In einer Zeit, in der sich die Organisationsstrukturen und die Zusammenarbeit in der Arbeitswelt rasch ändern, ist dieser Satz schon fast wie eine Provokation, weil darin die Machtfunktion der Hierarchie deutlich zum Ausdruck kommt.
Und Macht und Hierarchie sind für Viele sehr verpönt – zumal in Deutschland.
 

Ist Hierarchie wirklich so dysfunktional, wie ihr an vielen Stellen nachgesagt wird? Erfüllt sie nicht einfach eine soziale Funktion und schafft Ordnung, gibt einen Rahmen – zum Beispiel für das Management von Konflikten?

Denn: Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen Missverständnisse, Spannungen, Streitereien: Konflikte sind unvermeidlich! Ob sie allerdings nützlich oder schädlich wirken, hängt von den Konfliktparteien und vor allem vom Umgang mit Konflikten ab – von der Konfliktlösung.

Agile Organisationsformen vermindern nicht das Konfliktpotenzial

Werden Organisationsformen verändert – weniger hierarchisch aufgebaut – verhindert dies nicht das Auftreten von Konflikten. Vielleicht geschieht sogar das Gegenteil? Denn mehr Demokratisierung und mehr Beteiligung von Mitarbeitenden führen zu mehr Unsicherheiten und erhöhen das Konfliktpotenzial.
Oft bilden sich dann starke informelle Strukturen und Koalitionsgruppen mit einer inoffiziellen Führung heraus: Mikropolitisches Verhalten verbreitet sich im Unternehmen.

In Organisationen mit Projekt-, Netzwerk- und Matrixstrukturen verdrängen viele Akteure die unterschwelligen Spannungen und Konflikte. Und darüber zu sprechen, ist noch viel schwieriger…

Aber was ist zu tun, wenn die Teamzusammenarbeit nicht gut funktioniert? Wenn die Produktivität einbricht? Wenn verschiedene Interessensgruppen ihre Unzufriedenheit äußern? Können Konflikte einfach ausgesessen werden?

Zwar ist auch die Konfliktexpertin Dr. Schreyögg nicht der Meinung, alle Konflikte müssten stets auf den Tisch und bearbeitet werden. Nein, Konflikte können auch versickern.
Allerdings ist spätestens dann ein aktives Konfliktmanagement angesagt, wenn Menschen in Organisationen unter den Konflikten leiden!

Aufgabe der Führungskraft: vermeiden und lösen von Konflikten

In der formalen Hierarchie ist es die Führungskraft, die für das Konfliktmanagement zuständig ist. Es gehört zu ihren Aufgaben, Spannungen im Team weitgehend zu reduzieren beziehungsweise Konflikte zu lösen.
Die Führungskraft muss Maßnahmen ergreifen, die eine Konflikteskalation (siehe: Stufen der Eskalation von Glasl) oder die Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes verhindert. Das Ziel muss sein, die Handlungs- und Leistungsfähigkeit von Teams günstig zu beeinflussen und nicht durch Konflikte zu beeinträchtigen – vor allem, wenn es sich um Konfliktherde handelt, die nicht produktiv genutzt werden können – z.B. um Innovationen zu generieren.

Selbstorganisation braucht Führung – zur Lösung von Konflikten

In hierarchischen Strukturen lässt sich die Verantwortung von Konfliktmanagement direkt der Führung zuordnen.

Selbstorganisation braucht Führung – zur Konfliktlösung
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Dass die Selbstorganisation von sozialen Systemen wie Teams und Unternehmen ebenfalls Führung braucht, beschreiben Boris Gloger und Dieter Rösner ausführlich in ihrem Buch „Selbstorganisation braucht Führung“. Zwar basiert die agile Führungsform stark auf Partizipation, Vertrauen und auf dem Herstellen von Freiwilligkeit und Präsenz, aber gerade, wenn es um das Lösen von Konflikten geht, wird klare Führung benötigt – im Interesse des Systems. Die Autoren empfehlen Managern jedoch, ihre Machtinterventionen – zum Beispiel in Konfliktsituationen – berechenbar, nachvollziehbar und nicht zu vorschnell einzusetzen.

Machteingriff als Führungskraft

Egal ob Führung in einer formalen Hierarchie oder Führung in selbstorganisierten, weniger formalen Strukturen, Führung kommt zuweilen um direkte Machteingriffe nicht herum, nämlich dann, wenn es sich um rasch eskalierende Konflikte handelt.

Diese Machteingriffe, durch die Führung und durch Hierarchie legitimiert, sind vor allem auf den fortgeschrittenen Eskalationsstufen 7 – 9 einzusetzen (Eskalationsstufen nach Glasl) – mit dem Ziel, schädigendes Verhalten rasch einzudämmen, Blokadehaltungen und Positionskämpfe entschieden zu beenden, nicht zuletzt deshalb, weil ökonomische Ergebnisse nicht gefährdet werden können. Das Signal muss lauten: „Stopp! Dieser Konflikt wird hier und jetzt beendet, um Schaden für Mensch und Unternehmen zu begrenzen!“

Diese Begrenzungen sind vor allem dann notwendig, wenn Konflikte die Mikroebene verlassen und eine Meso- oder Makroebene erreichen, also zu Konflikten mit einer größeren Reichweite und der Involvierung weiterer Akteuren werden. Oder noch auf der Mikroebene: bei Persönlichkeiten mit ausgeprägten narzisstischen Störungen, die von stark schädigendem Verhalten angetrieben werden. Auch ihr Handeln muss in bestimmten Situationen deutlich von außen begrenzt werden.

Moderation zur Konfliktlösung durch die Führungskraft

Bei denjenigen Merkmalen von Konflikten, die nach Glasl in die Stufen 1 – 3 (Verhärtung, Debatte, Worte statt Taten) eingeordnet werden können, ist ein solch mächtiger Eingriff kontraproduktiv.
Da bei anfänglichen Konflikten die Bereitschaft der Konfliktakteure in der Regel noch vorhanden ist, miteinander in einen Dialog zu treten, sollte jede Führungskraft deshalb die Fähigkeit besitzen, in einer moderierenden Rolle die Konflikte zu lösen.

Sollten die Konflikte jedoch weiter eskalieren und die Stufen 4 – 6 erreichen, ist Moderation als alleiniges Interventionsmittel nicht mehr ausreichend. Hier ist Prozessbegleitung angesagt.
Bei diesen mittleren Eskalationsstufen ist es von Vorteil, einen Konfliktberater von extern ins Unternehmen zu holen, da dieser Interventionstools zur Deeskalation anwenden kann, die für eine Führungskraft nicht passend wären – wie z.B. sozio-emotionale Prozessbegleitung oder Mediation.
Einem Konfliktberater fehlt allerdings die formale Macht, wie sie eine Führungskraft qua Amt besitzt, um eine Konflikteindämmung nachhaltig durchzusetzen.

Rolle des Coach: Führungskräfte für das Konfliktmanagement fit machen

Die Aufgabe von Konfliktcoaches besteht darin, Führungskräfte für das Konfliktmanagement in Unternehmen fit zu machen: Die Führungskraft in ihren personalen und sozialen Kompetenzen (u.a. Kommunikation, Ambiguitätstoleranz) so zu stärken, dass sie – mit einem Modell „guter Führung“ ausgestattet – im Sinne einer Konfliktprävention wirksam handeln kann.

Zur Kuration von Konflikten ist es wichtig, mit der Führungskraft gemeinsam die sozialen Phänomene in Organisationen (u.a. Mikropolitik, Gruppendynamik) zu erfassen und zu deuten und ihr zu einem reichhaltigen Methodenkoffer zur Konfliktlösung zu verhelfen. Dies heißt auch, die Führungskraft dahingehend zu beraten, sich solange wie möglich, für das Eindämmen des Konflikts einzusetzen.

Es gibt Anlässe und Konstellationen, die besonders häufig zu Konflikten führen.
Dazu gehören unter anderem: Doppelspitzen in Unternehmen, Führung in öffentlichen Verwaltungen, Familienunternehmen und die neu ernannte Führungskraft in den ersten 100 Tagen!
Deshalb lohnt es sich, sich auf eine neue Führungsposition gut vorzubereiten und die ersten Wochen und Monate sorgfältig und klug zu gestalten.

Lassen Sie sich dabei unterstützen! :-)
 
Literatur:

• Glasl F. (2013): Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 11. Auflage, Verlag Freies Geistesleben
• Gloger B, Rösner D. (2014): Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Hanser Verlag
• Schreyögg A. (2011): Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach, 2.aktualisierte und erweiterte Auflage, Campus Verlag

 
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Strategische Gründe geben den Ausschlag, Kooperationen zu bilden – wie zum Beispiel:

• Stärkung der Marktposition
• Zugang zu neuen Kundengruppen
• Verlängerung der Wertschöpfungskette
• Bündelung von Ressourcen und Technologien

Kooperationen bergen Risiken

Oft ist nach einer Enttäuschung jedoch die Bereitschaft, sich auf eine neue Kooperation einzulassen, sehr gering – auch wenn eine solche Partnerschaft für das Überleben des eigenen Unternehmens wichtig wäre.
Aber die Erfahrung zeigt: Eine Kooperation kostet Zeit, Nerven und möglicherweise auch Geld!

Mindestens die Hälfte meiner Kunden ist bei einem Kooperationsvorhaben schon gescheitert, weil während der Kooperation massive Schwierigkeiten aufgetreten sind: Zum Beispiel machten die Akteure Erfahrungen mit zeitintensiven Abstimmungsprozessen – aufgrund konträrer Standpunkte oder weil die Konflikte überhandnahmen beziehungsweise weil das „Vorwärtsgehen“ nicht im gleichen Tempo erfolgte. Oft verstärkten sich zudem die Bedenken, zu viel von der Eigenständigkeit preisgeben zu müssen.

Diese und ähnliche Gründe sind ausschlaggebend, dass strategische Kooperationen nach einer gewissen Zeit aufgegeben werden.

Kooperationsmanagement ist Widerstandsmanagement

Worauf müssen Kooperationsinteressierte demnach achten, damit kooperatives Zusammenarbeiten gelingt? Wie funktioniert ein Kooperationsmanagement?

Bei meiner Recherche machte ich zwei Artikel von Melanie Franz ausfindig. Die Autorin Franz geht davon aus, dass Kooperationsmanagement Widerstandsmanagement bedeute. Als Fazit ihres Forschungsprojekts über Kooperationen von Weiterbildungs- und Kultureinrichtungen gibt sie wichtige Anregungen zum Umgang mit Widerständen, die in Kooperationen auftreten.

Was hat die Wissenschaftlerin beobachtet? Wie bewertet sie die Widerstände und welche Lösungen schlägt sie vor?

Widerstand entsteht durch Gegensätze

Drei gegensätzliche Bestrebungen begünstigen einen Widerstand in Kooperationen und damit das Entstehen von Konflikten:

• Autonomie und Bindung: Angst vor Autonomieverlust aufgrund von Abhängigkeit, die unvermeidlich in Kooperationen auftritt
• Kulturelle Einheit und Vielfalt: Angst vor Identitätsverlust aufgrund von Zugehörigkeiten zu mehreren (meist zwei) organisationalen Strukturen
• Nähe und Distanz: Streben nach Nähe und Zusammenarbeit bei gleichzeitigem Wunsch nach Distanz und Abstand

Schwierigkeiten von strategischen Kooperationen

Durch eine Kooperataion werden die Anliegen von mindestens zwei Unternehmen verknüpft. Dadurch entsteht ein neues System, in dem die Personen und Organisationen zugleich Partner, Konkurrenten und Wettbewerber sind. Eine schwierige Gemengenlage!
 
Durch die Partnerschaft fehlt eine hierarchische Struktur, wie sie in traditionellen Unternehmen üblich ist. Die laterale, gemeinsame Steuerung verunsichert, und es entstehen Machtkämpfe.
 
Eine Kooperation schafft Abhängigkeiten und intransparente Verhältnisse. Dadurch sind die Aushandlungsprozesse langwierig und die Kontrollschleifen aufwändig.
 
Während Führungskräfte sich in ihrem eigenen Unternehmen um Stabilität, Identität und Routinen kümmern müssen, werden diese Faktoren in der Zusammenarbeit „ausgehebelt“: Routineabläufe sind nicht vorgegeben und Prozesse nicht definiert. Es entsteht Instabilität.

Widerstand in Kooperationen deuten und einordnen

Um dem auftretenden Widerstand in Kooperationen erfolgreich begegnen zu können, müssen die Faktoren geklärt werden, die diesen ausgelösen. (siehe gegensätzliche Bestrebungen als Auslösefaktoren weiter oben)
Zudem:
Wie kann der Widerstand eingeordnet und bewertet werden?

A) Ist der Widerstand ein Feld für Verbesserungen?
Fragen dazu: Was müssen die Beteiligten zur Weiterentwicklung der Zusammenarbeit optimieren, damit sie zufrieden sind? Geht es um Macht, Status, Konzepte, Strukturen, Prozesse, Finanzen, Rechtsformen etc.?
 
B) Ist der Widerstand ein Zeichen unterschiedlicher Führungs- und Managementstile?
Frage: Wenn ja, können die Unterschiedlichkeiten angepasst werden oder ein Verständnis für einander erzeugt werden?
Diese Bewertung könnte als Anlass zur Reflexion und für einen gemeinsamen Dialog genommen werden, um die Verhaltensweisen zu hinterfragen und sich zu verständigen.
 
C) Ist der Widerstand ein Zeichen für eine Grenze der Veränderung?
Frage: Wenn ja, kann die dadurch verlangsamte Kooperationsprozesses zu mehr Reflexion führen? Bietet diese Entschleunigung vielleicht die Möglichkeit, die Kooperationsform zu korrigieren und die möglicherweise notwendige Stabilisierung des eigenen Organisationssystems ins Lot zu bringen?
 
D) Ist der Widerstand eine Reaktion auf den Erwartungs- und Anpassungsdruck?
Hierbei wird der Widerstand meist nicht als Anlass zum Lernen genommen, sondern als Grenze der Zusammenarbeit betrachtet. Mit dem Abbruch der Kooperation soll die unternehmerische Selbstbestimmung zurückgewonnen werden.

Kooperationsmanagement für den Umgang mit Widerständen

Wie oben erklärt, entstehen Widerstände aus unterschiedlichen Gründen und können verschieden gedeutet werden. Der Umgang mit dem Widerstand selbst kann ebenfalls nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen.
Franz beschreibt vier unterschiedliche Bearbeitungsmöglichkeiten – abhängig von der Bewertung des Widerstands und der Orientierung an eigenen Zielen oder den Belangen des Kooperationspartners:

Quelle: Franz, M. (2013), S. 35

Folgende Handlungsmöglichkeiten stehen zur Wahl:

1) Ausweichen: Hier ist die Motivation einer Kooperation im Vordergrund. Wird die Motivation eines Partners als schwach eingeschätzt, wird die Kooperation in geringerer Intensität als bisher weitergeführt. Einer der Akteure sucht als Lösung für sich neue Partner, um einen Ausgleich zur bisherigen, schwierigen Kooperationssituation herzustellen.
 
2) Ausbau: Bei dieser Option wird die Kooperation weiter ausgebaut – durch kooperative Aushandlungsprozesse: Der störende Konflikt wird thematisiert, die Ursachen be-sprochen und die gemeinsamen Interessen zur Kurskorrektur in den Mittelpunkt ge-stellt. Bei diesem Relaunch der Kooperation werden die Vereinbarungen neu geregelt, damit sich ein „Gleichschritt“ entwickeln kann.
 
3) Anpassung: Bei diesem Bearbeitungsweg unterwirft sich einer der Partner dem Bedürfnis des anderen: Macht und Abhängigkeit spielen eine Rolle. Meist fußt die Zusammenarbeit auf Skepsis und Zweifel; es fehlt an Vertrauen. Kosten und Nutzen werden abgewogen. Beim Fortgang der Kooperation wechselt der Widerstand immer wieder die Seiten – mal ist der eine Partner resistent, mal der andere.
 
4) Abbruch: Die Kooperation wird beendet, weil ein gemeinsamer Nenner nicht weiter im Mittelpunkt steht. Standpunkte sind nicht in Übereinstimmung zu bringen; gewünschte Verhaltensänderungen bleiben aus. Es fehlt an Motivation, die Widerstände gemeinsam zu bearbeiten und nach einer Lösung zu suchen. Der Abbruch führt oft dazu, anschließend das Profil der eigenen Organisation wieder zu schärfen bzw. gezielt Folgekooperationen einzugehen.

In der Praxis stehen diese oben genannten Handlungsoptionen meist nicht in reiner Form auf; sie mischen sich oder verlaufen nacheinander.

Tipps für gelingende Kooperation: Ziele und Interessen in den Mittelpunkt stellen
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Tipps für gelingende Kooperation

• Wählen Sie den Kooperationspartner sowohl nach strategischen Gesichtspunkten wie nach der gemeinsamen Wertebasis und Kooperationsbereitschaft/Kooperationskompetenz aus.
• Fragen Sie sich im Voraus, ob das Miteinander auch auf der Beziehungsebene tragfähig sein wird: Ist die Beziehung ausreichend von Empathie geprägt? Ist Vertrauen möglich – auch in Krisenzeiten?
• Klären Sie rechtzeitig Themen wie Rechtsform, Nutzungsrechte für gemeinsame Produkte, Wissen und Ideen etc.
• Verständigen Sie sich im Vorwege mit dem Kooperationspartner über Strategien und Vorgehensweisen zur Klärung von Widerständen und Konflikten. Und wenn Missstimmungen und Spannungen entstehen, betrachten Sie diese als „natürlichen“ Bestandteil von Kooperationen.
• Analysieren und beurteilen Sie auftretenden Konflikte und Widerstände. Nehmen Sie Widerstand grundsätzlich als Anlass für Reflexion und Verbesserung.
• Denken Sie über Ihre Bereitschaft nach, Konflikte zu verhandeln, indem Sie und Ihr Kooperationspartner Ziele und Interessen in den Mittelpunkt stellen.
• Treffen Sie keine voreiligen und unbedachten Entscheidungen, die Sie und die Kooperationspartner beschädigen. Lassen Sie die Entscheidung über die richtige Handlungsoption reifen.
• Lassen Sie sich nach einem Kooperationsabbruch nicht entmutigen. Suchen Sie – und nach einer gewissen Auszeit und mit entsprechendem Ziel – erneut eine Kooperation. Gehen Sie nach den ersten Erfahrungen noch gezielter bei der Auswahl und achtsamer bei der Kooperation selbst vor.

Viel Erfolg!
 
Literatur:

• Franz, M. (2013): Wege zu einer gelasseneren Kooperationspraxis: Bausteine eines widerstandssensiblen Kooperationsmanagements, In: Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung, 02/2013, S. 32-38
• Franz, M. (2014): Auftreten, Bearbeitung und Bedeutung von Widerstand in Kooperationen der Weiterbildung, URL: www.die-bonn.de/doks/2014-widerstand-01.pdf (Abruf am 08.03.16)

 
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Sie finden in diesem Zusammenhang auch immer den Hinweis, wie erfolgskritisch und wegweisend der Zeitraum der ersten drei Monate sei.

Diese Tatsache ist nicht von der Hand zu weisen. Es ist jedoch nicht so, dass nach drei Monaten alles ganz leicht wird und sich keine Schwierigkeiten mehr zeigen. Häufig ist das Gegenteil der Fall:
Führung wird anspruchsvoller!

Ich habe etliche Coaching-Kunden, die sich auf eigene Faust und bestens strukturiert auf die Anfangszeit einer neuen Position vorbereitet haben. Sie haben mit viel Schwung die neuen Leitungsaufgaben übernommen. Nach einem halben Jahr stecken sie trotzdem in verzwickten Führungssituationen und suchen ernsthaft nach neuen Handlungsstrategien.

Was erleben Führungskräfte – besonders Führungsnewcomer – häufig nach einem halben Jahr?

Bei den Mitarbeitenden  stellen sie zum Beispiel fest, dass diese…
• offen Kritik am Führungsstil äußern.
• Vorgaben nicht umsetzen.
• nicht auf die E-Mails reagieren.
• Arbeitszeiten nicht einhalten.
• versteckt um Macht und Einfluss kämpfen.
• unmotiviert und lustlos sind.
• häufig krank sind.

Beim Team  beobachten sie…

• Konflikte: Teammitglieder lästern und verbreiten Gerüchte. Einige Mitglieder fühlen sich ausgegrenzt.
• Das Team erreicht nicht die gewünschten qualitativen und wirtschaftlichen Ergebnisse.

Was die eigene Situation  anbelangt, nehmen sie wahr:

• Sie erhalten wichtige Informationen des Hausflurfunkes nicht, weil die Kollegen auf Augenhöhe sie ignorieren.
• Eigene Ideen können nicht umgesetzt werden, weil die Unterstützung bei den Vorgesetzten fehlt.
• Der Druck von oben und von unten nimmt zu, der persönliche Stress wächst. Sie befinden sich wie in einem „Tunnel“.
• Die Begeisterung des Anfangs schwindet, und sie zweifeln an ihren Fähigkeiten.
• Die Familie und Freunde sind enttäuscht und rebellieren, weil sie kaum mehr Zeit für Gemeinsamkeiten finden.

Der Honeymoon ist vorbei

Als Führungskraft ist Ihnen klar geworden, der „Welpenschutz“, der bei der Führungsübernahme noch zugesprochen worden ist, gilt nicht mehr. Der „Honeymoon“ mit dem Team ist vorbei; jetzt geht es zur Sache!
Als neue Führungskraft müssen Sie erkennen, dass für die Führung

• formale Macht,
• Belohnungs- oder Bestrafungssysteme,
• Kompetenzen und Expertenstatus
• oder persönliche Überzeugungskraft

für sich alleine nicht ausreichend sind, um ein gutes Arbeitsklima, gewünschte Ziele und motivierte Mitarbeitende zu erreichen.
Besonders als Führungsnewcomer müssen Sie eingestehen, dass der Rollenwechsel schwieriger als gedacht ist – besonders dann, wenn sie intern von der Fach- zur Führungskraft aufgestiegen sind.

Fragen, die neue Führungskräfte beschäftigen:

• Wie meistere ich schwierige Situationen?
• Wie kann ich die Teamarbeit wirksam unterstützen?
• Wie finde ich meine persönliche Zufriedenheit in der Führungstätigkeit?
• Wie entwickle ich mich weiter?

Wenn Führungskräfte in einer solchen Situation deshalb zum Führungscoaching kommen,
wünschen sie sich…

• schnell Rollenklarheit zu finden.
• das Selbstmanagement zu verbessern.
• konkrete Tipps für den Umgang mit schwierigen Mitarbeitenden und komplexen Führungssituationen zu erhalten.

Was bedeutet Führung für Sie?

Wenn ich diese Frage zu Beginn eines Führungscoachings stelle, kommen die unterschiedlichsten Vorstellungen zum Ausdruck. Denn jeder hat ein eigenes Verständnis von Führung – abhängig von Motiven und Werten, von Interessen und Zielen, von Glaubenssätzen, Sozialisation und Erfahrungen.

Dass sich diese persönliche Ebene auf das Führungsverhalten und die Führungsqualität auswirkt, wird schnell klar, auch wenn es eine Weile dauert, bis genau erkannt wird, worin der eigene Anteil an den momentan schwierigen Situationen besteht.

Jedoch, Persönlichkeitsaspekte sind nicht das einzige, was zählt, damit Führung wirksam wird und gelingt (auch wenn einige Coaches hin und wieder zum Beispiel behaupten, die persönliche Haltung reiche aus).



©Fyle – Fotolia.com

Führung wird durch vier verschiedene Komponenten beeinflusst:

• durch die eigene Persönlichkeit: Was ist Ihr persönliches Führungsverständnis? Ihre Motive, Werte und Antreiber? Ihre eigenen Bedürfnisse und Interessen? Ihre Kompetenzen und Talente?
• durch die Mitarbeitenden, Kollegen, Vorgesetzte: Was sind ihre Interessen, Bedürfnisse und Ziele? Welche Stärken und Schwächen haben Sie? Was sind ihre Erwartungen an die Zusammenarbeit mit Ihnen?
• durch die konkreten Führungssituationen: Was sind die Rahmenbedingungen? Die Ziele, Aufgaben und Anforderungen?
• durch das System des Unternehmens/der Organisation: Was sind die äußeren Einflüsse? Die Struktur und Prozesse? Zahlen, Daten, Fakten? Welche Erwartungen und Rollenfunktionen? Welche geheimen Spielregeln? Wie ist die Unternehmenskultur?

Führung ist dynamisch und interaktiv

Der Umfang dieser Elemente lässt erahnen, wie schwierig Führung ist und dass Führung nicht statisch sein kann, sondern immer wieder neu und dynamisch durch Verständigung ausgehandelt werden muss.

Wenn also Führungskräfte nach einem halben Jahr zum Coaching kommen, müssen die bestehenden Konflikte und schwierigen Situationen unter allen vier Gesichtspunkten betrachtet werden, um daraus neue Handlungsschritte abzuleiten:
Wo und wie kann ich ansetzen, um die Zusammenarbeit zu verbessern und mein Führungshandeln wirksamer zu gestalten? Bei mir, bei den Menschen in meinem Arbeitsfeld, bei der konkreten Situation, beim System?

Hier gibt es keine einfachen, oft auch keine eindeutigen und in jedem Fall nur individuelle Antworten. Jedoch, es gibt große Befriedigung bei den Führungskräften, wenn es gelingt, wieder neuen Gestaltungs- und Handlungsspielraum zu erfahren, Akzeptanz und Vertrauen zu erweitern.

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Führung ist ein dynamischer Aushandlungsprozess
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Was hilft zur Rollenklarheit nach circa einem halben Jahr?

• Aus dem Führungsalltag heraustreten, innehalten und Rückschau auf die vergangenen Monate halten.
• Schwierige Situationen unter die Lupe nehmen und reflektieren, worin der eigene Anteil liegt und was systembedingt kompliziert ist.
• Die Erwartungen der wichtigsten Bezugsgruppen klären und einen eigenen Standpunkt dazu finden.
• Feedback zum Führungsverhalten erbitten.
• Neue Handlungsstrategien planen .
• Sich mit Kollegen und wichtigen Promotoren im Unternehmen vernetzen.
• Eigene Entwicklungsschritte für die nächsten Monate initiieren.
• Bewusste Auszeiten nehmen, sich von Familie und Freunden unterstützen lassen und Freizeitaktivitäten genießen!

Und noch ein Tipp für Sie: Haben Sie Geduld mit Ihrer eigenen Entwicklung! Es dauert circa zwei bis drei Jahre, bis Sie als Führungskraft wirklich integriert sind und sagen können: Jetzt habe ich in meinem Verantwortungsbereich und im Unternehmen richtig Fuß gefasst, bin akzeptiert und genieße Vertrauen.

 
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