesse beziehungsweise Einfluss eingeteilt.

Handelt die Organisation gegen die Interessen und Erwartungen ihrer wichtigsten primären Stakeholder, kann dies ausgeprägt negative Auswirkungen haben. Denn diese im organisatorischen Umfeld angesiedelten Stakeholder beeinflussen durch ihr Verhalten und Handeln stark das Ergebnis der Sach- und Formalziele.

Ein Management der Stakeholderbeziehungen ist deshalb aus strategischer Sicht sehr bedeutsam.

Denn, wenn die NPO erfolgreich sein will, muss sie schon in der Strategieentwicklung sowohl die Ziele der Organisation wie auch die Interessen der Stakeholder berücksichtigen und sich in der Umsetzung bemühen, diese in Übereinstimmung zu bringen.
Dies gelingt umso eher, wenn die Stakeholder – in angemessener Weise – in die Arbeit einer NPO einbezogen werden!

Chance von New Work bei der Führung von Nonprofit-Organisationen

Meines Erachtens ist es geradezu ideal, NPOs nach den New Work-Grundsätzen wie „Demokratisierung“, „Beteiligung“, „Sinnorientierung“, „Diversität“ und Ähnlichem mehr zu führen. Besonders deshalb, weil dadurch die Legitimität gestärkt wird und unter den Augen einer wachsamen Öffentlichkeit Vertrauen und Akzeptanz der Organisation entgegengebracht wird.

Wie sieht die Wirklichkeit von Nonprofit-Organisationen aus?

Leider beobachte ich nur allzu oft Reibungen in gemeinnützigen Einrichtungen, Stiftungen, Verbänden und Gesellschaften. Es sind vor allem Konflikte zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen bzw. Freiwilligen, die meist organisatorisch bedingt sind – aufgrund unterschiedlicher Faktoren, wie zum Beispiel…

• der mangelnden Qualität der Kommunikation,
• eines Defizites von Wissen und Können,
• der Dominanz der Hauptamtlichen oder der Ehrenamtlichen,
• einer schlechten Abstimmung der Abläufe,
• einer ungenügenden Zuordnung der Aufgaben und Verantwortung,
• von unterschiedlichem Verständnis über „professionelle Führung“,
• einer Fokussierung auf Wirtschaftlichkeit anstatt auf die Gemeinwohlziele,
• einer fehlenden Wertekongruenz,
• einer fehlenden Verbundenheit mit der Organisation.

Potenziale von NPO nutzen

An diesen Stellen die Grundsätze von New Work zu berücksichtigen, würde meiner Meinung nach dazu führen, die Potenziale einer NPO besser auszuschöpfen. Dazu müsste sich Folgendes zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen, Freiwilligen und sonstigen Interessierten verändern:

• Vom (bisherigen) Verständnis als Dienstleistungsorganisation zu einer Co-Working-Organisation zu gelangen
• Neue Partizipationsmodelle einzuführen und Mitbestimmung zuzulassen – bei der Informationsgewinnung und in Entscheidungsprozessen
• Entscheidungskompetenz an teilautonome Teams abzugeben sowie Freiräume zur Umsetzungsgestaltung zu ermöglichen
• Kompetenzen der verschiedenen Akteure einzubinden sowie Kompetenzentwicklung gemeinsam zu fördern
• Hauptamtliche besser ins Umfeld und Ehrenamtliche stärker in die Organisation zu integrieren
• Transparenter Informationsfluss sowie verlässlichen Informationsaustausch zu schaffen – durch formelle und informelle Angebote, durch Nutzung verschiedener Online-Plattformen
• Hierarchie und Lobbyismus abzubauen – zugunsten von Prozessen zum Interessensausgleich

New Work-Grundsätze fördern Erfolg und Legitimität von Nonprofit Organisationen
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Der unternehmerische Wandel, der damit verbunden ist, ist nicht kurzfristig zu bewerkstelligen – jedoch Schritt für Schritt, wenn er von der Unternehmensführung der Not-for-profit-Organisation wirklich gewollt ist. Idealerweise wird dieser begleitet durch ein längerfristiges Change Management.

Die Zeichen, die durch einen verstärkten Dialog und Austausch mit den Stakeholdern gesetzt werden, hätten allerdings Signalwirkung: Nicht nur imageschädigende Presse und Kampagnen könnten vermieden werden, sondern etliche positive Wirkfaktoren würden zu guten Resultaten der NPO beitragen, unter anderem durch…

• die gemeinsame Verantwortung für das Erreichen des Organisationszweckes.
• eine gelebte Unternehmenskultur und damit durch höhere Motivation aller Akteure.
• eine verankerte und hohe Reputation bei Nutzern und Mitgliedern, Kostenträger etc.
• die schnellere Realisierung von Chancen und Minderung von Risiken durch „Radarfunktion“.
• Und vor allem durch: Transparenz, Vertrauen und Akzeptanz!

Und nun sind Sie dran:
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Weshalb ist das so? Was macht es so schwierig?

Nehmen wir mal an: Es kommt ein neuer Chef ins Team oder in die Abteilung, und nach kurzer Zeit verkündet er neue Ziele. Denn, was will der neue Chef erreichen? Er will Verbesserungen erzielen!

Nach gründlicher Analyse der Ausgangssituation und der Einschätzung der zukünftigen Herausforderungen ist für ihn klar:

• Das Team / die Abteilung muss bessere Ergebnisse für die Kunden erzielen.
• Es müssen bessere finanzielle Ergebnisse erreicht werden.
• Die Prozesse und die Organisation müssen optimiert werden.
• Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden sollen gefördert werden.

Was wünscht sich jeder Vorgesetzte von den Mitarbeitenden, wenn er Veränderungsziele mitteilt?
Er/sie wünscht sich, dass die Mitarbeitenden…

• sagen: Toll, auf eine solche Leitungskraft haben wir schon immer gewartet, die uns sagt, wo wir uns verbessern können!
• begeistert sind und zu allen neuen Zielen JA sagen: Genau dasselbe wollen wir auch erreichen!
• sich sofort an die Umsetzung der gesteckten Ziele machen.
• in kürzester Zeit und alle gleichermaßen exzellente Resultate erreichen.

Und was passiert wirklich? Wie reagieren häufig die Mitarbeitenden?

• Sie sind verunsichert.
• Sie sorgen sich und haben Angst.
• Sie sind demotiviert.
• Sie ziehen sich zurück und machen Dienst nach Vorschrift.
• Sie werden krank.
• Sie reagieren aggressiv und wütend.
• Sie verweigern die Umsetzung und boykottieren die Zielerreichung.
• Sie verlassen das Unternehmen.

Machen Sie einen Perspektivenwechsel!

©pescador / pixabay.com

Vielleicht stellen Sie fest, dass es in jenen Veränderungsprozessen gut gewesen wäre wenn…

• Sie mehr Informationen erhalten hätten und gewusst hätten, was auf Sie zukommt.
• der Vorgesetzte für Sie ansprechbar gewesen wäre, Sie ernst genommen hätte und Sie nicht beschwichtigt hätte.
• Sie von Ihrem Chef ermutigt worden wären, in überschaubaren Schritten das Neue auszuprobieren und Sie immer wieder hätten Rücksprache halten können.
• Sie die Möglichkeit erhalten hätten, als Mitarbeitender darauf Einfluss zu nehmen, wie die Ziele realisiert werden.

Meine Empfehlung
• Nehmen Sie diese Erwartungen, die Sie selbst an einen Vorgesetzten stellen würden, als Richtschnur für den Umgang mit Ihren Mitarbeitenden während der Veränderungsprozesse.
• Wenn Sie Reaktionen in der Mitarbeiterschaft wahrnehmen, die destruktiv sind oder wenn die Umsetzung insgesamt ins Stocken gerät, nehmen Sie – wenn Sie die Möglichkeit haben – den zeitlichen Druck raus: Geben Sie den Mitarbeitenden Zeit und Raum für moderierte Reflexion und lassen Sie emotionale Ruhe einkehren, bevor Sie abermals zum Aufbruch rüsten und sich auf den Weg zu neuen unternehmerischen Zielen machen.

Dafür sollten Sie in Veränderungsprozessen sorgen

Achten Sie bei den Zielen auf eine gewisse Balance: Erhalt von Bewährtem und Aufbruch zu Neuem.
Minimieren Sie unsichere Situationen und erhalten Sie die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden.
Nehmen Sie die Mitarbeitenden mit auf den Weg der Umsetzung.
Erreichen Sie gemeinsam die anvisierten Ergebnisse.
Geben Sie die Möglichkeit, Neues zu lernen, zu festigen und neue Routinen zu entwickeln.

Auf dem nebenstehenden Foto finden Sie die Erfolgsfaktoren eines Changeprozesses aufgelistet auf einer Flipchart, welche ich letzthin für einen Kunden in einer eintägigen Managementberatung erstellt habe.

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Mit der Fortsetzung des Blogartikels vom 3.Oktober „Fairness in Veränderungsprozessen: worauf es ankommt“ möchte ich Ihnen einen vertiefenden Einblick in faires Führungsverhalten vermitteln. Dieses Wissen über Fairness soll Sie unterstützen, Veränderungsprozesse erfolgreicher zu gestalten und die instabile Situation für Mitarbeitende zu verbessern.

©karin eichinger/ fotolia.de

Fairness in Unternehmen wird durch die Wissenschaft in vier Dimensionen untergliedert:
Fairness im Ergebnis (die sogenannte Distributive Fairness), Fairness in den Prozessen (Prozedurale Fairness), Fairness des Miteinanders (Interaktionale Fairness) und Fairness der Information.
Diese Strukturierung kann Ihnen – trotz der etwas sperrigen Bezeichnungen – helfen, Fairness besser zuzuordnen und konkreter anzuwenden.

Sie alle kennen die Verunsicherungen und Widerstände bei den betroffenen Mitarbeitenden, die Reorganisierungen, Fusionen o.Ä.m. auslösen. Damit das Unternehmen die Produktivität jedoch weiterhin hoch halten kann, muss das Ziel von Change Management darin bestehen, die labile Situation zu verringern, Widerstände zu überwinden und das Vertrauen in den Verlauf und das Ergebnis zu verbessern.

Faires Führungsverhalten hilft, diese Unsicherheit zu reduzieren und Verlässlichkeit zu schaffen!

Dabei gehört die Distributive Fairness, also die Ergebnis-Fairness, eher zu den schwierigen Aspekten in Veränderungsprozessen.

Jeder Betroffene stellt sich natürlich die Frage, welche Vor- oder Nachteile persönlich zu erwarten sind. Wer wird Gewinner, wer wird Verlierer sein? Wie werden die Arbeitsplätze, die hierarchischen Stellungen neu verteilt? An wen? Bin ich dabei? Und wo werde ich eingesetzt?

Empfehlung für das Management:
Fairness können Sie dadurch gewährleisten, indem Sie glaubwürdig machen, dass die Ergebnisse unter Berücksichtigung bestimmter Regeln zustande kommen, z.B. dass die Beförderung, der Verdienst der Arbeitsleistung entspricht – dies auch im Verhältnis zu anderen Bezugspersonen, anderen Kollegen (=Equity). Ebenso sollten Sie weitere Verteilungsregeln wie Gleichheit (Equality) oder Bedürftigkeit (Need) berücksichtigen.

Trotz der Beachtung möglichst objektiver Prinzipien wird es Ihnen eventuell nicht gelingen, eine umfassende Objektivität zu vermitteln, da der Bewertungsprozess der Mitarbeitenden subjektiv und über einen längeren Zeitraum verläuft. Sie könnten allenfalls auf begrenzte Ressourcen hinweisen und einen Ausgleich durch symbolische Wertschätzung (z.B. durch öffentliche Auszeichnung) herbeiführen, falls Mitarbeitende das Geschehen als distributive Unfairness wahrnehmen.

Unternehmerische Veränderungen allein unter dem Blickwinkel der Verteilungsgerechtigkeit zu gestalten, ist daher kaum möglich. Denn oft sind Status-Verlust nicht zu vermeiden, z.B. durch Degradierung in eine untere Hierarchie oder Verlust des Arbeitsplatzes.
In Changeprozessen ist es deshalb sinnvoll, den nachfolgenden drei Dimensionen eine höhere Bedeutung zu geben.

Prozedurale Fairness – Fairness von Prozessen und Organisation

Viele Mitarbeitende fragen sich: Wie gerecht geht es in der Entscheidungsfindung zu? Werden wir gehört und in der Planung und Umsetzung beteiligt?

Wenn es Ihnen als Führungskraft gelingt, die Meinungsäußerung der Mitarbeitenden als Quelle von Verbesserungsvorschlägen zu betrachten, erhöht dies nicht nur die Bereitschaft, sich mit der neuen Entwicklung zu identifizieren sondern auch das Engagement für die Umsetzung.
Dabei geht es nicht nur um Mitbestimmung und Partizipation im klassischen Sinn sondern um die Artikulation des eigenen Standpunkts und der Möglichkeit, beim Management Gehör zu finden, auch mit allen Ärger- und Frustrationsgefühlen.

Mitarbeitende empfinden Entscheidungsprozesse als fair, wenn sie nachvollziehen können,
– dass die Entscheidungen nicht durch persönliche Selbstinteressen der Verantwortungsträger beeinflusst werden.
– dass Meinungen nicht nur gesammelt sondern auch berücksichtigt werden.
– dass unangemessene Entscheidungen korrigierbar sind.
– dass die Bedürfnisse der Betroffenen berücksichtigt werden.
– dass das Vorgehen moralischen Werten der Betroffenen entspricht.

Empfehlung für Führungskräfte:
Geben Sie die Botschaft an die Mitarbeitenden: „Ihre Meinung ist uns wichtig! Wir anerkennen Sie als wertvolles Mitglied!“ Schaffen Sie Möglichkeiten zur regelmäßigen Äußerung (persönliche Treffen, Kommunikationsplattform, gemeinsamer Newsletter etc.), erfahren Sie mehr über die Mitarbeitermeinungen und berücksichtigen Sie sie in der Entscheidungsfindung. Kommunizieren Sie Ihre Entscheidungen transparent und nachvollziehbar.

Interaktionale Fairness – Fairness im Miteinander

Die Mitarbeitenden nehmen sehr sensibel wahr, ob die Führungskräfte eine freundliche und respektvolle Kommunikation pflegen, ob Befürchtungen aufgegriffen und Verständnis signalisiert werden.
Hält das Management auch in Veränderungsprozessen eine wertschätzende Haltung bei?
Als Führungskraft können Sie davon ausgehen, dass die Nicht-Berücksichtigung von interpersonaler Fairness rasch zu persönlichen Angriffen führt. Die Einhaltung von Fairness auch in schwierigen organisatorischen Veränderungsprozessen hilft aber in der Auseinandersetzung mit den Sachthemen.

Empfehlung für Führungskräfte:
Legen Sie vorab gemeinsam mit den Mitarbeitenden Kommunikationsstandards fest. Achten Sie besonders in schwierigen Situationen auf die Einhaltung von respektvoller direkter oder indirekter Kommunikation. Wenn Sie nicht ausreichend vorbereitet sind, lassen Sie sich ggf. schulen. Als Spielregel kann gelten: Bleiben Sie immer freundlich im Ton und fair gegenüber der Person, jedoch klar in der Sache.

Informationale Fairness – Fairness auf der Informationsebene

Die Mitarbeitenden fragen sich: Wie werden wir im Veränderungsprozess informiert? Wie oft und wann? Und stimmen die Infos?
Gerade im Vorfeld von Reorganisationen werden rasch Gerüchte in Umlauf gesetzt, die einer besonderen Eigendynamik unterliegen. Mit einer klugen Informationspolitik kann Unsicherheit jedoch reduziert und ggf. auch Zuversicht vermittelt werden.
Selbst bei unpopulären Maßnahmen möchten die Mitarbeitenden frühzeitig informiert werden – direkt durch die Entscheidungsträger und nicht durch Zeitungsberichte.

Empfehlung an Führungskräfte:
Betreiben Sie aktives Informationsmanagement, möglichst bevor Gerüchte aufkommen. Achten Sie von Beginn an auf klare Botschaften und vermitteln Sie – falls möglich – eine positive Vision der Veränderungen. Machen Sie transparent, welche Schritte anstehen.

Legen Sie als Führungskraft ein Augenmerk darauf, die Mitarbeitenden über die Maßnahmen in Kenntnis zu setzen, die die Auswirkungen der negativen Informationen reduzieren.
Die Forschung bestätigt, dass Mitarbeitende besser mit einer negativen Situation umgehen können, wenn ihnen nicht nur „Bad News“ vermittelt werden sondern auch „Good News“ bezüglich des Ablaufs und des Verfahrens.

Halten Sie den Informationsfluss mit den Mitarbeitenden kontinuierlich am Laufen und berichten Sie über wichtige Entwicklungen – mit Rückfragemöglichkeiten, z.B. über entsprechende Kommunikationsplattformen. Und sollten Sie Informationen erst zeitverzögert weitergeben können, begründen Sie die Entscheidung ausführlich und wertschätzend!

Es hat sich bei Veränderungsprozessen erwiesen, dass die Akzeptanz von unangenehmen Maßnahmen bei den Betroffenen am höchsten ist, wenn die Fairnessaspekte der Beteiligung und der Information eingehalten worden sind.

Fairnesskultur
Damit Changeprozesse nachhaltig erfolgreich sind, sollte Fairness allerdings nicht erst bei Veränderungen eine Rolle spielen sondern zu jeder Zeit durch die Unternehmenskultur zum Ausdruck gebracht werden!
Auch persönlich können Sie einiges zur Fairnesskultur beitragen, z.B. durch Ihre Fairnesskompetenz!

Mehr Wissenswertes zur Fairnesskultur finden Sie vor allem im Buch von Norbert Copray (siehe Literaturhinweis) und auf dem Blog der Fairness Stiftung.

Literaturhinweis:
– Copray N. 2010. Fairness, Der Schlüssel zu Kooperation und Vertrauen. Gütersloh: Gütersloher Verlagshaus
– Streicher B, Frey D. 2008. Fairness-Check bei Wandelprojekten: Vier Dimensionen von Gerechtigkeit und wie man sie berücksichtigt. In: OrganisationsEntwicklung, 4/2008, S.70-75
 
 

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Da es mir ein zentrales Anliegen ist, dass Führung in Unternehmen fair gestaltet wird, beleuchte ich das Führungsverhalten sowohl in der Beratung, im Coaching oder im Training – auch bei Führungsneueinsteiger- unter diesem Blickwinkel.

Welche Rolle Fairness in Unternehmen spielt, zeigt sich besonders in organisatorischen Veränderungsprozessen: Wie betrachtet ein Unternehmen seine Mitarbeitenden? Als reinen Kostenfaktor? Oder werden die Bedürfnisse der Menschen berücksichtigt? Wie fair wird mit Menschen in diesen schwierigen Situationen umgegangen?

In diesem zweiteiligen Blogartikel möchte ich deshalb die Fairness-Bedingungen beschreiben, die zum Erfolg von Veränderungsprozessen beitragen. Gleichzeitig möchte ich Entscheidungsträger und Führungskräfte darin unterstützen, ihre Fairnesskompetenz zu reflektieren und im Unternehmen für Fairnesskultur zu sorgen – soweit es in den Verantwortungsmöglichkeiten liegt.

Sie finden hier bereits einen früheren Blogartikel mit dem Titel „Faire Führung bringt Vertrauen in die Führung„, in dem ich auf die Bedeutung und die Auswirkungen von Fairness eingehe.

Fairness in Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse in Unternehmen lösen bei den Betroffenen unweigerlich Verunsicherung aus. Jeder fragt sich, was die Umstrukturierung, die neue strategische Ausrichtung oder die Etablierung eines neuen Geschäftsfelds für seine Aufgaben und seine Position, für sein persönliches Schicksal bedeuten könnte. Häufig kommt es zu einer Negativspirale und mögliche Vorteile eines Wandels können zunächst nicht erkannt werden.
Menschen in organisatorischen Veränderungen sind jedoch eher bereit, für sie nachteilige Entscheidungen zu akzeptieren, wenn sie den Eindruck haben, persönlich Einfluss auf Entscheidungsprozesse nehmen zu können, gut informiert zu sein und respektvoll behandelt zu werden.

Misstrauen gefährdet Veränderungsvorhaben

• Bisher erfolglos verlaufende Reorganisationen, nicht eingetroffene Verbesserungen und nicht eingehaltene Versprechungen werden als Grundlage der Bewertung für die zukünftigen Veränderungen genommen. Die Gründe für das Scheitern wird in der Persönlichkeit der Verantwortlichen gesehen und nicht in der Situation selber. Die Folge davon: Die Mitarbeitenden haben kein Vertrauen in die Entscheidungsträger.
• In unsicheren Phasen wie in Veränderungsprojekten wird oft das vorherrschende Gruppengefühl verstärkt: Mitarbeitende orientieren sich an Meinungsführer, die die Change Projekte ablehnen.
  Die Folge davon: Die Unsicherheit nimmt zu.
• Jede Organisationsveränderung durchläuft eine unsichere Phase und destabilisiert das System. Diese Periode wird von den Mitarbeitenden als äußerst bedrohlich erlebt, denn ihr Bedürfnis besteht in stabilen Verhältnissen. Die Folge davon: Mitarbeitende vermeiden diese Situationen, sei es durch das Festhalten an Bisherigem sei es durch das Verlassen der Situation.

Wie können Führungskräfte dazu beitragen, Unsicherheit zu reduzieren?

Für Entscheidungsträger und Führungskräfte sollte in Change Prozessen das Ziel darin bestehen, die labile Situation zu verringern, Widerstände zu überwinden und das Vertrauen in den Verlauf und das Ergebnis zu erhöhen.
Zahlreiche Studien weisen nach, dass Fairness als zentraler Erfolgsfaktor für gelingende Changeprozesse betrachtet werden kann.

Wie ich schon im Blogartikel „Fairness in der Führung bringt Vertrauen in die Führung“ erläutert habe, zeigt sich Fairness in Organisationen in vier unterschiedlichen Dimensionen: distributiv (in der Verteilung, aufs Ergebnis bezogen), prozedural (im Vorgehen, Abläufe), interaktional (in der Beziehungsgestaltung), informational (bei den Informationen).

Alle Dimensionen benötigen eine Grundbedingung: Wertschätzung!

Stellen Mitarbeitende fest, dass sie als respektiertes Mitglied anerkannt sind, sind auch sie zum fairen Austausch mit dem Unternehmen bereit (Reziprozitätsgesetz), und die positive Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber stärkt sich nachhaltig.

Diese vier Aspekte werde ich im zweiten Teil ausführlich darlegen und praktische Empfehlungen für Führungskräfte geben, damit die Akzeptanz für Veränderungsprozesse am höchsten ist.

Literaturhinweis:
Streicher B, Frey D. 2008. Fairness-Check bei Wandelprojekten: Vier Dimensionen von Gerechtigkeit und wie man sie berücksichtigt. In: OrganisationsEntwicklung 4/2008, S.70-75
 
 

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Weshalb ist faire Führung für Unternehmen von so großer Bedeutung?

Unzählige Studien belegen mittlerweile den Zusammenhang von langfristigem Unternehmenserfolg und leistungsbereiten Mitarbeitenden. Die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden wird gestärkt und unterstützt durch die Freude an der Arbeit, Sinnerfüllung und Entfaltung der eigenen Potenziale. Führungskräfte, die sich nicht nur dem Unternehmenserfolg verpflichten sondern auch den berechtigten Interessen von Mitarbeitenden, sorgen deshalb für Fairness im Unternehmen.

Eine Umfrage von managerSeminare im Mai 2012 verweist auf die Wirkung von Fairness am Arbeitsplatz: hohe Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterzufriedenheit, gutes Betriebsklima, geringer Krankenstand und niedrige Fluktuation. Dazu kommen emotionale Bindung an die Organisation, kooperatives Arbeitsverhalten und vor allem Vertrauen in die Führung.

Fairness ist sehr bedeutungsvoll für uns Menschen. Wir verfügen über eine sensible Antenne für ungerechte Behandlung. Unfairness im Unternehmen führt deshalb zu massivem Vertrauensverlust, zu emotionalem Rückzug, zu Unproduktivität, zu Fehlzeiten, Diebstahl, Demotivation, Widerstand bei Veränderungen.

Speziell in Zeiten von Unsicherheiten und Krisen achten die Mitarbeitenden auf Fairness. Werden die mitarbeitenden Menschen nur als Kostenfaktor betrachtet? Wird auf das Wohlergehen der Belegschaft eingegangen?
Zwar kann das Management nie ausschließen, harte Sanierungsmaßnahmen durchführen zu müssen. Mitarbeitende sind jedoch eher bereit, für sie nachteilige Entscheidungen zu akzeptieren, wenn sie die Rahmenbedingungen als fair erachten.

Zudem lässt sich Unsicherheit insgesamt durch faire Bedingungen minimieren, wenn vermittelt wird, dass zwar das Ergebnis der Krise ungewiss ist, die Mitarbeitenden jedoch gehört und ihre Bedürfnisse berücksichtigt werden, Informationen rechtzeitig kommuniziert und für einen respektvollen Umgang gesorgt wird.

Dr. Bernhard Streicher und Prof. Dr. Dieter Frey von der Universität München haben
umfangreiche Untersuchen über „Fairness in Organisationen“ durchgeführt und haben vier Dimensionen fairer Führung festgestellt:

• Interaktionale Fairness:
  Dieses Fairnessverhalten bezieht sich auf das Miteinander, die Interaktion, die Kommunikation mit Mitarbeitenden, Kollegen, Vorgesetzen und allen weiteren Interessierten und zeigt sich in Wertschätzung, Respekt, Rücksicht, dem Einbeziehen von unterschiedlichen Interessen.
• Prozedurale Fairness:
  Diese Fairnessdimension bezieht sich auf Organisation und Prozesse im Unternehmen. Alle müssen davon ausgehen können, dass Abläufe sich nicht nach Gutdünken ereignen, sondern nach belastbaren Regeln gestaltet sind wie z.B. faire Beurteilungen, Zielvereinbarungen, faire Konfliktbearbeitung.
• Informationale Fairness:
  Diese Fairnessperspektive bezieht sich auf die Informationsebene. Mitarbeitende müssen nachvollziehen können, wie Entscheidungen zustande kommen und dort, wo es sinnvoll ist, in den Entscheidungsprozess einbezogen werden.
• Ergebnis-Fairness:
  Diese Form von Fairness bezieht sich auf die Ergebnisse. Ist das, was ich erhalte auch fair zu dem, was ich leiste? Gehalt, Beförderung etc.

Fairness wird sehr individuell und subjektiv betrachtet. Deshalb lösen unternehmerische Entscheidungen oft große Enttäuschungen und Unzufriedenheit aus. Diese Emotionen hängen jedoch häufig nicht mit dem angestrebten unternehmerischen Ziel zusammen, sondern es sind die Rahmenbedingungen und das Führungsverhalten, die die Akzeptanz der Entscheidungen beeinflussen.

Führungskräfte sollten deshalb ihr Fairness-Verhalten überdenken und bei den Mitarbeitenden herausfinden, was sie als fair oder als unfair erachten – auch im Hinblick auf die vier oben aufgeführten Dimensionen der Interaktion und Kommunikation, der Information und Beteiligung, der Abläufe und Organisation sowie der Ergebnisse. Auf allen vier Gebieten können Führungskräfte aktiv für Fairness sorgen und damit Vertrauen fördern!

Sie können eine faire Führungskraft werden!
Sie lernen in einem Fairnesstraining jedoch nicht eine spezifische Methode, wie z.B. das Führen von Zielvereinbarungen. Durch eine bewusste Einstellung nehmen Sie aber eine Grundhaltung ein, mit der Sie faires Denken und Handeln in verschiedenen Führungssituationen umsetzen können.

Persönliche Fairnesskompetenz üben Sie am besten an einer konkreten Gegebenheit wie z.B. bei der Einarbeitung in die ersten 100 Tage als neue Führungskraft, und Sie lernen so, diese Kompetenz bei all Ihren weiteren Führungsaufgaben anzuwenden. Gerade in der stressigen Situation des Führungsstartes gerät die eigene Fairnesswahrnehmung schnell außer Acht. Es lohnt sich, wenn Sie sich im Voraus auf die ersten 100 Tage als Leitungskraft mit dem Blickwinkel der fairen Führung sorgfältig vorbereiten!

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Durch die unterschiedlichen Beiträge und eigener Literaturrecherche bin ich animiert, meine Gedanken zu WERTSCHÄTZUNG im Zusammenhang mit Solo-Unternehmer auf wertschätzende Führung speziell in Unternehmen des Gesundheitswesens auszudehnen.

Ich möchte Sie gerne auf den gedanklichen Pfad meiner Überlegungen mitnehmen und zum Nachdenken anregen:

Wertschätzung ist eine Haltung

Wertschätzung ist keine Methode, keine Technik; Wertschätzung ist eine Grundhaltung.
Der Begriff „Wertschätzen“ steht im Kontext von Beziehungen und bedeutet, die Qualität, die Talente und Fähigkeiten – über die ein Mensch verfügt – Wert zu schätzen. Wir zeigen Wertschätzung gegenüber anderen Menschen als Achtung, Interesse und Toleranz. Um Wertschätzung gegenüber anderen ausdrücken zu können, müssen wir uns selbst mit Wert achten.
Wir kennen aus eigener Erfahrung, wie wir uns bedroht fühlen, wie unser Selbstwertgefühl betroffen ist, wenn wir nicht wertgeschätzt werden: Wir fühlen uns gekränkt und verletzt, abgewertet, nicht verstanden, nicht respektiert. Wie schwer fällt es uns, uns selbst Wert zu geben, wenn wir von außen in Frage gestellt werden? Wer sich selbst nicht wertschätzt, wird diesen negativen Maßstab auch an andere legen. Es bedingt sich gegenseitig in der Wechselwirkung.

Wertschätzung in Unternehmen

Was für den Einzelnen gilt, ist auch auf Unternehmen übertragbar. Ob Wertschätzung in Unternehmen gepflegt wird, können wir direkt an der Unternehmenskultur, an der Atmosphäre in einer Organisation und besonders an der Beziehungsqualität der Führungskräfte, der Mitarbeitenden und der Kunden ablesen.

Einschlägige Studien weisen nach, wie sich „wertschätzende Führung“ positiv auswirkt beziehungsweise wie „Nicht-Wertschätzung“ das Unternehmen negativ belastet: beim unternehmerischen Erfolg, beim Engagement, bei der Produktivität, Motivation, Innovation, Zufriedenheit, Gesundheit, Anwesenheit, Mitarbeiterbindung usw.

Gerade im Gesundheits- und Sozialwesen hat Wertschätzung von Seiten der Mitarbeitenden eine grundsätzlich hohe Bedeutung. Diese wird jedoch beeinflusst von verschiedenen Rahmenbedingungen: Trends zu Ökonomisierung, Privatisierung, Hierarchisierung, Arbeitsverdichtung, negative Fehlerkultur.

Diese Kräftefelder und Arbeitsbedingungen liegen quer zu einer Anerkennungskultur.
Häufig wird lediglich in der Dankbarkeit der Patienten Wertschätzung erfahren. Dabei liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte für Anerkennung und Wertschätzung zu sorgen.

Es geht bei wertschätzender Führung nicht um simples Loben der Mitarbeitenden. Es geht nicht darum, den Mitarbeitenden mit Streicheleinheiten zu überhäufen. Es geht auch nicht um eine Kuschelkultur. Denn es liegt viel Manipulatives in solchem Verhalten, und die Mitarbeitenden haben ein feines Gespür für aufrichtige Wertschätzung und durchschauen einen verführenden Ansatz schnell.

Im Krankenhaus tätige Menschen tragen hohe Verantwortung für die Patienten und leisten täglich außergewöhnlichen Einsatz. Dafür möchten sie geachtet werden. Ein paar Beispiele:

• Drücken die Führungskräfte Wertschätzung gegenüber allen Mitarbeitenden für das Geleistete aus –
  mit dem Wissen, dass die finanziellen Ergebnisse nur durch hohe Leistungsbereitschaft erzielt werden können? Informieren und beteiligen sie die Mitarbeitenden auch in schwierigen Umstrukturierungszeiten?
• Schaffen es die Führungskräfte bei Fehlern, den Lern- und Verbesserungsprozess ohne Schuldzuweisung in Gang zu setzen, weil sie Offenheit und Transparenz anerkennen? Stärken sie die Mitarbeitenden mit Reflexions- und Fördergesprächen?
• Gelingt es den Führungskräften und Mitarbeitenden der unterschiedlichen Berufsgruppen, sich im multiprofessionellen Team mit Achtung und Respekt zu begegnen, weil allen bewusst ist, dass zur Patientenheilung jeder einen wichtigen Beitrag leistet?

Auf der organisatorischen Ebene lässt sich Wertschätzung auf vielfältige Weise zeigen:

• Mitarbeitende an Veränderungsprozessen beteiligen
• Herausfordernde Tätigkeiten übertragen
• Selbstverantwortung stärken
• Entscheidungsfreiräume geben
• Ziele gemeinsam entwickeln
• Gesundheit fördern
• Feiern von Erfolgen
• usw.

Auch auf der persönlichen Ebene lässt sich Wertschätzungskompetenz entwickeln!
Richten Sie Ihren Blick auf das eigene Selbst-Werte-Verständnis:

• Wofür stehe ich? Was macht mich als Mensch aus?
• Aus welchen Quellen ziehe ich Selbstvertrauen, beruflich und privat?
• Was kann ich gut? Was bereitet mir Freude?
• Wie wirke ich auf andere?

Das bedeutet, als wertschätzende Führungskraft reflektieren Sie kontinuierlich Ihre eigenen Werte, Ihre Kraftquellen, Ihre Begegnungen mit Menschen.
Erst mit einer empathischen Haltung Ihnen selbst gegenüber erzeugen Sie positive Resonanz durch Ihre verbale und nonverbale Kommunikation. Mit Achtsamkeit und Einfühlungsvermögen gelingt es Ihnen, den mitarbeitenden Menschen in seinen unterschiedlichen Facetten, seinen Stärken und Schwächen, seinem Potenzial zu erkennen und zu würdigen. Hören Sie den Mitarbeitenden gut zu und stellen Sie viele Fragen, bevor Sie urteilen und Entscheidungen treffen. Geben Sie konstruktives Feedback und allen Mitarbeitenden mindestens eine zweite Chance. Alle haben es verdient, in ihrem WERT geachtet zu werden!

Mit Wertschätzung fördern Sie als Führungskraft nachhaltig den betrieblichen Zusammenhalt und tragen zu einer wertschätzenden Unternehmenskultur bei!

Der Beitrag Wertschätzende Führung erschien zuerst auf Simonsen Management.