Die Zusammenarbeit findet in diesem Umfeld allerdings nicht nur in einer kooperativen Arbeitsform statt, in der die Handlungen der verschiedenen Akteure auf gemeinsame Zielerreichung ausgerichtet werden, vielmehr geht es um Kollaboration.
Kollaboration bedeutet: Gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben, um auf der Grundlage eines kollektiven Verständnisses beste Ergebnisse zu erreichen.

Weshalb wird kollaborative Zusammenarbeit immer wichtiger?

• Die Komplexität des unternehmerischen Umfelds nimmt stetig zu: Nur das Einbeziehen des Wissens und der Einschätzungen unterschiedlicher Akteursgruppen minimiert das Risiko von Fehlentscheidungen bei Analysen, strategischen und operativen Planungen.
• Auch bei Veränderungsprozessen ist das Einbeziehen und Beteiligen der Betroffenen von großer Bedeutung, da Akzeptanz und Umsetzungsmotivation ansonsten nicht erreicht werden.
• Die ausgeprägte Diversity in den Unternehmen erfordert eine Verständigung auf gemeinsame Werte und die Kultur des Miteinanders auf breiter Basis.
• Wenn Kommunikation und Information in Organisationen zunehmen, entstehen vermehrt Missverständnisse und Konflikte. Nur der Dialog mit internen und externen Stakeholdern trägt zum Interessenausgleich bei.
• Innovation von Produkten und Dienstleistungen sowie optimierte Geschäftsprozesse erfordern kreatives Denken und Engagement nicht nur von Einzelpersonen sondern von ganzen Teams und Abteilungen.
• Macht und Hierarchie werden zunehmend in Frage gestellt, weshalb sich Führung neu legitimieren und ihre Rolle neu definieren muss. Dies funktioniert jedoch weder in einem Top-down- noch in einem Buttom-up-Verfahren: Nur gemeinsame Aushandlungsprozessse tragen zu einem veränderten und akzeptierten Verständnis bei.
• Zudem drücken jüngere Mitarbeitende immer deutlicher ihr Interesse an Mitgestaltung und Eigenverantwortung für ihre Tätigkeiten aus. Sie wollen nicht nur gehört werden und sondern erwarten, aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden.

Diese Herausforderungen und Ansprüche lassen sich nur durch Kollaboration der Mitarbeitenden quer über alle Ebenen hinweg lösen – durch eine breite Einbindung in Informations-, Entscheidungs-, Verständigungs- und Umsetzungsprozesse und mit entsprechender Übertragung von Verantwortung.
 

Worum geht es bei der Kollaboration?

Kollaboration fußt auf Kommunikation – auf Dialog, Feedback, Reflexion, Lernen.
Kollaboration ist unabhängig von Technologien und Fähigkeiten, weil sie eine Haltung, ein Mindset, ausdrückt.

Die 1:1 Kommunikation unter Mitarbeitenden und Führungskräften reicht jedoch nicht aus, um die Herausforderungen zu lösen.
Auch Teamarbeit trägt im Arbeitsalltag häufig nicht zur Problemlösung bei, da die Funktionsbereiche zu einem großen Teil isoliert arbeiten und eigene Denkmuster entwickeln – ohne Blick auf das Ganze.

Um die oben genannten Herausforderungen zu meistern, benötigt kollaborative Zusammenarbeit jedoch:

• Austausch auf breiter Ebene
• Erfahrungen von Selbstwirksamkeit
• und das Verantwortungsbewusstsein von großen Einheiten

Welche Arbeitsweise unterstützt und fördert kollaborative Zusammenarbeit?

Es sind vor allem spezifische Verfahren für Großgruppen, die zur Lösung beitragen: Diese Formate fördern den Austausch über wichtige Themen – über die Teamgrenzen hinaus. Sie geben die Möglichkeit, sich mit seinen Ideen aktiv einzubringen. Sie regen dazu an, den Blickwinkel zu vergrößern und mehr Verantwortung für das gemeinsame Ganze zu übernehmen.

Großgruppenverfahren und Großgruppenkonferenzen unterscheiden sich von Workshops, da sie nicht nur den prozesshaften Dialog unterstützen, sondern den Fokus auf Eigenverantwortung legen.

Was sind Großgruppenkonferenzen?

Großgruppenkonferenzen wurden ursprünglich in den USA entwickelt. Seit Mitte der 1990er Jahre haben sich diese Formate und Methoden im deutschsprachigen Raum verbreitet – zu Beginn vor allem zur Organisationsentwicklung (Stichwort: lernende Organisation) und zur Bürgerbeteiligung.

Großgruppenkonferenzen sind Veranstaltungen und Zusammenkünfte, an denen mindestens 30 bis zu mehreren Hundert Personen teilnehmen und gemeinsam an einem Thema in einem ergebnisoffenen aber gesetzten Prozess arbeiten – zur Verbesserung des Systems, der Prozesse und der Beziehungen durch die Unterstützung eines moderierten, gelenkten Verfahrens.

Großgruppenformate und Methoden verstehen sich als Rahmen für horizontale und vertikale Dialoge – sei es innerhalb des Unternehmens oder sei es über die Organisation hinaus – für die Verständigung und Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern wie zum Beispiel Kunden, Lieferanten, politische Entscheider.

Großgruppen brechen traditionelle Kommunikationsformen der Informations- und Vortragsveranstaltungen von Tagungen und Seminaren auf. Und sie bringen an vielen Stellen Repräsentanten des gesamten Organisationssystems in einen vertieften Austausch, welcher sich aufgrund von Hierarchie, Funktionen, Rollen vom Organisationsalltag deutlich unterscheidet.

Großgruppenkonferenzen stärken die Vielfalt der Teilnehmenden und deren Meinungen: In überschaubaren Arbeitsgruppen werden Ideen diskutiert, verschiedene Standpunkte eingenommen und gemeinsame Lösungen entwickelt.

Fünf Formate zählen klassischerweise als Großgruppenverfahren

Future Search Conference: In Zukunftskonferenzen entwickeln homogen und heterogen zusammengesetzte Gruppen Perspektiven für die Zukunft – mit Schwerpunktzielen – auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Vergangenheit und der Gegenwart und mithilfe eines fünf Phasen umfassenden Modells.
Das Format eignet sich für die Zukunftsplanung sowohl bei Profit- wie Non-Profit-Organisationen.

Open Space Technology-OST: Die Open-Space-Konferenzform überzeugt durch ihre offene Struktur und wenig Spielregeln. Der Schwerpunkt liegt auf dem Prinzip der Selbststeuerung und Selbstverantwortung.
Dieses Format eignet sich besonders für die Bearbeitung von komplexen Themen, deren Lösungen nur durch das Zusammenbringen unterschiedlicher Aspekte entstehen. Vorteil: Die Teilnehmenden lernen voneinander und aktivieren und unterstützen sich gegenseitig.

World Café: Auch dieses Format betont das Prinzip der Selbstorganisation auf der Grundlage der informellen Kommunikation – ähnlich einer Kaffeehaus-Atmosphäre. Menschen kommen in wechselnden Gruppierungen zusammen und tauschen sich über drei Runden zu einer bestimmten Fragestellung aus. Die Ergebnisse werden dokumentiert und im Plenum präsentiert.
Dieses Format eignet sich insbesondere zur Konkretisierung eines Themas, zur ersten Meinungsbildung und Vernetzung von Ideen.

Real Time Strategic Change-RTSC: Top-down-Vorgaben der Geschäftsleitung über Ziele, Werte und/oder Programme werden in einem Bottom-up-Verfahren überprüft, um gemeinsame Vorstellungen zur Zukunft und zur Umsetzung der Maßnahmen zu entwickeln.
Das Format eignet sich für organisatorische Veränderungen: Kultur, Strategie, Prozesse, Strukturen.

Appreciative Inquiry-AI: Dieses Format fokussiert die Ressourcen und erfolgreichen Entwicklungen. Durch wertschätzendes Befragen und Erkunden wird das Beste einer Organisation zum Vorschein gebracht und daraus die Potenziale für die Zukunft abgeleitet.
Durch AI werden organisationale Veränderungskompetenzen aktiviert und nutzbar gemacht und sind deshalb vor allem für Unternehmensentwicklungen geeignet.

Mittlerweile sind viele Mischformen dieser big-five der Großgruppenformate entstanden: Die Formate werden mit Elementen anderer Formate oder Methoden zur Bearbeitung spezieller Fragestellungen gemixt.
Möglich ist auch die Mischung von Großgruppenverfahren mit Eventbausteinen: zum Beispiel mit Keynotes für die Übermittlung von Kernbotschaften, mit Musik, Theater, Sport und Ähnlichem.
Wichtig ist, das anvisierte Ziel und die gewünschte Wirkung durch ein maßgeschneidertes Gesamtdesign zu erreichen.

Auch die Einbindung verschiedener Technologien bieten neue Anwendungsmöglichkeiten,
zum Beispiel für virtuelle Großgruppen mit Präsenz-Kleingruppen, für Online-Großgruppenkonferenzen oder für Präsenz-Großgruppen mit virtuellen Anteilen (E-Voting-Tools oder Einbindung von Social Media etc.).

Vorteile und Wirkungen von Großgruppenkonferenzen

• Geschwindigkeit: Durch die Gleichzeitigkeit der Themenbearbeitung entsteht Energie, welche die Verständigungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse beschleunigt. Die Reaktionen sind direkt sichtbar und spürbar.
• Energie: Diese Veränderungsenergie stärkt die Motivation und das Engagement für die weitere Entwicklung. Sie gibt den Mitarbeitenden Rückenwind, erzeugt Aufbruchstimmung und fördert den Unternehmensspirit.
• Orientierung: Dadurch, dass während der Konferenz diejenigen in gemischten Klein-Gruppen zusammenarbeiten, die das System der Organisation repräsentieren, treffen unterschiedliche Denkmuster aufeinander. Durch das Kennenlernen dieser Sichtweisen wird der Gesamtzusammenhang nachvollziehbar und vermittelt den Blick auf das Ganze.
• Identität: Großgruppenkonferenzen sind keine Einwegkommunikation. Alle Teilnehmenden können sich einbringen und werden gehört. Widersprüche und eigene Standpunkte werden ausdrücklich zugelassen und akzeptiert. Unterschiedliche Meinungen können reflektiert und eigene Annahmen relativiert werden.
  Moderiertes Fragen und Zuhören, Diskutieren und Entwickeln von Perspektiven tragen darüberhinaus zu einer wertschätzenden Atmosphäre bei.
  Das Erleben der eigenen Selbstwirksamkeit in einem partizipativen Verständigungsprozess sowie das Akzeptieren von gemeinsam entwickelten Lösungen schaffen ein Wir-Gefühl und ein Commitment für mehr Verantwortung.
• Qualität der Lösungen: Das Einbringen des Wissens, der Erfahrungen und der Perspektiven vieler Anspruchsgruppen sowie durch gemeinsames „Ringen“ führt häufig zu überraschenden Lösungen – nicht zu Kompromissen sondern zu Konsens.
• Lernen: Gut strukturierte Großgruppenverfahren (Vorprozess, Konferenz, Follow-up, Ergebnisreflexion) wirken wie Lernschlaufen und stärken ein organisationales „Double Loop Learning“. Dies bedeutet: Ziele und Methoden werden reflektiert und fortwährend angepasst.

Großgruppenkonferenzen fördern die kollaborative Zusammenarbeit
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Erfolgsfaktoren für Großgruppenkonferenzen

Es braucht …
• einen Wunsch, ein Interesse, eine Idee oder eine Dringlichkeit, etwas zu verbessern oder zu verändern, damit Menschen motiviert werden, sich auf einen Großgruppenprozess einzulassen.
• das Commitment der Geschäftsführung beziehungsweise der entsprechenden Führungspersonen, damit ein Großgruppenprozess glaubwürdig wird.
  Führung muss den Willen zur Veränderung und Verbesserung zeigen, sich mit Impulsen einbringen, Verantwortung abgeben und Vertrauen entwickeln. Zudem muss die Führung Risikobereitschaft zeigen, auf Vorschläge und Themen einzugehen und diese in zukünftige Entscheidungen und Planungen einzubeziehen.
• eine präzise Klärung der Ziele, des Handlungsrahmens, der Einbettung in eine Gesamtausrichtung sowie eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung mit einer „Spurgruppe“, welche auch für Anschluss- und Umsetzungsfähigkeit einer Großgruppenkonferenz sorgt.

Moderation als Prozessbegleitung für Großgruppenverfahren

Zur Einführung von Großgruppenkonferenzen in Unternehmen ist die Unterstützung durch eine externe Moderation hilfreich: Die externen Moderatoren sind inhaltlich und personell unbefangener und fokussieren vor allem die Sachebene. Ihre Allparteilichkeit stärkt alle Akteure und Gruppen; sie baut Brücken bei Missverständnissen und Konflikten.

Moderatoren stellen stets die Regie sicher und sind Hüter des Verfahrens.
Zudem tragen sie durch gutes Briefing zur Stabilität von Führungspersonen bei, wenn diese im Umgang mit partizipativen Prozessen wenig Erfahrung haben und verunsichert sind.

Zu einem späteren Zeitpunkt können ausgebildete, interne Moderatoren oder versierte Organisationsmitglieder die Funktion eines Prozessmoderators übernehmen, um Großgruppenverfahren als Regelkommunikation zur kollaborativen Zusammenarbeit einzuführen – unter Beachtung von Rollenkonflikten oder der Akzeptanzproblematik.

Wichtig zu wissen

• Großgruppenverfahren fördern die kollaborative Zusammenarbeit und unterstützen New Work und Agilität.
• Großgruppen sind geeignete Verfahren zur Entwicklung von Zukunftsvisionen und Strategien, zur Verbesserung von Stakeholder-Dialogen, bei Fusionen und Neustrukturierungen, bei allen Veränderungsprozessen, zum Aufbau von Netzwerken, zur Klärung von Konflikten, zur Bildung von Meinungen und Treffen von Entscheidungen, zur Suche nach gemeinsamen Lösungen und Innovationen.
• Großgruppen aktivieren und motivieren, stärken Beziehungen und unterstützen das Knüpfen von Kontakten. Sie fördern die Übernahme von Verantwortung und sorgen für akzeptierte Arbeitsergebnisse; sie befähigen und minimieren Schnittstellenproblematiken; sie fördern das gemeinsame Verständnis und geben einen Blick auf das Ganze.
• Die Zusammenarbeit in Großgruppen führt vom ICH zum WIR: Nicht die persönlichen Belange einer Rolle stehen im Vordergrund sondern die Lösungen, die sich auf die Organisation und das Unternehmen beziehen.

Literatur- und Link-Hinweise

Dittrich-Brauner, K. et al. (2008), Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderungen gestalten, Springer Verlag Heidelberg

Dittrich-Brauner, K. et al. (2013), Interaktive Großgruppen. Change-Prozesse in Organisationen gestalten, 2.überarbeitete Auflage, Springer Verlag Berlin, Heidelberg

Heimerl P. et al. (2006), Expedition statt Organisation. Organisationszukunft ermöglichen mittels Lernräumen, Organisationsaufstellungen und Großgruppenveranstaltungen, Haupt-Verlag Bern Stuttgart Wien

Hinnen, H., Krummenacher, P. (2012), Großgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Königswieser, R., Keil, M. (2008), Das Feuer großer Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen, 2.Auflage, Klett-Cotta Verlag Stuttgart

Seliger, R. (2015), Einführung in die Großgruppen-Methoden, 3.Auflage, Carl-Auer Verlag Heidelberg

Will, H. et al. (2009), Info-, Lern- und Change-Events. Das Ideenbuch für Veranstaltungen: Tagungen, Kongresse und große Meetings, Beltz Verlag Weinheim, Basel

Zur Bonsen, M.: http://www.all-in-one-spirit.de/

 
Nun interessieren mich Ihre Erfahrungen mit Großgruppenformaten: Was finden Sie schwierig? Was beflügelt Sie? Als Teilnehmer oder als ModeratorIn.
 
Ich freue mich auf Ihre Likes und Shares auf verschiedenen Kanälen!
Besten Dank!
 

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Führen ohne Weisungsbefugnis – ohne hierarchische Legitimation – ist für viele Führungskräfte wie Führen ohne Macht und deshalb wie ein zahnloser Tiger. Entsprechend ist das Handeln halbherzig und wirkungslos.

Wann wird ohne Weisungsbefugnis geführt?

Zum Beispiel …
• bei team- und abteilungsübergreifender Projektarbeit – ohne Weisungsbefugnis der Projektleitung, z.B. Scrumprojekte
• in virtuellen Teams, Stabstellen, gemischten Führungsteams/Shared Leadership
• bei Abstimmungsprozessen zwischen unterschiedlichen Bereichen / Abteilungen
• in Startups, Matrixorganisationen

Traditionelles Verhalten von Führungskräften reicht nicht – erweitertes Verständnis wird benötigt

Viele Führungskräfte versuchen in solchen Konstellationen, mit ähnlichen Methoden zu agieren, wie sie in hierarchischen Strukturen Einfluss nehmen:

• Auf der persönlichen Ebene: mit mehr Charisma und persönlicher Begeisterung
• Auf der Interaktionsebene: mit stärkerem Fokus auf die Gesprächsführung, mit schlagfertiger Argumentation, strategischer Verhandlungsführung, frühzeitiger Konfliktmoderation, regelmäßigem Feedback, mehr Beteiligung der Kollegen und Mitarbeiter
• Auf der Organisationsebene wird versucht, mehr Sinn und Orientierung zu vermitteln, Ziele und Strategie besser zu vermitteln.

Dieses Handeln ist richtig und wichtig. Aber es reicht nicht!
Für die Führung ohne Weisungsbefugnis wird ein Verständnis der Wechselwirkungen von sozialen Phänomenen benötigt, damit diese vor dem Hintergrund der Organisation gedeutet und beeinflusst werden können.

Laterale Führung: Widersprüchliches in Einklang bringen

Führen ohne Weisungsbefugnis wird auch als laterale Führung bezeichnet – also „seitliche Führung“, eine Formulierung aus zwei sich widersprechenden Begriffen: Führung steht im Zusammenhang mit einer vertikalen Linie im hierarchischen Organigramm; lateral verweist auf eine horizontale Linie.

Der Begriff „laterale Führung“ ist verwirrend und macht damit deutlich, welch widersprüchliche Anforderungen bei diesem Führungskonzept in Einklang zu bringen sind.

Historie der lateralen Führung

Schon in den 1950er Jahren wurde nebst der klassischen Führung „von oben“ auch diejenige „von unten“ oder „zur Seite“ beschrieben. Letztere wurden damals als laterale Beziehungen oder laterale Kooperationsbeziehungen bezeichnet. Heutzutage fallen auch kooperative Netzwerke oder Shared Leadership in diese Begriffskategorie.
In Deutschland wurde die Wirk- und Anwendungsweise lateraler Führung wesentlich von Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen, geprägt.

Kooperative Zusammenarbeit ist Ziel des lateralen Führens

Dort, wo die Selbstorganisation von Teams in Arbeitsprozessen eine immer größer werdende Rolle spielt, ist laterales Führen aus dem Führungsalltag nicht mehr wegzudenken:
Es geht wie in allen wirtschaftlichen Unternehmen darum, gemeinsam Aufgaben zu bewältigen, Produktivität und Qualität zu sichern und Ziele zu erreichen.

Diese Wirkung muss trotz unterschiedlicher Interessen und Ansprüche, trotz lokaler Rationalitäten und vor allem trotz fehlender Positionsautorität der Führungskräfte erreicht werden. Die Führungskräfte sind selbst in die Teams integriert und müssen/können ihre Funktion nur mit Distanz ausüben.

Ziel und Aufgabe des lateralen Führens besteht in der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit – ohne Instrument der Hierarchie.

Einflussmechanismen der lateralen Führung: Verständigung, Macht, Vertrauen

Während in der hierarchischen Zusammenarbeit die Abläufe weitestgehend formalisiert sind (zum Beispiel durch Weisungsrecht, Arbeitsvertrag, Zielvereinbarungsgespräch), sind sowohl „im Schatten“ der Hierarchie wie auch in hierarchiefreien Organisationsstrukturen Formen der Einflussnahme zu finden, die unterschwellig verlaufen.

In allen Organisationen basieren diese Formen der Einflussnahme auf Vertrauen, Verständigung und Macht:

• In Teams und Gruppen entwickeln sich stets Vertrauensverhältnisse.
• Verständigungsprozesse bilden eine wichtige Grundlage in allen Organisationen.
• Und in allen Unternehmen sind Machtspiele im Gange – formalisierte oder nicht formale.

Das Grundkonzept des lateralen Führens berücksichtigt diese drei Mechanismen, die in hierarchischen oder hierarchiefreien Strukturen vorkommen und nimmt Einfluss auf die Prozesse der Verständigung, Macht und Vertrauen.

Laterale Führung beruht auf Verständigung, Macht und Vertrauen
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Laterale Führung muss sich mit Macht beschäftigen

Des Öfteren wird ein Führungsverständnis propagiert, welches sich auf ein oder zwei der oben genannten Säulen stützt – je nach Zeitgeist, Branche oder Wertekanon der Unternehmenskultur.

Derzeit sind es vor allem Vertrauen und Verständigung, die im im Trend liegen.
Der Einsatz von Macht wird unter Umständen kategorisch abgelehnt, weil er als dysfunktional oder als manipulative Einflussnahme bewertet wird.
Bei dieser Bewertung wird ausgeblendet, dass der bewusste Einfluss von internen und externen Akteuren in allen Organisationen zum beruflichen Alltag gehört. Diese Prozesse, als Mikropolitik bezeichnet, bilden die organisationale Innenpolitik und haben – je nach Situation und Ausprägung – eine funktionale Berechtigung.

Auch laterale Führung muss sich mit Macht auseinandersetzen, weil es nicht geregelt beziehungsweise nicht gewünscht ist, dass eine Führungskraft Anweisungen gibt.
Machtverhältnisse entstehen dennoch und gehören zum Instrumentarium, um Aufgaben zu strukturieren. Diese Machtverhältnisse beruhen auf Expertenwissen, Kontakten und Informationen.

Das Wichtigste über laterale Führung

o Laterale Führung stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und Teammitglieder in Organisationen.

o Verständigung, Macht und Vertrauen spielen in allen sozialen Kontexten eine Rolle.

o Laterales Führen ist ein Managementstil, der die flexible und selbstorganisierte Zusammenarbeit in Unternehmen unterstützt.

o Wirkungsvolles Handeln entsteht vor allem durch eine gründliche Analyse und Bewertung sozialer Phänomene sowie durch passende Aktionsformen, um Verständigungsprozesse zu organisieren, Machteinfluss einzubringen und Vertrauensbeziehungen zu entwickeln – mit dem Ziel der kooperativen und ergebnisorientierten Zusammenarbeit.

 
Literaturhinweise

• Geschwill, Roland, Nieswandt, Martina (2016), Laterales Management: Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter, Springer Verlag Wiesbaden
• Gloger, Boris, Rösner, Dieter (2014), Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl-Hanser Verlag München
• Kühl, Stefan, Schnelle, Thomas (2009), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens, In: OrganisationsEntwicklung 02/2009, S. 51 – 60
• Kühl, Stefan, Matthiesen, Kai (2012), Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: Zur Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens, In: Grote, Sven (Hrsg.) (2012), Die Zukunft der Führung, Springer Verlag Berlin, Heidelberg, S. 531 – 556
• Kühl, Stefan (2016), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Konzept des Lateralen Führens, In: Geramanis, Olaf, Hermann, Kristina (Hrsg.), Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele, Springer Verlag Wiesbaden, S. 251 – 264
• Kühl, Stefan (voraussichtlich Herbst 2016), Laterales Führen, Springer Verlag Wiesbaden
• Stöwe, Christian, Keromosemito, Lara (2013), Führen ohne Hierarchie – Laterale Führung: Wie Sie ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen, Konflikte lösen, 2.Auflage, Springer Verlag Wiesbaden

 
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Strategische Gründe geben den Ausschlag, Kooperationen zu bilden – wie zum Beispiel:

• Stärkung der Marktposition
• Zugang zu neuen Kundengruppen
• Verlängerung der Wertschöpfungskette
• Bündelung von Ressourcen und Technologien

Kooperationen bergen Risiken

Oft ist nach einer Enttäuschung jedoch die Bereitschaft, sich auf eine neue Kooperation einzulassen, sehr gering – auch wenn eine solche Partnerschaft für das Überleben des eigenen Unternehmens wichtig wäre.
Aber die Erfahrung zeigt: Eine Kooperation kostet Zeit, Nerven und möglicherweise auch Geld!

Mindestens die Hälfte meiner Kunden ist bei einem Kooperationsvorhaben schon gescheitert, weil während der Kooperation massive Schwierigkeiten aufgetreten sind: Zum Beispiel machten die Akteure Erfahrungen mit zeitintensiven Abstimmungsprozessen – aufgrund konträrer Standpunkte oder weil die Konflikte überhandnahmen beziehungsweise weil das „Vorwärtsgehen“ nicht im gleichen Tempo erfolgte. Oft verstärkten sich zudem die Bedenken, zu viel von der Eigenständigkeit preisgeben zu müssen.

Diese und ähnliche Gründe sind ausschlaggebend, dass strategische Kooperationen nach einer gewissen Zeit aufgegeben werden.

Kooperationsmanagement ist Widerstandsmanagement

Worauf müssen Kooperationsinteressierte demnach achten, damit kooperatives Zusammenarbeiten gelingt? Wie funktioniert ein Kooperationsmanagement?

Bei meiner Recherche machte ich zwei Artikel von Melanie Franz ausfindig. Die Autorin Franz geht davon aus, dass Kooperationsmanagement Widerstandsmanagement bedeute. Als Fazit ihres Forschungsprojekts über Kooperationen von Weiterbildungs- und Kultureinrichtungen gibt sie wichtige Anregungen zum Umgang mit Widerständen, die in Kooperationen auftreten.

Was hat die Wissenschaftlerin beobachtet? Wie bewertet sie die Widerstände und welche Lösungen schlägt sie vor?

Widerstand entsteht durch Gegensätze

Drei gegensätzliche Bestrebungen begünstigen einen Widerstand in Kooperationen und damit das Entstehen von Konflikten:

• Autonomie und Bindung: Angst vor Autonomieverlust aufgrund von Abhängigkeit, die unvermeidlich in Kooperationen auftritt
• Kulturelle Einheit und Vielfalt: Angst vor Identitätsverlust aufgrund von Zugehörigkeiten zu mehreren (meist zwei) organisationalen Strukturen
• Nähe und Distanz: Streben nach Nähe und Zusammenarbeit bei gleichzeitigem Wunsch nach Distanz und Abstand

Schwierigkeiten von strategischen Kooperationen

Durch eine Kooperataion werden die Anliegen von mindestens zwei Unternehmen verknüpft. Dadurch entsteht ein neues System, in dem die Personen und Organisationen zugleich Partner, Konkurrenten und Wettbewerber sind. Eine schwierige Gemengenlage!
 
Durch die Partnerschaft fehlt eine hierarchische Struktur, wie sie in traditionellen Unternehmen üblich ist. Die laterale, gemeinsame Steuerung verunsichert, und es entstehen Machtkämpfe.
 
Eine Kooperation schafft Abhängigkeiten und intransparente Verhältnisse. Dadurch sind die Aushandlungsprozesse langwierig und die Kontrollschleifen aufwändig.
 
Während Führungskräfte sich in ihrem eigenen Unternehmen um Stabilität, Identität und Routinen kümmern müssen, werden diese Faktoren in der Zusammenarbeit „ausgehebelt“: Routineabläufe sind nicht vorgegeben und Prozesse nicht definiert. Es entsteht Instabilität.

Widerstand in Kooperationen deuten und einordnen

Um dem auftretenden Widerstand in Kooperationen erfolgreich begegnen zu können, müssen die Faktoren geklärt werden, die diesen ausgelösen. (siehe gegensätzliche Bestrebungen als Auslösefaktoren weiter oben)
Zudem:
Wie kann der Widerstand eingeordnet und bewertet werden?

A) Ist der Widerstand ein Feld für Verbesserungen?
Fragen dazu: Was müssen die Beteiligten zur Weiterentwicklung der Zusammenarbeit optimieren, damit sie zufrieden sind? Geht es um Macht, Status, Konzepte, Strukturen, Prozesse, Finanzen, Rechtsformen etc.?
 
B) Ist der Widerstand ein Zeichen unterschiedlicher Führungs- und Managementstile?
Frage: Wenn ja, können die Unterschiedlichkeiten angepasst werden oder ein Verständnis für einander erzeugt werden?
Diese Bewertung könnte als Anlass zur Reflexion und für einen gemeinsamen Dialog genommen werden, um die Verhaltensweisen zu hinterfragen und sich zu verständigen.
 
C) Ist der Widerstand ein Zeichen für eine Grenze der Veränderung?
Frage: Wenn ja, kann die dadurch verlangsamte Kooperationsprozesses zu mehr Reflexion führen? Bietet diese Entschleunigung vielleicht die Möglichkeit, die Kooperationsform zu korrigieren und die möglicherweise notwendige Stabilisierung des eigenen Organisationssystems ins Lot zu bringen?
 
D) Ist der Widerstand eine Reaktion auf den Erwartungs- und Anpassungsdruck?
Hierbei wird der Widerstand meist nicht als Anlass zum Lernen genommen, sondern als Grenze der Zusammenarbeit betrachtet. Mit dem Abbruch der Kooperation soll die unternehmerische Selbstbestimmung zurückgewonnen werden.

Kooperationsmanagement für den Umgang mit Widerständen

Wie oben erklärt, entstehen Widerstände aus unterschiedlichen Gründen und können verschieden gedeutet werden. Der Umgang mit dem Widerstand selbst kann ebenfalls nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen.
Franz beschreibt vier unterschiedliche Bearbeitungsmöglichkeiten – abhängig von der Bewertung des Widerstands und der Orientierung an eigenen Zielen oder den Belangen des Kooperationspartners:

Quelle: Franz, M. (2013), S. 35

Folgende Handlungsmöglichkeiten stehen zur Wahl:

1) Ausweichen: Hier ist die Motivation einer Kooperation im Vordergrund. Wird die Motivation eines Partners als schwach eingeschätzt, wird die Kooperation in geringerer Intensität als bisher weitergeführt. Einer der Akteure sucht als Lösung für sich neue Partner, um einen Ausgleich zur bisherigen, schwierigen Kooperationssituation herzustellen.
 
2) Ausbau: Bei dieser Option wird die Kooperation weiter ausgebaut – durch kooperative Aushandlungsprozesse: Der störende Konflikt wird thematisiert, die Ursachen be-sprochen und die gemeinsamen Interessen zur Kurskorrektur in den Mittelpunkt ge-stellt. Bei diesem Relaunch der Kooperation werden die Vereinbarungen neu geregelt, damit sich ein „Gleichschritt“ entwickeln kann.
 
3) Anpassung: Bei diesem Bearbeitungsweg unterwirft sich einer der Partner dem Bedürfnis des anderen: Macht und Abhängigkeit spielen eine Rolle. Meist fußt die Zusammenarbeit auf Skepsis und Zweifel; es fehlt an Vertrauen. Kosten und Nutzen werden abgewogen. Beim Fortgang der Kooperation wechselt der Widerstand immer wieder die Seiten – mal ist der eine Partner resistent, mal der andere.
 
4) Abbruch: Die Kooperation wird beendet, weil ein gemeinsamer Nenner nicht weiter im Mittelpunkt steht. Standpunkte sind nicht in Übereinstimmung zu bringen; gewünschte Verhaltensänderungen bleiben aus. Es fehlt an Motivation, die Widerstände gemeinsam zu bearbeiten und nach einer Lösung zu suchen. Der Abbruch führt oft dazu, anschließend das Profil der eigenen Organisation wieder zu schärfen bzw. gezielt Folgekooperationen einzugehen.

In der Praxis stehen diese oben genannten Handlungsoptionen meist nicht in reiner Form auf; sie mischen sich oder verlaufen nacheinander.

Tipps für gelingende Kooperation: Ziele und Interessen in den Mittelpunkt stellen
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Tipps für gelingende Kooperation

• Wählen Sie den Kooperationspartner sowohl nach strategischen Gesichtspunkten wie nach der gemeinsamen Wertebasis und Kooperationsbereitschaft/Kooperationskompetenz aus.
• Fragen Sie sich im Voraus, ob das Miteinander auch auf der Beziehungsebene tragfähig sein wird: Ist die Beziehung ausreichend von Empathie geprägt? Ist Vertrauen möglich – auch in Krisenzeiten?
• Klären Sie rechtzeitig Themen wie Rechtsform, Nutzungsrechte für gemeinsame Produkte, Wissen und Ideen etc.
• Verständigen Sie sich im Vorwege mit dem Kooperationspartner über Strategien und Vorgehensweisen zur Klärung von Widerständen und Konflikten. Und wenn Missstimmungen und Spannungen entstehen, betrachten Sie diese als „natürlichen“ Bestandteil von Kooperationen.
• Analysieren und beurteilen Sie auftretenden Konflikte und Widerstände. Nehmen Sie Widerstand grundsätzlich als Anlass für Reflexion und Verbesserung.
• Denken Sie über Ihre Bereitschaft nach, Konflikte zu verhandeln, indem Sie und Ihr Kooperationspartner Ziele und Interessen in den Mittelpunkt stellen.
• Treffen Sie keine voreiligen und unbedachten Entscheidungen, die Sie und die Kooperationspartner beschädigen. Lassen Sie die Entscheidung über die richtige Handlungsoption reifen.
• Lassen Sie sich nach einem Kooperationsabbruch nicht entmutigen. Suchen Sie – und nach einer gewissen Auszeit und mit entsprechendem Ziel – erneut eine Kooperation. Gehen Sie nach den ersten Erfahrungen noch gezielter bei der Auswahl und achtsamer bei der Kooperation selbst vor.

Viel Erfolg!
 
Literatur:

• Franz, M. (2013): Wege zu einer gelasseneren Kooperationspraxis: Bausteine eines widerstandssensiblen Kooperationsmanagements, In: Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung, 02/2013, S. 32-38
• Franz, M. (2014): Auftreten, Bearbeitung und Bedeutung von Widerstand in Kooperationen der Weiterbildung, URL: www.die-bonn.de/doks/2014-widerstand-01.pdf (Abruf am 08.03.16)

 
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Die ganze Ausgabe von pt_Erfolg ist hier downloadbar – also auch mein Artikel. Zudem finden Sie Beiträge über Businessplan, Behandlungspreise, Patientenbefragung usw.

 
Bei Bedarf erhalten Sie den Artikel auch über mich: Schreiben Sie mir bitte eine E-Mail.
 
 

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Stimmt das wirklich? Ist mit einem solchen Vorgehen alles gesichert? Denn die Statistik zeigt, dass 40% der neuen Führungskräfte innerhalb von 18 Monaten das Unternehmen wieder verlassen. Dadurch entstehen hohe Fluktuationskosten. Auch bei „lediglich“ innerer Kündigung und einem Leistungsverhalten mit angezogener Bremse kommt dies der Firma teuer zu stehen: Diese Führungskräfte tragen nicht zur Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit bei.

Da ich in letzter Zeit öfters konsultiert werde, weil eine Integration neuer Führungskräfte ins Unternehmen am Scheitern ist, will ich in diesem Blog auf einige Fallstricke hinweisen und vor allem Lösungstipps aus der Sicht des Arbeitgebers geben.

Zuerst ein paar Basics für das gemeinsame Verständnis:

Zeitspanne von Onboarding

Ein Onboarding-Konzept beginnt mit der Vertragsunterzeichnung, da sind sich Empirie und Literatur einig. Unterschiedliche Vorstellungen bestehen allerdings über die zeitliche Länge des Prozesses des „An-Bord-Holens“: Dieser dauert in der Regel 3 bis 6 Monate; sogar von einem ganzen Jahr wird gesprochen, um eine volle Integration ins Unternehmen zu erreichen.

Zielsetzung von Onboarding

Der Unterschied von einer Einarbeitung und einem klugen Onboarding liegt in der Zielsetzung: Mit dem Onboarding wird eine Integration angestrebt, die über das fachliche Know-how und über die soziale Akzeptanz im Team hinausgeht. Es geht um eine kulturelle Integration, die die neue Führungskraft zum Leistungsträger und vor allem zum Insider werden lässt, der mithilft, das Unternehmen voran zu bringen. Deshalb ist eine punktuelle Einarbeitung nicht ausreichend, sondern es wird ein in sich konsistentes Onboarding-Programm benötigt.

Onboarding ist mehr als Einarbeitung: Ziel ist fachliche, soziale, kulturelle Integration
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Wirkung von Onboarding

Gute Onboarding-Programme bewirken, dass die neuen Führungskräfte schneller produktiv werden, motivierter und zufriedener sind, sich mit dem Unternehmen identifizieren, weil sie die Kultur kennen, über die wichtigsten Informationen verfügen sowie tragfähige Beziehungen und Netzwerke im Unternehmen aufgebaut haben.

Als Vorgesetzter einer Führungskraft haben Sie eine wichtige Funktion für deren Integration

Wenn Sie bei der Umsetzung von Onboarding folgende Tipps berücksichtigen, ist die Chance sehr hoch, dass die Integration des neuen „Häuptlings“ gelingt:

• Heißen Sie den neuen Stelleninhaber willkommen: Zeigen Sie nicht nur ihm sondern auch gegenüber dem internen und externen Umfeld, dass er der Richtige für die Position ist – wie auch immer das Auswahlverfahren verlaufen ist.
• Eine der wichtigsten Aufgaben besteht darin, die Job-Erwartungen frühzeitig zu klären – auch schon im Recruitingverfahren. Gehen Sie nicht davon aus, das der Neue am ersten Arbeitstag weiß, wofür er eingestellt worden ist und welche Ziele er erreichen muss.
• Vereinbaren Sie regelmäßige Gesprächstermine (zu Beginn 1x wöchentlich, später 1x alle 2 Wochen) zum Informationsaustausch, zur Unterstützung in Entscheidungsangelegenheiten und zu Zielvereinbarungen. Helfen Sie der neuen Führungskraft dabei, schwierige Situationen oder das Verhalten von Mitarbeitern zu verstehen.
• Erfragen Sie konkret die Erwartungen der neuen Führungskraft – zum Beispiel: Was wünscht er sich an Unterstützung von Ihnen?
• Stellen Sie der neuen Führungskraft einen kommunikativen und „gebrieften“ Paten oder „Buddy“ (zum Beispiel aus dem Kollegenkreis) zur Seite, der ein positives Rollenmodell vorlebt und der dabei hilft, Aufgaben und Situationen besser zu verstehen. Wichtig zu wissen: Manchmal ist es hilfreicher, dem Neuen einfach zuzuhören und Fragen zu stellen anstatt Anweisungen zu geben. ;-)
• Helfen Sie dem Neuen, tragfähige Beziehungen und ein belastbares internes Netzwerk aufzubauen – durch Empfehlungen bei formellen und informellen Anlässen.
• Führen Sie sachlich und positiv in die Historie und die gewachsenen – auch ungeschriebenen – Regeln des Unternehmens ein, mit dem Ziel, Fettnäpfchen zu kennen und diese zu umgehen. Vermitteln Sie die Vision, Strategie, Ziele des Unternehmens.
• Geben Sie Feedback für das Handeln und Verhalten der Führungskraft: positiv und konstruktiv! Akzeptieren Sie in den ersten 100 Tagen auch Fehler und bieten Sie individuelle Hilfe für ein verbessertes Handeln an.
• Fördern Sie die Kompetenzentwicklung der neuen Führungskraft: nötiges Fach- oder Methodenwissen aneignen (durch e-learning oder kurzen Workshop) und im Führungsalltag direkt ausprobieren. Schaffen Sie die Möglichkeit, damit sich der Neue in einer Peer-Group oder mit externer Beratung über seine Erfahrungen austauschen kann.

Wo liegen die Fallstricke für eine schlechte Integration?

• Gegenseitige Erwartungen stimmen nicht überein: Da der Rekrutierungsprozess häufig eher unter dem Aspekt von Personalmarketing durchgeführt wird, kann dies bedeuten: Schon zu diesem Zeitpunkt wird vom Unternehmen eine betriebliche Realität skizziert, die beim Stellenantritt nicht den Erwartungen der neuen Führungskraft entspricht. Enttäuschungen sind vorprogrammiert!
• Eventuell wird dem Neuen wichtiges Wissen über das Unternehmen vorenthalten: Er kennt die Kultur, die Strategie und Ziele nicht, um sich damit auseinander setzen und anpassen zu können.
• Der individuelle Support fehlt – von Seiten des Vorgesetzten, des Paten/Buddy oder der Kollegen.
• Oder es kommt zu Konflikten im Team, die nicht transparent gemacht werden und dadurch nicht bewältigt werden können.

Woran erkennen Sie, dass etwas schief läuft mit der Integration?

Der neue Stelleninhaber
• ist unmotiviert und zeigt geringes Leistungsverhalten. Zeigt wenig Initiative.
• ist oft gereizt und nimmt jede Kritik persönlich.
• ist öfters krank – ohne erkennbaren Grund.
• führt sein Team nicht wirklich: Die Teammitglieder kennen Aufgaben, Ziele, Rollen und Regeln der Zusammenarbeit nicht.

Onboarding: Klären Sie die Erwartungen – für eine erfolgreiche Integration!
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Die Lösung: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

• Sprechen Sie als Arbeitgeber oder Vorgesetzter mit der neuen Führungskraft!
  Berichten Sie über Ihre konkreten Wahrnehmungen, erklären Sie, was Sie erwartet haben und fragen Sie Ihr Gegenüber – möglichst sachlich – nach den Begründungen der „Verletzungen der Erwartungen“. Hören Sie zu, was der Neue zu sagen hat, was seine eigenen Erwartungen sind. Missbilligen Sie die Antworten nicht sofort, bzw. reagieren Sie nicht mit Abwehr oder Vorwürfen sondern klären Sie die gegensätzlichen Erwartungen.
  Wer eine neue Stelle zu vergeben hat oder wer eine solche antritt, hat automatisch Erwartungen, die offen und im Dialog geklärt werden müssen: Was ist zu tun? Wie und wann ist es zu tun? Wie schnell? Was soll vermieden werden? Was soll erreicht werden?
  Hinter diesen Erwartungen liegen Wünsche und Interessen, die meist verdeckt und nicht artikuliert sind. Richten Sie den Fokus der Wahrnehmung auf diese Interessen und versuchen Sie zu verstehen, wovon die neue Führungskraft ausgegangen ist.
  Die Erwartungen des neuen Stelleninhabers müssen Sie nicht in jedem Fall akzeptieren, aber Sie sollten diese kennen und vor allem die dahinter liegenden Interessen und Bedürfnisse ergründen. Wenn die Erwartungen nicht übereinstimmen, dann muss über einen Interessensausgleich verhandelt werden – wenn möglich mit einer Win-Win-Lösung.
  Nur wer bereit ist, von starren Positionen („Ich hab recht!“) abzurücken und sich auf gemeinsame Interessen konzentriert („Wie erreichen wir das Ziel, dass es für beide Seiten passt?“), kann zu einer Konfliktlösung beitragen!

 

• Bei Konflikten, die im Team entstanden sind: Stärken Sie dem Neuen den Rücken und stellen Sie sich in schwierigen Situationen deutlich neben ihn! (Klartext sollten Sie nur unter vier Augen reden – nicht vor dem Team, falls Sie mit der Führungskraft nicht einverstanden sind!)
  Klären Sie bei Bedarf den Neuen darüber auf, wie Gruppenprozesse verlaufen (nach dem Modell der Teamuhr von Tuckmann) und dass mit seinem Stellenantritt die „Teamuhr“ wieder von vorne zu ticken beginnt. Helfen Sie ihm, sich in den verschiedenen Teamphasen angepasst zu verhalten und zu handeln.
  (Im November 2015 ist im Unternehmer Magazin pt_Erfolg, Pflaum Verlag, ein Artikel von mir über Interventionsmöglichkeiten in den verschiedenen Teamphasen erschienen. Hier lesen Sie mehr dazu.)

Die Integration benötigt viel Aufmerksamkeit – von allen Seiten

Einarbeitung punktuell und „en passant“ reicht heutzutage nicht aus, um neue Führungskräfte sicher ins Unternehmen zu bekommen. Onboarding muss als strategisches Instrument mit System implementiert werden, um Führungskräfte zur vollen Leistungsentfaltung zu verhelfen und sie zu Insider werden zu lassen.
Dies braucht Zeit, Geduld bei Fehlern, individuelle Unterstützung und Anerkennung für das Geleistete. Natürlich muss auch die neue Führungskraft ihren Teil zum Gelingen der Integration beitragen. (Tipps für die ersten 100 Tage als neue Führungskraft finden Sie in meinen Blogartikeln auf dieser Seite zusammengestellt.)

Am Wirkungsvollsten für ein erfolgreiches Onboarding sind diejenigen Maßnahmen, die vom Unternehmen aus umsetzt werden!

Weiterer Blogartikel von mir zum Thema Onboarding: „Onboarding – neue Mitarbeiter ins Unternehmen integrieren“
Sowie meine Präsentation bei Slideshare Onboarding please

Und nun sind Sie dran: Teilen Sie diesen Artikel in den sozialen Medien und mit Ihren Freunden, wenn Sie mögen. Danke!
 
 

Der Beitrag Onboarding: Was tun, wenn Integration neuer Führungskräfte nicht klappt? erschien zuerst auf Simonsen Management.

Angeregt vom Artikel „Virtuos virtuell konferieren“ im neusten managerSeminare Magazin (12/2013, S.36 – 40) möchte ich in diesem Blogartikel den Spot auf virtuelle Teammeetings richten, nachdem ich schon im vergangenen Blogbeitrag wichtige Faktoren der Teamarbeit aufgezeigt habe.

©Rike / pixelio.de

Vielleicht denken Sie: „Was soll ich mich mit virtuellen Teammeetings beschäftigen? Ich bin in keinem virtuellen Team!“
Wirklich nicht? Sind Sie auch nicht bei Webinaren oder Telefonkonferenzen eingebunden? Als Moderator oder als Teilnehmer?
Die Medien sind die gleichen wie bei virtuellen Teammeetings; auch hier kommt eine Gruppe von Menschen im virtuellen Raum in Video- oder Audiomeetings zusammen.
Und die Themen sind meist ähnlich: Es geht um Informationsaustausch und Gespräche.
Haben Sie sich nicht auch schon gelangweilt? Geärgert über unstrukturierte und vor allem viel zu lange Webinare?

In diesem Beitrag zeige ich Ihnen auf, worauf Sie bei der Durchführung von Gruppenmeetings im virtuellen Raum besonders achten sollten:
Technisches Format, Dauer von Online-Konferenzen, Agendaführung, soziale Interaktionen.

Ich selbst konnte schon 2005 erleben, wie die Unternehmenskommunikation in den virtuellen Raum verlagert wurde: Aufgrund der Fusion mehrerer Krankenhäuser an unterschiedlichen Standorten mit über 100km Distanz wurde es notwendig, Gespräche via Videokonferenzen zu führen, wenn man als obere Führungskraft nicht ständig pendeln und die Reise- und Personalkosten ins Unermessliche steigern wollte. Die Technik war noch nicht sehr ausgereift, und diese Form der Gesprächsaufnahme war nicht sehr beliebt, z.B. aufgrund der zeitverzögerten Übertragung der Gespräche. Zudem waren Videokonferenzen nur von wenigen Räumlichkeiten aus mit entsprechender Technologie möglich; die Räume mussten weit im Vorwege reserviert werden. An den jeweiligen Standorten saß dann eine Gruppe von Menschen an einem Tisch und starrte auf eine große Leinwand mit der Bildschirmübertragung.

In der Zwischenzeit hat sich die Technologie weiterentwickelt und jedes Teammitglied sitzt vor seinem eigenen Computer, benutzt meist ein Headset sowie Kamera und blickt auf den Bildschirm mit der Videoübertragung.

Die Herausforderung in solchen Settings liegt jetzt vor allem im Gewinnen und Halten der Aufmerksamkeit: Ausufernde Monologe, schwache Moderation und schlechte PowerPoint-Präsentationen lassen Langweile aufkommen. Ablenkung ist ebenso schnell da: kurz mal die Mails checken, an einem Dokument etwas schreiben, Konversation führen mit anderen Kollegen im Raum usw.

Worauf sollten Sie als Meetingleiter achten, damit die Teilnehmenden wirklich einen Mehrwert aus den Konferenzen mitnehmen?

Das technische Format richtet sich nach dem Zweck des Meetings
Wählen Sie als Meetingleiter das Format nach dem Zweck des Treffens und natürlich auch nach der Teilnehmerzahl. Eine Telefonkonferenz lässt sich schwer mit einer Gruppe größer als 5 Teilnehmenden durchführen, eine Videokonferenz allerdings schon.

Geht es inhaltlich um Information, Diskussion, Entscheidungsfindung, gemeinsames Bearbeiten eines Themas ist nur eine Kombination von Hören, Sprechen, Sehen (Audio, Video) für alle Zwecke von Teammeetings effektiv. Ausgeklügelte Technik lässt mittlerweile das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten und das Sammeln von Ideen am Whiteboard zu.
Eine Telefonkonferenz ist nur zur Informationsweitergabe richtig effektiv und z.B. nicht zielführend für die Bearbeitung eines Themas.
Reine Videokonferenzen eignen sich einzig für eine informative Kommunikation oder Entscheidungsfindung.
Der Einsatz von Chats beschränkt sich auf den Austausch von Ideen und auf gezielte Fragen und Antworten.

Geht es um Konflikte oder um Teambildung?

Auch zur Konfliktbearbeitung kann lediglich eine Kombination von Audio und Video empfohlen werden, wenn kein face-to-face Treffen möglich ist, welches zur Lösung von Unstimmigkeiten immer vorzuziehen ist.
Den Chat können Sie vorrangig für die persönliche und soziale Kommunikation zur Teambildung einsetzen.

Grundsätzlich kommen Übertragungen per Video realen Meetings am nächsten und werden von Teams als harmonischer erlebt.
Um die nonverbale Kommunikation zu verstärken, empfiehlt es sich, die Meetings an einem hohen Tisch stehend durchzuführen: Die Körperspannung ist erhöht, und Gestik sowie Mimik wirken unterstützend.

Halten Sie die Dauer von Meetings oder Konferenzen im virtuellen Raum kurz!
Das Problem von virtuellen Meetings ist die Konzentrationsfähigkeit. Während in face-to-face Meetings zwischendurch ein Sich-kurz-etwas-zurücknehmen möglich ist, ist es im virtuellen Raum ohne entsprechende Signale schwierig. Es fehlen die entsprechenden Reize oder Ansagen. Die Aufmerksamkeit lässt sich auf diese Weise nicht lange auf hohem Niveau aufrechterhalten.
Ein Zeitlimit von 45 bis 60 Minuten ist deshalb das Maximum für Teammeetings. Danach sollte eine Pause eingelegt werden. Fordern Sie als Teamleitung auf, sich zu erheben, sich zu bewegen, etwas zu trinken oder andere Aufgabe zu erledigen, den virtuellen Meetingraum zu verlassen.

Agenda und Moderation sind das A und O eines jeden Meetings!

Wie in richtigen Meetings ist gute Vorbereitung und Strukturierung notwendig, damit Besprechungen nicht zum Langeweilefaktor werden.
Der Erfolg eines Meetings hängt ab:

• vom gewählten Kommunikationsformat
• von der vorbereiteten Agenda
• von der strukturierten Moderation
• von spannenden Inhalten und der Möglichkeit zur Interaktion
• vom klaren Umgang des Moderators mit dominanten Teammitgliedern, vom Umgang mit verspätetem Eintreffen oder früherem Weggehen
• von der Rollenerfüllung der Teilnehmenden.

Eine Agenda für ein virtuelles Teammeeting beinhaltet:

• die genaue Meetingzeitpunkt: Tag, Datum, Uhrzeit
• die festgelegte Meetingdauer
• die eingeladenen Teilnehmer
• die Terminierung, welches Teammitglied von wann bis wann mit welcher Aufgabenstellung im Meeting drankommt
• welche Rolle die einzelnen Teilnehmenden einnehmen: Moderator, Vortragender, Protokollant
• die Meetingthemen
• das Meetinglogin
• das gewählte Kommunikationsmedium, ggf. mit ausführlicher Vorstellung der Technik und dem Hinweis zur vorherigen Prüfung der Kompatibilität
• verschiedene Zeitpunkte, an denen die Einladung und die Erinnerungen versendet werden sollen: zwei Arbeitstage vor Meetingbeginn, 24 Std. vorher, 1 Std. vorher
• die Zustellung von benötigten Unterlagen und Präsentationen, inkl. Seitenzahlen, als Diskussionsgrundlage oder die Bereitstellung für einen nachträglichen Versand
• wichtige Informationen im Voraus, z.B. die Aufforderung zur Rückmeldung/Anmeldung
• ggf. die Ankündigung eines Co-Moderator
• die vorgesehenen Diskussions- und Redebeiträge mit Zeitlimits
• die Ankündigung möglicher fremder Meeting-Gäste
• die eingebauten Pufferzeiten

Tipps für die Durchführung von Online-Konferenzen:

• Die Agenda sollte wie geplant umgesetzt werden. Es ist bei Online-Konferenzen kaum möglich, eben mal einen TOP einzuschieben oder das Zeitlimit auszudehnen. Die meisten Teammitglieder reagieren in dieser Situation mit Unzufriedenheit und verlassen rasch das Meeting.
• Die PowerPoint Präsentationen sollten nicht länger als 15 Minuten dauern und eine 5-10 minütige moderierte interaktive Sequenz nachfolgen lassen, an der sich alle Teilnehmenden beteiligen und z.B. im Chat kommentieren.

Soziale Interaktionen stärken die Beziehungen
Stellen Sie ca. 20 Minuten vor Beginn und ebenfalls nach Beendigung den Chat zur Verfügung, damit sich die Teammitglieder über Persönliches oder Berufliches austauschen können. Dieser Small Talk ersetzt die informellen Gespräche in der realen Welt der Kantine, Teeküche, auf dem Flur oder am Kopierer und ist für die Bildung des WIR-Gefühls des Teams sehr wichtig.

Was können wir aus diesen Anforderungen für virtuelle Teammeetings ableiten?

Das Wichtigste scheint mir die Länge eines Meetings zu sein, um die Aufmerksamkeitsspanne aufrecht zu halten. Das bedeutet, virtuelle Teammeetings in einer kürzeren Taktung und in kleinen Themenhäppchen durchzuführen als es im realen Unternehmensalltag der Fall wäre. Denn es lassen sich nicht viele Themen in eine einzelne Online-Konferenz packen. Das Online-Treffen muss knackig und exzellent vorbereitet und strukturiert sein. Themenbearbeitungen sollten im Vorwege per E-Mail erledigt werden. Dann sind virtuelle Teammeetings zur Information und Entscheidungsfindung mit kurzen Redezeiten ausreichend.
Und wenn Sie den virtuellen Raum auch für den persönlichen Austausch und das gegenseitige Kennenlernen zur Verfügung stellen, stärken Sie die Arbeitsbeziehungen und schaffen die Basis für eine erfolgreiche Teamarbeit!
 

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Teams sind nicht jedermanns Sache, auch nicht die von Führungskräften. Dabei hat nicht nur die Führungskraft in den ersten 100 Tagen mit den Risiken von Teamarbeit zu kämpfen. Für die meisten Führungskräfte und Teamleitungen ist Teamarbeit eine Herausforderung spezieller Art, und wir alle kennen die Abkürzung für den Begriff Team: „Toll, ein anderer macht‘s! Damit verbinden wir eine ganze Reihe von negativen Erlebnissen: endlose Diskussionen und Zeitverschwendung in Meetings, Faulheit oder Ellbogen-Mentalität der Kollegen usw.

In etlichen Branchen und Unternehmen ist Gruppenarbeit in Form von Projektteams jedoch eine häufig gewählte Form der Zusammenarbeit. Denn die damit verbundenen Erwartungen sind hoch: Qualitativ bessere Arbeitsergebnisse sollen erzielt werden, Innovation und Kreativität freigesetzt, Arbeitsmotivation und Eigenverantwortung gestärkt werden. Im Idealfall ist die Arbeitsleistung des Teams größer als die Summe der Einzelleistungen.
Demgegenüber stehen die lähmenden Konfliktsituationen, die schlechte Kommunikation, die Missverständnisse, die langwierigen Entscheidungswege.

Ob Teamarbeit wirklich gelingt, hängt von vielen Faktoren ab.

Unter anderen sind diese Kriterien von Bedeutung:
– die Zusammensetzung des Teams
– das Leistungsniveau
– die Kohäsion – das WIR-Gefühl

Achten Sie auf Vielfalt in der Gruppenzusammensetzung

Teamarbeit ist deshalb vorteilhaft, weil das Wissen von mehreren Personen zur Lösung einer Aufgabe einbezogen wird.
Bei der Zusammensetzung eines Teams sollte deshalb auf Vielfalt geachtet werden und zwar hinsichtlich Persönlichkeitseigenschaften und sich ergänzende Kompetenzen. So können Führungskräfte die Mitarbeitenden nach ihren Stärken und Rollen einsetzen und ihnen den geeigneten Rahmen geben, das Beste aus sich herauszuholen.
Wichtig ist es, im Team ein Bewusstsein zu schaffen, dass Unterschiede und Differenzen im Miteinander nicht nur anstrengend sind, sondern die Unterschiedlichkeit nützlich ist, um bessere Arbeitsergebnisse zu erlangen.

Teamarbeit bringt ein Plus an Motivation und ist ebenso der Auslöser für Motivationsverlust. Wie kann das sein?
Nebst anderen Aspekten ist es das Leistungsniveau der Teammitglieder, welches sich auf die Motivation auswirkt. Der Motivationsgewinn in der Teamarbeit ist eindeutig höher, wenn das Leistungsniveau relativ ausgeglichen ist. Dann werden sich die etwas kompetenteren Gruppenmitglieder anstrengen, die nur leichten Schwächen anderer zu kompensieren. Und schwächere Teammitglieder werden sich ebenfalls um einen Ausgleich bemühen. Dieser Effekt lässt das Teampotenzial voll ausschöpfen und der Zusammenhalt des Teams wird gefördert.

Trittbrettfahren unerwünscht

Ist der Leistungsunterschied jedoch groß, entsteht das Gegenteil, nämlich ein Motivationsverlust:
Aufgrund der Annahme, die eigene Leistung zähle nicht oder sei überflüssig, weil leistungsstärkere sie übernehmen, wird das eigene Engagement minimiert. Dies kommt vor allem in großen Gruppen vor oder in Teams, in dem kein WIR-Gefühl vorhanden ist. Damit tritt das sogenannte Trittbrettfahren ein: sich an die Leistung der anderen anzuhängen – ohne einen eigenen Beitrag zu leisten.
Als Reaktion, nicht länger der Dumme sein zu wollen, wenn bei den anderen das Trittbrettfahren beobachtet wird, reduzieren Leistungsstärkere ihre Bemühungen ebenfalls. Dieser Sucker-Effekt ist als bewusster Protest gegenüber dem Fehlverhalten – hier dem Trittbrettfahren – anderer Gruppenmitglieder zu verstehen.

Gruppendenken lähmt

Eine negative Dynamik entwickelt sich auch in Teams mit einer ausgeprägt starken Kohäsion: Hier zählt die Stärkung des WIR-Gefühls mehr als die Arbeit, und das Team wird zu einem Ort, wo es darum geht, Freundschaften zu pflegen. Um nicht ausgegrenzt zu werden und die Gruppenharmonie nicht zu gefährden, halten viele Mitglieder ihre eigenen abweichenden Meinungen und Zweifel zurück.
Der soziale Druck, der in einem solchen Kuschelteam herrscht, ist nicht zu unterschätzen: Es finden keine inhaltlichen Diskussionen, keine Anregungen mehr statt und Alternativen werden nicht durchdacht, bevor Entscheidungen getroffen werden. Schlechte Arbeitsergebnisse und Fehlentscheidungen können die Folge sein.
Führungskräfte sollten deshalb dafür sorgen, dass das Team das WIR-Gefühl verbessert, die Gruppe jedoch nicht in eine Harmoniekultur verfällt. Sie sollten die Mitarbeitenden ermutigen und dahingehend unterstützen, nicht-gruppenkonforme Meinungen auch in schwierigen Situationen zu äußern und alle auffordern, sich mit anderen Argumenten auseinanderzusetzen.

Damit Teamarbeit erfolgreich ist, muss an vielen Stellschrauben gedreht werden!
In diesem Beitrag habe ich in erster Linie auf die Teamzusammenstellung, auf Motivation und leistungsbezogene Faktoren hingewiesen.
Die Gruppenforschung bietet jedoch weitere signifikante Erkenntnisse, die im Berufsalltag für eine verbesserte Leistungsfähigkeit von Teams eingesetzt werden können. Es sind dies die Einsichten, dass die Möglichkeiten zur Partizipation, eine Feedback-Kultur, klare Normen und Regeln für die Teamarbeit und ein von Fairness geprägtes Klima die Leistungen von Teams erheblich positiv beeinflussen.

Der Beitrag Trittbrettfahren und Gruppendenken? Worauf in Teamarbeit zu achten ist erschien zuerst auf Simonsen Management.