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Der Beitrag Teamarbeit: So fördern Sie die Zusammenarbeit erschien zuerst auf Simonsen Management.

Stimmt das wirklich? Ist mit einem solchen Vorgehen alles gesichert? Denn die Statistik zeigt, dass 40% der neuen Führungskräfte innerhalb von 18 Monaten das Unternehmen wieder verlassen. Dadurch entstehen hohe Fluktuationskosten. Auch bei „lediglich“ innerer Kündigung und einem Leistungsverhalten mit angezogener Bremse kommt dies der Firma teuer zu stehen: Diese Führungskräfte tragen nicht zur Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit bei.

Da ich in letzter Zeit öfters konsultiert werde, weil eine Integration neuer Führungskräfte ins Unternehmen am Scheitern ist, will ich in diesem Blog auf einige Fallstricke hinweisen und vor allem Lösungstipps aus der Sicht des Arbeitgebers geben.

Zuerst ein paar Basics für das gemeinsame Verständnis:

Zeitspanne von Onboarding

Ein Onboarding-Konzept beginnt mit der Vertragsunterzeichnung, da sind sich Empirie und Literatur einig. Unterschiedliche Vorstellungen bestehen allerdings über die zeitliche Länge des Prozesses des „An-Bord-Holens“: Dieser dauert in der Regel 3 bis 6 Monate; sogar von einem ganzen Jahr wird gesprochen, um eine volle Integration ins Unternehmen zu erreichen.

Zielsetzung von Onboarding

Der Unterschied von einer Einarbeitung und einem klugen Onboarding liegt in der Zielsetzung: Mit dem Onboarding wird eine Integration angestrebt, die über das fachliche Know-how und über die soziale Akzeptanz im Team hinausgeht. Es geht um eine kulturelle Integration, die die neue Führungskraft zum Leistungsträger und vor allem zum Insider werden lässt, der mithilft, das Unternehmen voran zu bringen. Deshalb ist eine punktuelle Einarbeitung nicht ausreichend, sondern es wird ein in sich konsistentes Onboarding-Programm benötigt.

Onboarding ist mehr als Einarbeitung: Ziel ist fachliche, soziale, kulturelle Integration
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Wirkung von Onboarding

Gute Onboarding-Programme bewirken, dass die neuen Führungskräfte schneller produktiv werden, motivierter und zufriedener sind, sich mit dem Unternehmen identifizieren, weil sie die Kultur kennen, über die wichtigsten Informationen verfügen sowie tragfähige Beziehungen und Netzwerke im Unternehmen aufgebaut haben.

Als Vorgesetzter einer Führungskraft haben Sie eine wichtige Funktion für deren Integration

Wenn Sie bei der Umsetzung von Onboarding folgende Tipps berücksichtigen, ist die Chance sehr hoch, dass die Integration des neuen „Häuptlings“ gelingt:

• Heißen Sie den neuen Stelleninhaber willkommen: Zeigen Sie nicht nur ihm sondern auch gegenüber dem internen und externen Umfeld, dass er der Richtige für die Position ist – wie auch immer das Auswahlverfahren verlaufen ist.
• Eine der wichtigsten Aufgaben besteht darin, die Job-Erwartungen frühzeitig zu klären – auch schon im Recruitingverfahren. Gehen Sie nicht davon aus, das der Neue am ersten Arbeitstag weiß, wofür er eingestellt worden ist und welche Ziele er erreichen muss.
• Vereinbaren Sie regelmäßige Gesprächstermine (zu Beginn 1x wöchentlich, später 1x alle 2 Wochen) zum Informationsaustausch, zur Unterstützung in Entscheidungsangelegenheiten und zu Zielvereinbarungen. Helfen Sie der neuen Führungskraft dabei, schwierige Situationen oder das Verhalten von Mitarbeitern zu verstehen.
• Erfragen Sie konkret die Erwartungen der neuen Führungskraft – zum Beispiel: Was wünscht er sich an Unterstützung von Ihnen?
• Stellen Sie der neuen Führungskraft einen kommunikativen und „gebrieften“ Paten oder „Buddy“ (zum Beispiel aus dem Kollegenkreis) zur Seite, der ein positives Rollenmodell vorlebt und der dabei hilft, Aufgaben und Situationen besser zu verstehen. Wichtig zu wissen: Manchmal ist es hilfreicher, dem Neuen einfach zuzuhören und Fragen zu stellen anstatt Anweisungen zu geben. ;-)
• Helfen Sie dem Neuen, tragfähige Beziehungen und ein belastbares internes Netzwerk aufzubauen – durch Empfehlungen bei formellen und informellen Anlässen.
• Führen Sie sachlich und positiv in die Historie und die gewachsenen – auch ungeschriebenen – Regeln des Unternehmens ein, mit dem Ziel, Fettnäpfchen zu kennen und diese zu umgehen. Vermitteln Sie die Vision, Strategie, Ziele des Unternehmens.
• Geben Sie Feedback für das Handeln und Verhalten der Führungskraft: positiv und konstruktiv! Akzeptieren Sie in den ersten 100 Tagen auch Fehler und bieten Sie individuelle Hilfe für ein verbessertes Handeln an.
• Fördern Sie die Kompetenzentwicklung der neuen Führungskraft: nötiges Fach- oder Methodenwissen aneignen (durch e-learning oder kurzen Workshop) und im Führungsalltag direkt ausprobieren. Schaffen Sie die Möglichkeit, damit sich der Neue in einer Peer-Group oder mit externer Beratung über seine Erfahrungen austauschen kann.

Wo liegen die Fallstricke für eine schlechte Integration?

• Gegenseitige Erwartungen stimmen nicht überein: Da der Rekrutierungsprozess häufig eher unter dem Aspekt von Personalmarketing durchgeführt wird, kann dies bedeuten: Schon zu diesem Zeitpunkt wird vom Unternehmen eine betriebliche Realität skizziert, die beim Stellenantritt nicht den Erwartungen der neuen Führungskraft entspricht. Enttäuschungen sind vorprogrammiert!
• Eventuell wird dem Neuen wichtiges Wissen über das Unternehmen vorenthalten: Er kennt die Kultur, die Strategie und Ziele nicht, um sich damit auseinander setzen und anpassen zu können.
• Der individuelle Support fehlt – von Seiten des Vorgesetzten, des Paten/Buddy oder der Kollegen.
• Oder es kommt zu Konflikten im Team, die nicht transparent gemacht werden und dadurch nicht bewältigt werden können.

Woran erkennen Sie, dass etwas schief läuft mit der Integration?

Der neue Stelleninhaber
• ist unmotiviert und zeigt geringes Leistungsverhalten. Zeigt wenig Initiative.
• ist oft gereizt und nimmt jede Kritik persönlich.
• ist öfters krank – ohne erkennbaren Grund.
• führt sein Team nicht wirklich: Die Teammitglieder kennen Aufgaben, Ziele, Rollen und Regeln der Zusammenarbeit nicht.

Onboarding: Klären Sie die Erwartungen – für eine erfolgreiche Integration!
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Die Lösung: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

• Sprechen Sie als Arbeitgeber oder Vorgesetzter mit der neuen Führungskraft!
  Berichten Sie über Ihre konkreten Wahrnehmungen, erklären Sie, was Sie erwartet haben und fragen Sie Ihr Gegenüber – möglichst sachlich – nach den Begründungen der „Verletzungen der Erwartungen“. Hören Sie zu, was der Neue zu sagen hat, was seine eigenen Erwartungen sind. Missbilligen Sie die Antworten nicht sofort, bzw. reagieren Sie nicht mit Abwehr oder Vorwürfen sondern klären Sie die gegensätzlichen Erwartungen.
  Wer eine neue Stelle zu vergeben hat oder wer eine solche antritt, hat automatisch Erwartungen, die offen und im Dialog geklärt werden müssen: Was ist zu tun? Wie und wann ist es zu tun? Wie schnell? Was soll vermieden werden? Was soll erreicht werden?
  Hinter diesen Erwartungen liegen Wünsche und Interessen, die meist verdeckt und nicht artikuliert sind. Richten Sie den Fokus der Wahrnehmung auf diese Interessen und versuchen Sie zu verstehen, wovon die neue Führungskraft ausgegangen ist.
  Die Erwartungen des neuen Stelleninhabers müssen Sie nicht in jedem Fall akzeptieren, aber Sie sollten diese kennen und vor allem die dahinter liegenden Interessen und Bedürfnisse ergründen. Wenn die Erwartungen nicht übereinstimmen, dann muss über einen Interessensausgleich verhandelt werden – wenn möglich mit einer Win-Win-Lösung.
  Nur wer bereit ist, von starren Positionen („Ich hab recht!“) abzurücken und sich auf gemeinsame Interessen konzentriert („Wie erreichen wir das Ziel, dass es für beide Seiten passt?“), kann zu einer Konfliktlösung beitragen!

 

• Bei Konflikten, die im Team entstanden sind: Stärken Sie dem Neuen den Rücken und stellen Sie sich in schwierigen Situationen deutlich neben ihn! (Klartext sollten Sie nur unter vier Augen reden – nicht vor dem Team, falls Sie mit der Führungskraft nicht einverstanden sind!)
  Klären Sie bei Bedarf den Neuen darüber auf, wie Gruppenprozesse verlaufen (nach dem Modell der Teamuhr von Tuckmann) und dass mit seinem Stellenantritt die „Teamuhr“ wieder von vorne zu ticken beginnt. Helfen Sie ihm, sich in den verschiedenen Teamphasen angepasst zu verhalten und zu handeln.
  (Im November 2015 ist im Unternehmer Magazin pt_Erfolg, Pflaum Verlag, ein Artikel von mir über Interventionsmöglichkeiten in den verschiedenen Teamphasen erschienen. Hier lesen Sie mehr dazu.)

Die Integration benötigt viel Aufmerksamkeit – von allen Seiten

Einarbeitung punktuell und „en passant“ reicht heutzutage nicht aus, um neue Führungskräfte sicher ins Unternehmen zu bekommen. Onboarding muss als strategisches Instrument mit System implementiert werden, um Führungskräfte zur vollen Leistungsentfaltung zu verhelfen und sie zu Insider werden zu lassen.
Dies braucht Zeit, Geduld bei Fehlern, individuelle Unterstützung und Anerkennung für das Geleistete. Natürlich muss auch die neue Führungskraft ihren Teil zum Gelingen der Integration beitragen. (Tipps für die ersten 100 Tage als neue Führungskraft finden Sie in meinen Blogartikeln auf dieser Seite zusammengestellt.)

Am Wirkungsvollsten für ein erfolgreiches Onboarding sind diejenigen Maßnahmen, die vom Unternehmen aus umsetzt werden!

Weiterer Blogartikel von mir zum Thema Onboarding: „Onboarding – neue Mitarbeiter ins Unternehmen integrieren“
Sowie meine Präsentation bei Slideshare Onboarding please

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Der Beitrag Onboarding: Was tun, wenn Integration neuer Führungskräfte nicht klappt? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Und aus den Erfahrungen von früheren Stresssituationen wissen Sie, dass Ihnen die Aufregung nicht gut bekommt. Ab und zu werden Sie deswegen krank. Oder Sie reagieren auf Stress, als ob Sie sich in einem Tunnel befänden: Sie sehen nur schwarz und nehmen nichts mehr wahr, was sich vor, hinter oder neben Ihnen abspielt. Eine fatale Situation.

Nun befürchten Sie, dass Sie es Ihnen am ersten Arbeitstag als Führungskraft ebenso ergeht. Sie fragen sich:
Was kann ich gegen das Lampenfieber tun? Wie kann ich den ersten Arbeitstag als neue Führungskraft sicher und ruhig bewältigen?

Hier mein Tipp:
Bereiten Sie sich sorgfältig vor und nehmen Sie den Tag gedanklich vorweg. Betrachten Sie vor Ihrem geistigen Auge auch die möglichen Stolpersteine und überlegen Sie, wie Sie diese minimieren oder umgehen können.

Vorbereitung vor dem ersten Arbeitstag

• Besprechen Sie im Voraus mit Ihrem Vorgesetzten seine Ideen für diesen ersten Arbeitstag und wie er Sie in Ihrem Verantwortungsbereich, bei Ihren neuen Kollegen oder im Gesamtunternehmen vorstellen kann; wie viel Zeit dafür zur Verfügung steht.
• Schreiben Sie auf, was Sie an Ihrem ersten Tag als neuer Chef planen: Was möchte ich als erstes tun? Welche Personen / Teams / Abteilungen möchte ich am ersten Tag aufsuchen? Mit welchen Sätzen stelle ich mich vor? Was plane ich noch? Was ist mir noch wichtig? Was möchte ich unbedingt beachten?
• Machen Sie eine Probefahrt zur neuen Firma, am besten zur gleichen Zeit wie am 1.Arbeitstag und finden Sie heraus, wie viel Zeit Sie für den Arbeitsweg benötigen.
• Klären Sie, wo Sie bei Stellenantritt erwartet werden: im Personalbüro oder beim zukünftigen Vorgesetzten oder in Ihrem eigenen Büro. Finden Sie heraus, wo diese Räumlichkeiten liegen.
• Überlegen Sie: Wo könnten ganz persönliche Fallstricke lauern? Worin bestehen sie? Was könnte schlimmstenfalls passieren? Wie können Sie sie vermeiden oder minimieren? Zum Beispiel: Bei der Vorstellungsrunde.
• Bereiten Sie eine Antrittsrede vor, die Sie möglichst in der ersten Arbeitswoche halten. Da Ihnen diese wahrscheinlich nicht innerhalb von wenigen Stunden aus den Händen fließen wird, sondern Sie länger daran feilen und die Rede auch üben werden, planen Sie für diesen Arbeitsschritt bewusst etwas mehr Zeit ein. Lassen Sie sich bei Bedarf professionell unterstützen.
• Wer sind Ihre Unterstützer? Ganz konkret: In der neuen Firma, zu Hause in der Familie, bei Freunden, im Netzwerk? Was benötigen Sie von diesen Menschen, damit es Ihnen am ersten Arbeitstag gut geht? Wer sollte was tun, z.B. mit Worten, Gesten oder Gedanken. Bitten Sie diese Menschen um die gewünschte Unterstützung.
• Eine Meditationsübung für mehr Gelassenheit: Nehmen Sie Ihre Gefühle wahr, Ihre Sorgen und Ängste. Beobachten Sie, welche Emotionen und Gedanken in welcher Situation eintreten, wie sie sich anfühlen, wie sie sich auswirken … Und lassen Sie dann diese Gedanken, Sorgen und Ängste wieder weiter ziehen. Bleiben Sie nicht damit verhaftet. Die Gedanken und Gefühle kommen … und sie gehen wieder. Sie selbst schauen ihnen zu, ähnlich wie Sie den Bewegungen der Wolken am Himmel zuschauen: Sie kommen, und sie gehen, und Sie lassen sich von Ihren Stimmungen nicht beeinflussen. Sie haben einen starken inneren Kern.

Gute Vorbereitung auf den ersten Arbeitstag als neuer Chef: Start ohne Lampenfieber
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Am ersten Arbeitstag

• Stehen Sie früh auf und fahren Sie rechtzeitig los. Denken Sie an potenzielle Zeitverzögerungen wie Stau, Parkplatzsuche, Bahnverspätungen und planen Sie entsprechende Puffer ein. Treffen Sie frühzeitig – mindestens 15 Min. – vor offiziellem Arbeitsbeginn ein.
• Achten Sie auf eine der Betriebskultur angepasste Kleidung – nicht overdressed und nicht underdressed. Bei Unsicherheit fragen Sie vorher Ihre Freunde oder Kollegen.
• Je nachdem, wo Sie erwartet werden, werden Sie rasch anderen Personen vorgestellt: Halten Sie 3 – 5 Sätze bereit, mit denen Sie sich vorstellen können.
• Versuchen Sie, sich die Namen der vorgestellten Personen zu merken. Wenn Sie sich im Voraus mit dem Organigramm oder anderen Plänen beschäftigt haben, fällt es Ihnen leichter, und die Menschen fühlen sich wertgeschätzt, wenn Sie sie gleich mit Namen ansprechen
• Ob Duzen oder Siezen angesagt ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Als Führungskraft machen Sie jedoch nichts verkehrt, wenn Sie sich am ersten Arbeitstag an das SIE halten und etwas Distanz wahren. Sie können im Laufe der Wochen bei Gelegenheit und bei entsprechender Betriebskultur immer noch auf das DU wechseln.
• Vermutlich möchte Ihr Vorgesetzter am ersten Tag auch ein Gespräch mit Ihnen führen und die ersten Hinweise auf Organisatorisches und Abläufe geben. Überlegen Sie im Voraus, was Sie ihn fragen wollen.
• Beziehen Sie am ersten Arbeitstag auch Ihr Büro oder Ihren neuen Arbeitsplatz, und gewinnen Sie einen ersten Überblick. Versuchen Sie arbeitsfähig zu werden bezüglich E-Mail-Verkehr mit E-Mail-Adresse, Telefon mit Telefonnummer und Fax, Drucker und Kopierer etc. Erfahrungsgemäß ist nicht alles optimal für Sie vorbereitet, und Sie werden noch einiges in die Wege leiten müssen.
• Meist gibt es am ersten Arbeitstag auch Formelles zu erledigen ( unter anderem Mitarbeiterausweis, Schlüssel, Passwörter), viele Stellen zu besuchen (zum Beispiel Personalabteilung, IT-Abteilung) und Abläufe kennenzulernen (Krankmeldungen, Reisekostenregelungen).
• Verbringen Sie die Pausen möglichst mit Kollegen. Zeigen Sie sich auch von Ihrer persönlichen Seite. Das heißt nicht, dass Sie gleich Ihr Privates nach außen kehren müssen. Aber Ihre Arbeitsumgebung möchte wissen, was Sie als Mensch ausmacht.
• Und noch eine Atemübung für zwischendurch -für mehr Ruhe und Standfestigkeit: Setzen Sie sich auf einen Stuhl. Schließen Sie die Augen oder richten Sie Ihren Blick in die Weite – ohne etwas Bestimmtes zu fokussieren. Legen Sie eine Hand auf Ihr Brustbein, die andere auf Ihren Bauch in die Nähe des Bauchnabels. Nehmen Sie ein paar tiefe Atemzüge – ein und aus. Spüren Sie, wie sich beim Einatmen Bauch und Brustkorb ausdehnen und beim Ausatmen wieder senken. Atmen Sie nun ganz bewusst ein paar Mal tief durch die Nase ein und lassen beim Ausatmen die Luft durch den lockeren Mund austreten – mit einem leisen, aber geräuschvollen Ton „pühhhhh“.

Gute Vorbereitung auf den ersten Arbeitstag als neue Führungskraft: sicherer und ruhiger Start
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Nach dem ersten Arbeitstag

• Seien Sie am Abend des ersten Tages stolz auf sich, klopfen Sie sich auf die Schulter und feiern Sie mit Ihren engsten Freunden: Sie haben es geschafft! Und sollte beim Start nicht alles rund laufen, lachen Sie darüber oder stellen Sie sich vor, dass Sie den heutigen Tag als Zuschauer nur auf einer Bühne betrachtet haben.
• Zu einem späteren Zeitpunkt: Lassen Sie Ihr Verhalten und Ihr Handeln Revue passieren und reflektieren Sie die Situationen und Wirkungen mit einem wohlwollenden Sparringspartner. Überlegen Sie, was Sie zukünftig verbessern können und wollen. Lernen Sie, probieren Sie aus und erweitern Sie täglich Ihre Führungskompetenzen!
• Die nächsten Schritte: Gestalten Sie die ersten 100 Tage – klug und vorausschauend. Tipps und Impulse erhalten Sie in den Blogartikeln, die auf dieser Website aufgelistet sind.

Ich bin sicher: Diese Vorbereitungen auf Ihren ersten Arbeitstag als neuer Chef werden Sie sicherer und ruhiger werden lassen! Und Sie werden – nicht nur ohne Lampenfieber – sondern sogar mit Vorfreude diesem Tag entgegenblicken können. Und sollten Sie trotz allem weiterhin einen Rest von Stress empfinden, dann zögern Sie nicht lange: Lassen Sie sich von einem erfahrenen Coach unterstützen!

Viel Erfolg an Ihrem ersten Arbeitstag als neue Führungskraft wünsche ich Ihnen!

Dieser Artikel ist ein Beitrag zur Blogparade von LVQ.Karriere-Blog: Tipps und Tricks gegen Lampenfieber (und Prüfungsangst). Danke für diesen Anstupser meinem geschätzten Kollegen Lars Hahn, Geschäftsführer von LVQ und – wie ich – Karriereexperte aus der Akademie-Schmiede von Svenja Hofert/Hamburg.

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Der Beitrag Erster Arbeitstag als Führungskraft: So starten Sie ohne Lampenfieber erschien zuerst auf Simonsen Management.

In meinem Artikel von heute 2.April 2015 auf der Plattform von Yourfirm, welche sich an mittelständische Unternehmen richtet, habe ich das Onboarding von neuen Mitarbeitern in drei Phasen eingeteilt: Vorbereitung, Orientierung, Integration. Erfahren Sie hier mehr, worauf Sie achten sollten, damit diese Zeit erfolgreich verläuft:
Neue Mitarbeiter: Einstieg und Integration neuer Mitarbeiter erleichtern

Hier auf meinem Blog finden Sie ebenfalls einen – noch umfassenderen – Artikel zu diesem Thema: Onboarding: neue Mitarbeiter ins Unternehmen integrieren

Zudem finden Sie hier meine Slideshare-Präsentation Onboarding – neue Mitarbeiter sicher an Bord bekommen:

 
Vielen Dank, wenn Sie diesen Blogartikel in den Sozialen Medien teilen!
 
 

Der Beitrag Onboarding: mein Gastartikel bei Yourfirm erschien zuerst auf Simonsen Management.

Welche Situation trifft der neue Mitarbeiter beim Arbeitsbeginn oft an?

„Ich kann Ihren Namen nirgends finden.“ (Empfang)
„Für den Anfang muss das reichen.“ (unvorbereiteter Arbeitsplatz)
„Nächste Woche kommt ein Kollege und zeigt Ihnen alles.“ (Chef)
„Dafür bin ich nicht zuständig.“ (Kollege)
„Hat man Sie nicht informiert, dass heute das Team auswärts ist?“ (HR-Abteilung)

Welche Wirkung hat ein solcher Arbeitsstart?

Erstaunt es Sie, dass schon am ersten Arbeitstag ca. 15% aller Neuen an Kündigung denken? Bei den Führungskräften ist die Fluktion innerhalb der ersten 18 Monate noch deutlich höher. Und: Haben Sie als Firma schon einmal berechnet, was Sie eine Neubesetzung nach einer Kündigung in der Probezeit kostet?

Wie können Sie als Unternehmen, als HR-Verantwortlicher oder als Führungskraft das „An-Bord-holen“ eines neuen Mitarbeiters so gestalten, dass es nicht zu vorzeitigen Kündigungen oder zu Demotivation in dieser frühen Phase kommt?

Ein Onboarding-Programm ist unerlässlich

Das Wichtigste: Sie lassen den neuen Mitarbeiter nicht ins kalte Wasser springen, sondern erleichtern und unterstützen den Integrationsprozess über einen längeren Zeitraum.

Deshalb werden unter dem Begriff Onboarding alle Aktivitäten eines Unternehmens zusammengefasst, die zur strukturierten und systematischen Integration neuer Mitarbeiter beitragen.

Ein systematisches Onboarding kann frühzeitige Kündigung nicht ganz vermeiden, denn nach wie vor ist es möglich, dass die beiderseitigen Erwartungen nicht in Übereinstimmung gelangen. Aber Fluktuation kann deutlich reduziert werden. Denn das Onboarding-Programm bestimmt wesentlich die Einstellung des Neueinsteigers zu seiner Arbeit, zum Chef und zur Firma.

Was soll durch Onboarding erreicht werden?

Die Ziele des Onboardings können Sie als erreicht betrachten, wenn nicht nur keine Kündigung innerhalb der Probezeit oder innerhalb von zwei bis drei Jahren (bei Festangestellten) erfolgt, sondern vor allem wenn der neue Mitarbeiter…

• sich fachlich rasch sicher fühlt und seine Aufgaben bestens bewältigt, weil er weder über- noch unterfordert ist und weil er seinen Stärken entsprechend eingesetzt und aufgrund seiner Talente gefördert wird.
• sozial gut ins Team integriert ist, als Teammitglied anerkannt wird und tragfähige Beziehungen zu seinem Vorgesetzten und anderen Abteilungen aufgebaut hat.
• auch kulturell integriert ist: Das heißt, er kennt die Unternehmenskultur und hat die Überzeugung, einen wichtigen Beitrag für das Unternehmen leisten zu können.

Welche Wirkung hat ein Onboarding-Programm?

Für viele Personalverantwortliche scheint es am Vordringlichsten zu sein, dass der neue Mitarbeiter schnell eine hohe Arbeitsleistung erreicht, wenn möglich nach einer minimal kurzen Einarbeitung. Dabei könnte mit einer systematischen Einarbeitung und Unterstützung viel mehr erreicht werden. Denn das Onboarding trägt dazu bei, dass der Mitarbeiter…

• die volle Leistungsfähigkeit schneller erreicht.
• längerfristig im Unternehmen verbleibt.
• sich motiviert und zufrieden fühlt.
• sein Wissen gerne intern einbringt und sich weiterentwickelt.
• weiß, wie er durch seine Aufgabenbewältigung zur Qualität der Produkte oder Dienstleistungen beiträgt.
• sich loyal gegenüber dem Unternehmen verhält.
• die Firma gerne als attraktiven Arbeitgeber weiterempfiehlt.

Wie lange dauert das Onboarding?

Der gesamte Onboarding-Prozess beginnt mit der Vertragsunterzeichnung und endet frühestens nach der Probezeit, spätestens nach einem Jahr.
Für Sie als Unternehmen ist es besonders effizient, wenn Sie die Aufgaben und Abläufe des gesamten Onboarding-Prozesses standardisieren, zum Beispiel indem Sie Checklisten und Leitfäden erstellen, Verantwortlichkeiten und Terminierungen festlegen. So sparen Sie Zeit bei jeder Neueinstellung und können nach jeder Einarbeitung Verbesserungen hinzufügen!

Wie kann der Onboarding-Prozess unterteilt werden?

Für Ihre Planung und Umsetzung ist sehr hilfreich, wenn Sie den Onboarding-Prozess in drei Phasen einteilen:

1) Vorbereitungsphase:
– Zeitspanne vom Beginn der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages bis zum ersten Arbeitstag –
Das Ziel dieser Phase ist es, das Signal eines professionellen Arbeitgebers zu geben, der sich um seine Mitarbeiter kümmert.
Aus Unternehmersicht sollten folgende Aufgaben erledigt werden:

• Wichtige Informationen zusenden – über das Gesamtunternehmen (zum Beispiel Leitbild, Unternehmensbroschüren), über den zukünftigen Arbeitsbereich, über Möglichkeiten der Fort- und Weiterbildung.
• Weisen Sie explizit darauf hin, als HR-Verantwortlicher jederzeit für Fragen zur Verfügung zu stehen.
• Klären Sie offene Fragen: Was benötigen Sie als Firma vom zukünftigen Mitarbeiter, damit Sie den Arbeitsplatz optimal vorbereiten können? Wird zum Beispiel ein Hort- oder Kindergartenplatz benötigt? Welche Arbeitszeiten sind Kernarbeitszeiten und in welchem Zeitfenster kann der Neue nach eigenen Zeit-Bedürfnissen arbeiten.
• Erstellen Sie einen Einarbeitungsplan, Stellenbeschreibung, Organigramm und Ähnliches mehr, falls noch nicht vorhanden.
• Bestimmen Sie einen Kollegen als Paten.
• Legen Sie als Vorgesetzter die Gesprächstermine zur Abstimmung über gegenseitige Erwartungen, Ziele und für Feedback der ersten drei Monate fest.
• Gestalten Sie den zukünftigen Arbeitsplatz und organisieren Sie die Arbeitsmittel (wie zum Beispiel: Telefon, Telefonnummer, E-Mail-Account, IT-Berechtigungen, Rechner, Schlüssel, Namensschilder etc.) beziehungsweise delegieren Sie diese vorbereitenden Aufgaben.
• Informieren Sie Kollegen und alle Beteiligten / Betroffenen über den Stellenantritt eines neuen Mitarbeiters.

2) Orientierungsphase:
– Zeitspanne vom ersten Arbeitstag bis circa dritter Monat –
Das Ziel dieser Phase ist es, den Mitarbeiter in seine Rolle und Aufgaben einzuführen, indem er das Unternehmen, die Menschen, Tätigkeiten, Organisation und Abläufe kennen- und verstehen lernt.

Die Firma muss für Folgendes sorgen:
1.Arbeitstag
• Begrüßung
• mit Kollegen bekannt machen
• Paten zuweisen
• Gespräch mit Vorgesetztem
• Arbeitsplatz kennenlernen
• Arbeitsabläufe und Tätigkeiten erklären
• Mappe mit Leitfäden, Stellenbeschreibung usw. übergeben
• Einführung durch Kollegen/Pate/Chef/HR, um handlungsfähig zu
werden: Schlüssel, Passwörter etc.

1. Arbeitswoche
• Größeren Überblick über Dienstleistungen und Produkte geben
• Umfassendere EDV-Einweisung geben
• erweiterte Aufgaben delegieren
• Kunden kennenlernen
• Gespräche mit dem Vorgesetzten über gegenseitige Erwartungen
• Usw. – je nach Tätigkeitsfeld, Unternehmensgröße, Branche

3) Integrationsphase:
– Zeitdauer von 3 bis 6 bzw. 12 Monate –
In dieser Phase geht es darum, den Neuen immer mehr ins Unternehmen zu integrieren und bei vielen Gelegenheiten selbst die Initiative und Umsetzung übernehmen zu lassen.

Die Firma unterstützt diese Zeitspanne durch:

• Gemeinsame Einführungsveranstaltungen, Workshops, Informationswochenende bei mehreren neuen Mitarbeitern
• Vertiefung der Kundenkontakte
• Teamintegration – durch aktive Teambildung
• Wissensvermittlung
• Mitarbeit in Arbeitsgruppen und Projekten
• Fortbildungsangebote
• Feedbackgespräch
• Einführung in Strategie und Unternehmensziele
• Angebote zum beruflichen Netzwerken
• Usw. – je nach Tätigkeitsfeld, Unternehmensgröße, Branche

Onboarding: neue Mitarbeiter durch systematische Unterstützung sicher an Bord bekommen
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Wer ist beim Onboarding beteiligt?

Die beteiligten Akteure unterscheiden sich je nach Branche, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur: Geschäftsleitung/Management, Personalabteilung, Kollegen, direkt Vorgesetzter. Letzterer sollte immer gemeinsam mit der HR-Abteilung die Verantwortung für den Gesamtprozess tragen und für die effektive Umsetzung sorgen. Personalmanagement und damit ein Onboarding-Programm gehören zu den Führungsaufgaben jeder Führungskraft!

Tipps, damit Ihr Onboarding-Programm erfolgreich wird

• Betrachten Sie Onboarding als bedeutenden HR-Prozess.
• Da zum Onboarding die Ein-Tages-Einführungsveranstaltung oder eine punktuelle Informationsübergabe nicht ausreicht, planen Sie eine längere Zeitdauer ein: beginnend mit der Einstellungszusage und frühestens mit der Probezeit – spätestens nach einem Jahr – endend.
• Behalten Sie sowohl die fachliche, die soziale wie die kulturelle Integration im Auge und fördern diese durch verschiedene Elemente.
• Bieten Sie Begleitung durch Paten an, die als Rollenvorbilder überzeugen.
• Standardisieren Sie den Einarbeitungsprozess. Stellen Sie Aktionen bereit, bei denen die Neueinsteiger gemeinsam Integrationsmaßnahmen durchlaufen. Und spezifizieren Sie gleichzeitig einige Maßnahmen individuell für jeden neuen Mitarbeiter.

Und last but not least: Geben Sie jedem Neueinsteiger die positive Bestätigung, dass mit ihm die richtige Wahl für diese Stelle getroffen worden ist und zeigen Sie dies deutlich gegenüber allen Organisationsmitgliedern – bei Meetings, Vorstellungsrunden, informellen und formellen Treffen!
 
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Je höher eine Führungskraft im Unternehmen einsteigt, desto rascher muss sie handlungsfähig werden, da der Führungswechsel meist mit spezifischen Aufträgen verbunden ist. Hier billigt das Unternehmen selten 100 Tage als Anlaufzeit zu, sondern es werden „Quick Wins“ in kurzer Zeit erwartet.
Aber auch bei einem Führungswechsel auf der mittleren Ebene gilt die Devise: rasch Fuß fassen und handlungsfähig werden.

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Wo liegt das Risiko bei einem fehlenden Onboarding?

Zwar legen Unternehmen viel Augenmerk auf eine sorgfältige Personalauswahl. Die Bedeutung der unterstützenden Integration von neuen Leistungsträgern wird jedoch unterschätzt und deshalb vernachlässigt. Das Risiko des Scheiterns wird nicht erkannt.
Nicht selten tritt eine der beiden Reaktionen ein:

• Die neue Führungskraft verlässt innerhalb der Probezeit das Unternehmen.
• Die Führungskraft bleibt im Unternehmen, ist aufgrund fehlender Unterstützung durch das
  Unternehmen jedoch demotiviert und frustriert, was zu unbefriedigender Leistungsentfaltung führt.

In beiden Fällen werden direkte und indirekte Kosten verursacht, die bei Führungskräften nicht unbeträchtlich sind.

Was bedeutet Onboarding?

Mit dem Begriff „Onboarding“ werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die zur strukturierten fachlichen, sozialen und kulturellen Integration eingesetzt werden.
Onboarding vereinfacht den Einstieg von neuen Führungskräften, lässt sie sicher ankommen, erleichtert die Orientierung und ermöglicht rasche Handlungsfähigkeit.

Onboarding bewirkt…

• eine Steigerung der Arbeitsleistung,
• die Bindung als Mitarbeiter,
• eine Senkung der frühzeitigen Fluktuation,
• eine Erhöhung von Motivation und Zufriedenheit,
• eine Stärkung der Loyalität und positive Einstellung zum Unternehmen,
• eine Erhöhung der Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.

Ein systematisches Onboarding kann Fluktuationen nicht vollständig vermeiden, denn es besteht immer noch die Möglichkeit, dass die beiderseitigen Erwartungen nicht in Übereinstimmung gelangen. Aber die Frühfluktuation wird deutlich reduziert.

Welche Maßnahmen wirken am besten?

In der empirischen Forschung über Onboarding haben sich einige grundsätzliche Maßnahmen bzw. Vorgehensweisen als besonders effektiv herauskristallisiert.

Die Wirksamkeit ist dann vor allem hoch, wenn…

• …Vorgesetzte bzw. Kollegen sich in ihren Rollen besonders vorbildlich zeigen. Z.B. wichtig bei der Wahl des Mentors.
• …die neue Führungskraft in ihrer Persönlichkeit positiv bestärkt wird. Z.B. mit einer Willkommenskultur.
• …nebst spezifischen, auf die neue Führungskraft zugeschnittene auch kollektive Maßnahmen für eine Gruppe von Neuen angeboten werden. Z.B. mit gemeinsamen Workshops.
• …die Maßnahmen nicht punktuell und isoliert erfolgen sondern in einer Abfolge von zeitlichen Phasen. Z.B. auf der Basis einer konsistenten Onboardingstrategie.

Wie lange dauert ein Onboarding-Programm?

Rechnen Sie mit einer Gesamtphase von bis zu einem Jahr – beginnend mit dem Vertragsabschluss und ausklingend mit der vollständigen Integration der neuen Führungsperson.

Vorbereitungsphase
Beginnen Sie als Unternehmen so bald wie möglich mit der Zusammenarbeit und pflegen Sie den Kontakt bis zum ersten Arbeitstag. Unterstützen Sie die Führungskraft in spe bei der Planung der ersten Arbeitswochen, z.B. Organisation des ersten Meetings mit den Beschäftigten. Wählen Sie einen Mentor aus und definieren Sie gemeinsam Ziele und angestrebte Umsetzung.
Vergessen Sie nicht, die organisatorischen Rahmenbedingungen vorzubereiten wie Arbeitsplatz und Arbeitsmittel. Laden Sie – wenn passend, schon zu internen oder externen Firmen-Veranstaltungen ein. Setzen Sie alle zukünftig Beteiligten in Kenntnis über den baldigen Stellenantritt. Führen Sie als Vorgesetzter mindestens ein Gespräch über die anstehenden Aufgaben und Funktionen.

Diese Vorbereitungsphase dient vor allem dazu, bei der Führungskraft Klarheit über die zukünftige Rolle herzustellen, die gegenseitigen Erwartungen abzugleichen und beim Unternehmen die Grundlage für den erfolgreichen Einstieg zu bereiten.

Eintrittsphase
Zeigen Sie als Unternehmen im ersten Monat der Führungsübernahme – sowohl nach innen wie nach außen, dass Sie die neue Führungskraft willkommen heißen und dass diese genau die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Platz ist. Unterstützen Sie die Führungskraft darin, Orientierung zu gewinnen: über den Verantwortungsbereich, die Mitarbeiter und Kollegen, die Aufgabenstellungen u.Ä.m. Der Unterstützungsbedarf ist für externe Führungswechsler in jedem Fall höher als für interne Aufsteiger.
Verabreden Sie als Vorgesetzter von Beginn an Feedbackgespräche – anfangs z.B. in wöchentlichem Abstand. Besprechen Sie u.a. Ihre Erwartungen an den im Unternehmen gelebten Führungsstil und die eingesetzten Führungsinstrumente.

Das Ziel dieser Phase liegt für Sie als Unternehmen darin, die Orientierung des Neuen zu beschleunigen und Zeichen des Vertrauensvorschusses zu setzen.

Integrationsphase

• Unterstützen Sie die neue Führungskraft, die Unternehmenskultur zu verstehen und in diesem Rahmen souverän zu handeln. Dies bedeutet u.a., Historie und Entwicklung des Unternehmens zu kennen, sichtbare Ausprägungen zu verstehen (wie z.B. Dresscode), aber auch weitere Signale deuten zu können (wie z.B. ungeschriebene Verhaltensregeln). Sie bewahren die Führungskraft mit diesen Kenntnissen vor Fehlinterpretationen und dem Stolpern in Fettnäpfchen.

• Bieten Sie vielfältige formelle und informelle Möglichkeiten des internen Austausches und der Netzwerkbildung – mit Kollegen auf gleicher Augenhöhe aber auch vertikal: Stellen Sie Verbindungen und Kontakte zum Top-Management her, mit dem Ziel des Kennenlernens und dem Aufbau eines Netzwerkes von unterstützenden Schlüsselpersonen. Bieten Sie den Rahmen für den Austausch von Erfahrungswissen.

• Binden Sie die Führungskraft sobald wie möglich in die Strategieentwicklung und Entscheidungsprozesse ein. Machen Sie deutlich, welche Leistungen zum Gesamtergebnis beitragen und sorgen Sie für klare Zielvorgaben. Geben Sie Rückenstärkung beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

• Begünstigen Sie die Interaktionen zwischen der neuen Führungskraft und seinem Team bzw. seiner Abteilung. Beobachten Sie die Entwicklung und reflektieren Sie gemeinsam negative oder festgefahrene Situationen.

• Fördern Sie die Kompetenzentwicklung und erweitern Sie den Handlungs- und Entscheidungsspielraum schrittweise und angemessen.

Das Ziel dieses Zeitraumes liegt in der vollständigen fachlichen, sozialen und kulturellen Integration.

Systematisieren Sie den Onboarding-Prozess

Führungswechsel sind keine einmalige Angelegenheit! Entwickeln Sie deshalb im Personalmanagement eine Onboardingstrategie, welche Sie im gesamten Unternehmen ausrollen. Strukturieren Sie die zeitlichen Phasen als längeren Prozess in Vorbereitung, Einarbeitung und Integration. Indem Sie konzeptionell einmalig Checklisten und Leitfaden erstellen (z.B. in einer Arbeitsgruppe mit Personalabteilung, Führungskräften, Mentoren), standardisieren Sie das Vorgehen und vereinfachen sich und den anderen Akteuren diesen wiederkehrenden Personalprozess.

Das Wichtigste nochmals zum Schluss

Mit einem Onboarding-Programm geben Sie als Unternehmen der Führungskraft die Chance, das volle Potenzial entfalten zu können, handlungsfähig zu werden und schnell die gewünschten Ziele zu erreichen.
Und Sie selbst werden damit zu einem wertvollen Arbeitgeber!

Viel Erfolg bei der Einführung und Umsetzung!
 

Der Beitrag Onboarding – neue Führungskräfte sicher an Bord bekommen erschien zuerst auf Simonsen Management.

Freuen Sie sich – so richtig von Herzen und völlig ungetrübt, weil Sie wissen, was auf Sie zukommt? Oder vielleicht, weil Sie absolut davon überzeugt sind, dass Sie alles ganz locker meistern werden?

Oder gibt es ein paar Fragezeichen zur Übernahme der neuen Führungsposition? Fragen Sie sich: Welche Aufgaben werde ich übernehmen müssen? Was wird von mir erwartet? Und vor allem: Wie bereite ich mich am besten vor? Ein leises Gefühl der Unsicherheit wäre nicht verwunderlich, denn Sie werden sich mit nichtvertrauten Situationen auseinandersetzen müssen, rasch entscheiden und handeln müssen.

Wenn Sie schon Führungserfahrung haben, dann haben Sie ziemlich sicher schon eine Vorstellung, was Sie erwartet. Aber so als Führungsneueinsteiger… Vielleicht gehen Sie davon aus, dass Sie über Ihr neues Verantwortungsgebiet gut Bescheid wissen, weil Sie als bisheriger Fachexperte intern aufgestiegen sind. Sie werden aber erstaunt sein, wie sich Ihre Führungsrolle mit einem Schlag ändert, wenn Sie den Führungswechsel vollziehen.

Auch für Sie als „alter Hase“ im Führungsgeschäft wird es eine neue Situation sein, denn oftmals lassen sich bisherige Erfahrungen nicht 1:1 auf die neue Führungsumgebung übertragen. Vor allem, weil die Erfahrungen möglicherweise nicht in die neue Unternehmenskultur passen, die in jeder Firma ganz anders geartet ist.

Was also ist zu tun, damit es Sie nicht so kalt erwischt – wie die Frau auf dem Foto?

Bereiten Sie sich minutiös auf die Führungsübernahme vor!

Wie gut Ihnen dies gelingt, hängt von verschiedenen Faktoren ab:

• von Ihren bisherigen Führungserfahrungen
• von den verfügbaren Informationen über das Gesamtunternehmen und über den neuen Verantwortungsbereich
• von Ihren persönlichen Kontakten ins neue Unternehmen
• davon, ob das Unternehmen selbst ein systematisches „Onboarding-Programm“ betreibt
• ob Sie von intern oder extern kommen
• wieviel Zeit Ihnen bis zur Stellenübernahme verbleibt

Angenommen, Sie haben noch ein bis drei Monate Zeit bis zur Führungsübernahme: Wie bereiten Sie sich vor?

• Informieren Sie sich über das neue Unternehmen: Vertiefen Sie sich in die Website. Lesen Sie Geschäftsberichte, Firmenbroschüren u.Ä.m. Suchen Sie nach Zeitungsartikel und Präsentationen von Führungskräften dieser Firma. Nehmen Sie an öffentlichen Veranstaltungen des Unternehmens teil. Und wenn Sie schon Kontakte in die Organisation haben: Sprechen Sie mit zukünftigen Kollegen oder Chef.
  Das Ziel: Unternehmenskultur kennenlernen und verstehen.
• Versetzen Sie sich gedanklich in mögliche Führungssituationen. Stellen Sie sich im Geiste Aussagen, Handlungen und Verhalten der verschiedenen Akteure vor und überlegen Sie sich Ihr eigenes Handeln, Ihre Entscheidungen und Ihre Vorgehensweise.
  Ganz wichtig: Beschäftigen Sie sich mit möglichen Erwartungen der wichtigsten Stakeholder, mit denen Sie zu Beginn zu tun haben werden – mit dem direkten Vorgesetzen, mit den Mitarbeitenden und Kollegen. Was erwarten diese konkret von Ihnen? Wie wollen Sie mit diesen Erwartungen umgehen? Welchen Erwartungen wollen und können Sie entsprechen? An welchen Punkten werden Sie Ihren eigenen Standpunkt einnehmen müssen?
  Das Ziel: Die neue Führungsrolle vorbereiten.
• Erstellen Sie ein Kompetenzprofil: Reflektieren Sie Ihre Fähigkeiten und gleichen Sie mit den Anforderungen des neuen Stellenbereichs ab. Nutzen Sie dazu, wenn schon vorhanden, die Stellenbeschreibung. Aus den Erkenntnissen des Kompetenzprofils leiten Sie sich Lernziele ab, die Sie vor Stellenantritt bzw. danach systematisch realisieren – wenn möglich in Absprache und mit Unterstützung Ihres Vorgesetzten.
  Das Ziel: Führungskompetenzen erfassen und weitere Entwicklung initiieren.

Hier finden Sie eine Checkliste, die Sie als neue Führungskraft zum Erstellen eines einfachen Kompetenzprofils nutzen können.

Angenommen, Sie sollen kurzfristig – ab nächster oder übernächster Woche – die Leitungsposition besetzen: Wie bereiten Sie sich vor?

Wenn es ganz eilig wird, dann legen Sie bei Ihren Vorbereitungen die Priorität auf die sorgfältige Planung des ersten Arbeitstages und erstellen Sie einen Routenplan für die erste und die nachfolgenden sechs bis acht Wochen. Machen Sie sich Gedanken, wie der Führungswechsel vollzogen und sichtbar werden soll.

Absolut zwingend als Zeichen des Führungswechsels wird Ihre Antrittsrede am ersten Arbeitstag vor Ihrem Team bzw. der Mitarbeiterschaft sein. Denn die Gerüchteküche wird brodeln angesichts Ihrer kurzfristigen Führungsübernahme. Damit das Gemunkel sich nicht gegen Sie wendet, sollten Sie die Antrittsrede zur Information und zum Kennenlernen nutzen.
Das Ziel: Vertrauen schaffen.

Was werden Sie in Ihrer Antrittsrede sagen? Was ist bei der Vorbereitung der Antrittsrede besonders wichtig?

• Achten Sie auf Wertschätzung und Respekt in Ihren Zeilen und in Ihrer Haltung gegenüber den Anwesenden und der Firma.
• Würdigen Sie den Vorgänger und das bisher Geleistete dieses Verantwortungsbereiches – auch wenn nicht alles zum Besten stand.
• Beschreiben Sie mit so viel Transparenz – wie es unternehmerisch möglich und der Führungsrolle angemessen ist, was zu dieser kurzfristigen Übernahme der Führungsposition geführt hat.
• Zeigen Sie sich nicht nur als cooler Manager, der diese neue Konstellation problemlos bewältigen wird, sondern lassen Sie durchaus eine gewisse Aufgeregtheit durchblicken, ohne dass Sie bei den Anwesenden ein Gefühl der Beunruhigung auslösen. Also im Sinne von positiver Herausforderung, die gemeinsam bewältigt werden kann.
• Machen Sie deutlich, dass Sie zu einem baldigen Zeitpunkt die Mitarbeitenden über die anstehenden Ziele und Veränderungen informieren werden.
• Vergessen Sie nicht den Dank für die Bereitschaft, sich auf die neue Situation einzustellen. Bitten Sie alle Beteiligten um Unterstützung, Loyalität und Vertrauensvorschuss. Und sichern Sie ein faires Miteinander Ihrerseits zu!

Hier finden Sie ein pdf-Dokument mit vielen Hilfestellungen für Ihre Antrittsrede.
Hier finden Sie ein pdf-Dokument mit Tipps für einen Routenplan der ersten drei Monate.

Eine gute Vorbereitung ist zwar keine Garantie, dass beim Stellenantritt alles reibungslos verläuft. Aber Sie werden dadurch die neue Aufgabenstellung gelassener angehen und mit einem Gefühl von mehr Sicherheit auftreten. Und dies ist wichtig für den Erfolg des Anfangs!

Hier auf dieser Website „erste 100 Tage als neuer Chef“ finden Sie eine Zusammenstellung weiterer Blogartikel, die Ihnen bei der Vorbereitung aber auch bei der Start- und Umsetzungsphase der ersten 100 Tage als neue Führungskraft helfen können.

 
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Der Beitrag Neu als Führungskraft: Wie bereite ich mich vor? erschien zuerst auf Simonsen Management.